中建政研智库| 集团管控与内部控制体系整合的思路探讨
作者：企业服务事业群咨询总监李国军
基于中建政研企业管理咨询服务实践，笔者发现国内“集团型”企业在推进集团管控体系建设过程中，往往按照“总部功能定位与集团管控模式”、“组织机构与部门职能设计”、“权责体系设计”、“制度与流程设计”、“子公司核心人员绩效与激励机制设计”等模块进行逻辑展开，完成相关规则设计。另外，基于公司治理需要，“集团型”企业构建内部控制体系的过程中也涉及到“组织机构与部门职能设计”、“权责体系设计”、“制度与流程设计”三个模块，从管理实践看，集团管控体系与内部控制体系各有各的目的，但都有“控”的属性，且都服务于企业战略落地与业务管理，模块重合度高应属正常，同时在体系规划过程中更有必要将两者深度整合、融合。笔者在咨询实践中发现相当多的企业并未理清两者之间的关系，甚至认为，集团管控与内部控制不管是体系层面还是要素层面都应该是各自独立，以至于出现“集团管控制度汇编”与“内部控制制度汇编”并存的这种极端情形，着实给企业经营造成困扰。基于此，笔者就两体系融合进行了一些理论与实践的探讨，希望通过本文跟读者做沟通交流，以资借鉴。
一、浅析集团管控体系建设与运作
什么是“集团管控”？该如何定义？基于广泛的咨询实践，笔者认为“集团管控”应是组织管理的一个子范畴，是指集团型企业的总部或者管理高层，为了实现集团的战略目标，在集团发展壮大过程中，通过对下属企业或部门采用层级的管理控制、资源的协调分配、经营风险控制等策略和手段，使得集团组织架构和业务流程达到最佳运作效率的管理体系。其核心是权力制衡，也是在多层级委托代理关系设计与运作中寻找“自洽”的状态，为集团实现战略意图服务，最终获得企业价值的提升，股东价值的最大化。实践中，梳理集团管控的目的往往是为了解决企业中可能存在的以下问题，具体为：
1、集团化管理模式的选择。在集团集权与分权上，以及对下属企业控制的“度”上难以把握；
2、集团化管理中的平衡。集团资源分配难以在不同企业之间平衡，对下属单位的考核也难以达成平衡；
3、集团战略的贯彻执行。集团战略目标的贯彻执行往往存在相当大的难度，下属企业在短期目标与长期目标之间难以做到与集团同步；集团对外部环境的反应有时并没有下属企业敏感，外部环境变化时，战略调整不及时；
4、集团组织结构与下属企业的职能衔接。集团总部与下属单位的组织机构往往存在不同的形式，集团职能部门与下属企业相关机构对应关系设计混乱，不能有效衔接。
为解决类似上述的集团管控问题，笔者认为需要按照以下模式，展开体系性规划与设计。
落实到具体实践，需要完成如下领域的规划与设计工作，具体为：
1、总部功能定位与集团管控模式设计
基于公司发展战略，结合内外经营环境、现有组织能力评估、以及各分子公司（业务线）战略地位、发展阶段、资源相关度等因素，设定或选择适用的集团管控模式。企业选择管控模式时，（站在集团总部角度）从相对集权到相对分权划分为操作型管控、战略型管控、财务型管控，亦或是一些中间状态，比如介于操作型管控、战略型管控之间的战略操作型管控。不同分子公司（业务线）集团管控模式可能不同，在各分子公司（业务线）管控模式确定基础上，即可归纳、集成梳理、定义集团总部的功能定位。
2、总部组织机构与部门职能设计
在厘清集团总部功能定位基础上，深度结合“集团发展战略、总体功能定位、集团管控需求、公司治理需要、当下核心职能、组织功能扩展”等因素，规划或设置集团总部组织机构，定义部门核心职能，细化设计部门职能。在此过程中，对各分子公司（业务线）需要明确集团总部该管哪些？不该管哪些？
3、对子公司的治理体系设计与母子公司授权体系设计
集团总部功能定位和部门职能明确后，纵向穿透，即可开启子公司层面的治理体系以及母子公司授权体系设计工作。因操作性内容高度交叉，通常“对子公司的治理体系设计”与“母子公司授权体系设计”并行展开，集团总部功能定位厘清也就意味着分子公司的功能定位已经清晰化，在集团总体的组织机构管理原则指导下，基于《公司法》等相关法律法规实施子公司治理体系设计，明确子公司层面 “三（或四）会一层”的设置方案和机构权力、职能、议事规则等。
4、制度与流程设计
承接前述按照价值链梳理的管控链条，基于集团管控的需要，梳理各职能管理活动、业务管理活动的环节构成、运作特征、操作细则等，结合各管控链条的权责关系，以制度和（或）流程的方式展开“管控规则”细化设计，输出“制度汇编”、“流程汇编”相关文本。
5、子公司核心人员绩效与激励机制设计
子公司核心人员的绩效评价与激励是集团总部对分子公司管理中最重要的内容，通常采用BSC的结构设定子公司核心人员的绩效评价指标，并结合子公司功能定位、发展阶段、集团内战略地位等因素设计相应的激励机制，以及具体的工作流程和相关制度。
二、浅析内部控制体系建设与运作
内部控制简称“内控”，作为组织能力建设的一个子范畴，产生于美国，1949年美国注册会计师协会审计程序委员会对内部控制首次作出定义,即内部控制包括企业为了保护资产、检查会计数据的准确性和可靠性、提高经营效率、遵循既定的管理方针等所采用的组织工作及各种协调方法和措施。从字面可以看出，此时的内部控制涵盖内部会计控制和内部管理控制。
自此，内部控制一词便高频度出现在国内企业经营、投资融资、运营管理等领域。《企业内部控制基本规范》对内部控制的解构可以概括为三个五，即：五个目标、五项原则、五大要素，即：
五个目标：合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进企业实现发展战略。
相比于COSO，我国财政部对内部控制目标进行了扩展与创新，增加了“资产安全”、“促进企业实现发展战略”两项。
五项原则：全面性、重要性、制衡性、适应性及成本效益原则。
五大要素：内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督。
1、组织战略与经营目标解读
内部控制体系建设与运作应服务于组织战略落地和经营目标达成，所以，内部控制体系建设的第一步应从组织战略与经营目标解读开始，通过深入解读，厘清组织战略与经营目标对组织能力（当下、未来）的要求。
2、业务（或职能）体系梳理与活动解析
组织能力建设须与“业务或职能管理”融为一体，脱离“业务或职能管理”谈组织能力是不成立的，也即，只有内部控制体系相关要求与“业务或职能管理”活动充分融合，才能作用于组织能力提升、服务于企业经营目标达成、支撑战略落地。因此，梳理组织的业务（或职能）管理体系是内部控制体系建设与运作的关键步骤，且应覆盖或超过《企业内部控制应用指引》的范围，做到全要素、全过程、全环节，无盲点。在梳理业务（或职能）管理体系过程中，并行开展业务（或职能）管理活动解析，解析业务（或职能）管理活动各环节的5M1E，准确把握业务（或职能）管理活动运作特征和“5M1E组合效应”，这是一项非常基础性的工作，其有效开展将为内部控制要求与“业务或职能管理规则”的充分融合做好铺垫。
3、风险源识别与风险控制矩阵设计
基于组织战略与经营目标解读结果，结合内外经营环境，以及业务（或职能）管理活动解析所确认到的组织能力现状，识别、表述内部控制体系的风险源，实操中通常分为战略风险、财务风险、市场风险、运营风险、法律风险五类，最后输出《风险源库》。进而开展风险评估，针对各风险源，根据风险发生可能性、风险影响程度作出判断，实施风险分层，并基于风险源评价结果，在对全部风险源规划和设计风险应对策略（风险承担、风险规避、风险转移、风险控制）基础上，整合上述信息输出《风险控制矩阵》。
4、组织机构与部门职能建议
《企业内部控制基本规范》中对组织机构、公司治理提出了很多“内控视角”下的要求，在内部控制体系建设过程中，对公司治理、组织机构设置、机构职能进行优化是大概率事件，特别是“不相容职务分离控制、授权审批控制、会计系统控制、财产保护控制、预算控制、运营分析控制和绩效考评控制”等内部控制措施的落地，往往需要企业作出组织性、体系性安排，并直接影响机构职能设置，所以，在内部控制体系建设与运作过程中，（必要时）提出组织机构与部门职能优化建议是一种常态。
5、权责体系设计
内部控制措施中最常见、常用的是“授权审批控制”，内部控制体系的“授权审批控制”要求企业根据常规授权和特别授权的规定，明确各岗位办理业务和事项的权限范围、审批程序和相应责任。要求企业编制常规授权的权限指引，规范特别授权的范围、权限、程序和责任，严格控制特别授权。常规授权是指企业在日常经营管理活动中按照既定的职责和程序进行的授权。特别授权是指企业在特殊情况、特定条件下进行的授权。要求企业对于重大的业务和事项，应当实行集体决策审批或者联签制度，任何个人不得单独进行决策或者擅自改变集体决策。
6、制度与流程设计
内部控制体系建设最终要落实到“规则”上，准确地讲，要落实到“业务（或职能）管理活动的规则”上，内部控制措施所谈的“不相容职务分离控制、授权审批控制、会计系统控制、财产保护控制、预算控制、运营分析控制和绩效考评控制等”，也需要与具体的业务（或职能）管理活动结合，才能输出组织适用的规则。
7、内部控制体系规范性文件输出
实践中，基于《企业内部控制基本规范》构建的企业内部控制体系，往往需要结合上市规则、监管要求和自身管理需求，设计和输出《内部控制手册》和《内部控制评价手册》等规范性文件。
三、集团管控与内部控制体系整合构建的系统思考
1、从体系的逻辑内涵看，集团管控与内部控制体系是可以整合的。在人类社会的工商业实践中，为提升价值创造能力，保持经营与运营稳健性，针对工商企业治理出现了各种各样的管理体系，比如：质量管理体系、环境管理体系、目标管理体系、合规管理体系、惩防体系、风险管理体系、社会责任体系等等。这些体系有的是官方推动，有的是民间推动，有的是市场推动，各体系从不同侧面对公司治理提出要求，但最终都落实到组织能力建设上。实践中，我们看到，在提升企业治理能力同时，多体系林立也给企业带来一定的困扰，体系整合的必要性日渐突出。
同样，集团管控与内部控制体系也是如此，两者皆是组织能力建设的一个子范畴，基于管理实践与理论总结，笔者认为，两者在如下几方面的共性特征明显。
1）共同服务于企业战略。在集团管控的定义中，非常明确的指出实现集团公司战略目标是开展“管控规则”安排的最终目的，也即，后续所有涉及管控的规则安排皆是围绕这个初衷；在内部控制体系中，《企业内部控制基本规范》五大目标的最高目标为“促进企业实现发展战略”，也即，前四项是初级目标、中级目标，而保障战略落地才是最终目标。
2）同样基于委托代理理论。集团管控涉及多主体、多层级、多层级主体，授权体系及管控关系设计皆基于委托代理理论；而内部控制体系涉及的常规授权和特别授权，及相关制衡机制设计要求，也是基于委托代理理论，在此维度，两者的实质性内涵一致，目的皆在于“权力制衡”。
3）共同服务于公司治理与组织管理。集团管控属于组织管理范畴，但又与公司治理相互渗透、彼此交融；内部控制体系属于公司治理范畴，但体系设计上，又与组织管理相互融合。两者在与业务活动、管理活动、经济活动深度融合过程中，其未来价值走向将逐步趋同。
2、从企业管理具体实践看，集团管控与内部控制体系是可以整合的。梳理集团管控与内部控制体系建设过程中（可能）涉及的作业模块，如下：
四、总结
综上所述，集团管控体系与内部控制体系是可以整合的，实践中也必须予以整合。笔者2018年服务过山东国资委所属某国企LT集团的“双控（管控、内控）体系建设项目”，即是按照上述技术路线展开，并在“组织机构与部门职能设计”、“权责体系设计”、“制度与流程设计”过程中整合展开。在确保集团管控体系、内部控制体系各自完整性的基础上，共性的技术环节合并执行，同时兼顾并满足集团管控体系、内部控制体系的要求。从结果看，在满足集团公司上市对内部控制体系要求的基础上，同时解决了集团总部与9家子公司间的管控关系设计及具体管控规则安排，文本减少了，增强了客户价值感受。
作者：企业服务事业群咨询总监李国军
基于中建政研企业管理咨询服务实践，笔者发现国内“集团型”企业在推进集团管控体系建设过程中，往往按照“总部功能定位与集团管控模式”、“组织机构与部门职能设计”、“权责体系设计”、“制度与流程设计”、“子公司核心人员绩效与激励机制设计”等模块进行逻辑展开，完成相关规则设计。另外，基于公司治理需要，“集团型”企业构建内部控制体系的过程中也涉及到“组织机构与部门职能设计”、“权责体系设计”、“制度与流程设计”三个模块，从管理实践看，集团管控体系与内部控制体系各有各的目的，但都有“控”的属性，且都服务于企业战略落地与业务管理，模块重合度高应属正常，同时在体系规划过程中更有必要将两者深度整合、融合。笔者在咨询实践中发现相当多的企业并未理清两者之间的关系，甚至认为，集团管控与内部控制不管是体系层面还是要素层面都应该是各自独立，以至于出现“集团管控制度汇编”与“内部控制制度汇编”并存的这种极端情形，着实给企业经营造成困扰。基于此，笔者就两体系融合进行了一些理论与实践的探讨，希望通过本文跟读者做沟通交流，以资借鉴。
一、浅析集团管控体系建设与运作
什么是“集团管控”？该如何定义？基于广泛的咨询实践，笔者认为“集团管控”应是组织管理的一个子范畴，是指集团型企业的总部或者管理高层，为了实现集团的战略目标，在集团发展壮大过程中，通过对下属企业或部门采用层级的管理控制、资源的协调分配、经营风险控制等策略和手段，使得集团组织架构和业务流程达到最佳运作效率的管理体系。其核心是权力制衡，也是在多层级委托代理关系设计与运作中寻找“自洽”的状态，为集团实现战略意图服务，最终获得企业价值的提升，股东价值的最大化。实践中，梳理集团管控的目的往往是为了解决企业中可能存在的以下问题，具体为：
1、集团化管理模式的选择。在集团集权与分权上，以及对下属企业控制的“度”上难以把握；
2、集团化管理中的平衡。集团资源分配难以在不同企业之间平衡，对下属单位的考核也难以达成平衡；
3、集团战略的贯彻执行。集团战略目标的贯彻执行往往存在相当大的难度，下属企业在短期目标与长期目标之间难以做到与集团同步；集团对外部环境的反应有时并没有下属企业敏感，外部环境变化时，战略调整不及时；
4、集团组织结构与下属企业的职能衔接。集团总部与下属单位的组织机构往往存在不同的形式，集团职能部门与下属企业相关机构对应关系设计混乱，不能有效衔接。
为解决类似上述的集团管控问题，笔者认为需要按照以下模式，展开体系性规划与设计。
落实到具体实践，需要完成如下领域的规划与设计工作，具体为：
1、总部功能定位与集团管控模式设计
基于公司发展战略，结合内外经营环境、现有组织能力评估、以及各分子公司（业务线）战略地位、发展阶段、资源相关度等因素，设定或选择适用的集团管控模式。企业选择管控模式时，（站在集团总部角度）从相对集权到相对分权划分为操作型管控、战略型管控、财务型管控，亦或是一些中间状态，比如介于操作型管控、战略型管控之间的战略操作型管控。不同分子公司（业务线）集团管控模式可能不同，在各分子公司（业务线）管控模式确定基础上，即可归纳、集成梳理、定义集团总部的功能定位。
2、总部组织机构与部门职能设计
在厘清集团总部功能定位基础上，深度结合“集团发展战略、总体功能定位、集团管控需求、公司治理需要、当下核心职能、组织功能扩展”等因素，规划或设置集团总部组织机构，定义部门核心职能，细化设计部门职能。在此过程中，对各分子公司（业务线）需要明确集团总部该管哪些？不该管哪些？
3、对子公司的治理体系设计与母子公司授权体系设计
集团总部功能定位和部门职能明确后，纵向穿透，即可开启子公司层面的治理体系以及母子公司授权体系设计工作。因操作性内容高度交叉，通常“对子公司的治理体系设计”与“母子公司授权体系设计”并行展开，集团总部功能定位厘清也就意味着分子公司的功能定位已经清晰化，在集团总体的组织机构管理原则指导下，基于《公司法》等相关法律法规实施子公司治理体系设计，明确子公司层面 “三（或四）会一层”的设置方案和机构权力、职能、议事规则等。
4、制度与流程设计
承接前述按照价值链梳理的管控链条，基于集团管控的需要，梳理各职能管理活动、业务管理活动的环节构成、运作特征、操作细则等，结合各管控链条的权责关系，以制度和（或）流程的方式展开“管控规则”细化设计，输出“制度汇编”、“流程汇编”相关文本。
5、子公司核心人员绩效与激励机制设计
子公司核心人员的绩效评价与激励是集团总部对分子公司管理中最重要的内容，通常采用BSC的结构设定子公司核心人员的绩效评价指标，并结合子公司功能定位、发展阶段、集团内战略地位等因素设计相应的激励机制，以及具体的工作流程和相关制度。
二、浅析内部控制体系建设与运作
内部控制简称“内控”，作为组织能力建设的一个子范畴，产生于美国，1949年美国注册会计师协会审计程序委员会对内部控制首次作出定义,即内部控制包括企业为了保护资产、检查会计数据的准确性和可靠性、提高经营效率、遵循既定的管理方针等所采用的组织工作及各种协调方法和措施。从字面可以看出，此时的内部控制涵盖内部会计控制和内部管理控制。
自此，内部控制一词便高频度出现在国内企业经营、投资融资、运营管理等领域。《企业内部控制基本规范》对内部控制的解构可以概括为三个五，即：五个目标、五项原则、五大要素，即：
五个目标：合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进企业实现发展战略。
相比于COSO，我国财政部对内部控制目标进行了扩展与创新，增加了“资产安全”、“促进企业实现发展战略”两项。
五项原则：全面性、重要性、制衡性、适应性及成本效益原则。
五大要素：内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督。
1、组织战略与经营目标解读
内部控制体系建设与运作应服务于组织战略落地和经营目标达成，所以，内部控制体系建设的第一步应从组织战略与经营目标解读开始，通过深入解读，厘清组织战略与经营目标对组织能力（当下、未来）的要求。
2、业务（或职能）体系梳理与活动解析
组织能力建设须与“业务或职能管理”融为一体，脱离“业务或职能管理”谈组织能力是不成立的，也即，只有内部控制体系相关要求与“业务或职能管理”活动充分融合，才能作用于组织能力提升、服务于企业经营目标达成、支撑战略落地。因此，梳理组织的业务（或职能）管理体系是内部控制体系建设与运作的关键步骤，且应覆盖或超过《企业内部控制应用指引》的范围，做到全要素、全过程、全环节，无盲点。在梳理业务（或职能）管理体系过程中，并行开展业务（或职能）管理活动解析，解析业务（或职能）管理活动各环节的5M1E，准确把握业务（或职能）管理活动运作特征和“5M1E组合效应”，这是一项非常基础性的工作，其有效开展将为内部控制要求与“业务或职能管理规则”的充分融合做好铺垫。
3、风险源识别与风险控制矩阵设计
基于组织战略与经营目标解读结果，结合内外经营环境，以及业务（或职能）管理活动解析所确认到的组织能力现状，识别、表述内部控制体系的风险源，实操中通常分为战略风险、财务风险、市场风险、运营风险、法律风险五类，最后输出《风险源库》。进而开展风险评估，针对各风险源，根据风险发生可能性、风险影响程度作出判断，实施风险分层，并基于风险源评价结果，在对全部风险源规划和设计风险应对策略（风险承担、风险规避、风险转移、风险控制）基础上，整合上述信息输出《风险控制矩阵》。
4、组织机构与部门职能建议
《企业内部控制基本规范》中对组织机构、公司治理提出了很多“内控视角”下的要求，在内部控制体系建设过程中，对公司治理、组织机构设置、机构职能进行优化是大概率事件，特别是“不相容职务分离控制、授权审批控制、会计系统控制、财产保护控制、预算控制、运营分析控制和绩效考评控制”等内部控制措施的落地，往往需要企业作出组织性、体系性安排，并直接影响机构职能设置，所以，在内部控制体系建设与运作过程中，（必要时）提出组织机构与部门职能优化建议是一种常态。
5、权责体系设计
内部控制措施中最常见、常用的是“授权审批控制”，内部控制体系的“授权审批控制”要求企业根据常规授权和特别授权的规定，明确各岗位办理业务和事项的权限范围、审批程序和相应责任。要求企业编制常规授权的权限指引，规范特别授权的范围、权限、程序和责任，严格控制特别授权。常规授权是指企业在日常经营管理活动中按照既定的职责和程序进行的授权。特别授权是指企业在特殊情况、特定条件下进行的授权。要求企业对于重大的业务和事项，应当实行集体决策审批或者联签制度，任何个人不得单独进行决策或者擅自改变集体决策。
6、制度与流程设计
内部控制体系建设最终要落实到“规则”上，准确地讲，要落实到“业务（或职能）管理活动的规则”上，内部控制措施所谈的“不相容职务分离控制、授权审批控制、会计系统控制、财产保护控制、预算控制、运营分析控制和绩效考评控制等”，也需要与具体的业务（或职能）管理活动结合，才能输出组织适用的规则。
7、内部控制体系规范性文件输出
实践中，基于《企业内部控制基本规范》构建的企业内部控制体系，往往需要结合上市规则、监管要求和自身管理需求，设计和输出《内部控制手册》和《内部控制评价手册》等规范性文件。
三、集团管控与内部控制体系整合构建的系统思考
1、从体系的逻辑内涵看，集团管控与内部控制体系是可以整合的。在人类社会的工商业实践中，为提升价值创造能力，保持经营与运营稳健性，针对工商企业治理出现了各种各样的管理体系，比如：质量管理体系、环境管理体系、目标管理体系、合规管理体系、惩防体系、风险管理体系、社会责任体系等等。这些体系有的是官方推动，有的是民间推动，有的是市场推动，各体系从不同侧面对公司治理提出要求，但最终都落实到组织能力建设上。实践中，我们看到，在提升企业治理能力同时，多体系林立也给企业带来一定的困扰，体系整合的必要性日渐突出。
同样，集团管控与内部控制体系也是如此，两者皆是组织能力建设的一个子范畴，基于管理实践与理论总结，笔者认为，两者在如下几方面的共性特征明显。
1）共同服务于企业战略。在集团管控的定义中，非常明确的指出实现集团公司战略目标是开展“管控规则”安排的最终目的，也即，后续所有涉及管控的规则安排皆是围绕这个初衷；在内部控制体系中，《企业内部控制基本规范》五大目标的最高目标为“促进企业实现发展战略”，也即，前四项是初级目标、中级目标，而保障战略落地才是最终目标。
2）同样基于委托代理理论。集团管控涉及多主体、多层级、多层级主体，授权体系及管控关系设计皆基于委托代理理论；而内部控制体系涉及的常规授权和特别授权，及相关制衡机制设计要求，也是基于委托代理理论，在此维度，两者的实质性内涵一致，目的皆在于“权力制衡”。
3）共同服务于公司治理与组织管理。集团管控属于组织管理范畴，但又与公司治理相互渗透、彼此交融；内部控制体系属于公司治理范畴，但体系设计上，又与组织管理相互融合。两者在与业务活动、管理活动、经济活动深度融合过程中，其未来价值走向将逐步趋同。
2、从企业管理具体实践看，集团管控与内部控制体系是可以整合的。梳理集团管控与内部控制体系建设过程中（可能）涉及的作业模块，如下：
四、总结
综上所述，集团管控体系与内部控制体系是可以整合的，实践中也必须予以整合。笔者2018年服务过山东国资委所属某国企LT集团的“双控（管控、内控）体系建设项目”，即是按照上述技术路线展开，并在“组织机构与部门职能设计”、“权责体系设计”、“制度与流程设计”过程中整合展开。在确保集团管控体系、内部控制体系各自完整性的基础上，共性的技术环节合并执行，同时兼顾并满足集团管控体系、内部控制体系的要求。从结果看，在满足集团公司上市对内部控制体系要求的基础上，同时解决了集团总部与9家子公司间的管控关系设计及具体管控规则安排，文本减少了，增强了客户价值感受。
被索尼官方放出的TLOUP1的实机画面劝退了。整段演出中有两点我难以接受的地方，一个是图一的那廉价的屏幕空间反射，一个是图二那卡通火焰反射特效。不得不说的是整个游戏的全局光效果是非常震撼的（图三），但正因为整体画面好，所以穿帮的瑕疵就越扎眼。如果是别的制作厂商，我不会在意这点细节。但这游戏可是顽皮狗的第一款PS5原生独占作品，还卖整整70刀，就这样的细节质量我实在是无法在首发阶段下手购买。这糟糕的质量的原因或许是因为这游戏只不过是索尼的PC计划的一个任务？希望顽皮狗的下一部作品能拿出真正符合其应有水平的画面出来。
“人在做，天在看。如果我有这些违反道德、违反戒律的行为，天神、地神等众神肯定会知道，会将此事宣扬于世间，我顿时会臭名遍天下，所有的众生都会歧视我，将来我要堕落恶趣，要遭受无尽、难以忍受的痛苦。”有这种畏惧心，有这种愧疚的感觉，就是惭愧心。如果反复地这样思维，心中有强烈的惭愧之心，这种贪心、欲望自然就会消除，不会继续在相续中产生。
有时候烦恼是很难对治的，尤其是这种欲望很难消除。但是我们有佛法，有方法，然后去运用，去转念，对治烦恼欲望一点都不难。其实念很好转的，这些方法虽然看起来简单，但是真正运用它，都是非常管用的。始终提起惭愧之心而修持，就能对治贪欲。
经常这样反复地思维观修，一定能对治贪心，对治欲望，这是没有问题的。
还有一种方法：观污秽及臭气之相。这才是真正的不净观。
不净观有顿时不净观和次第不净观两种，这里讲得很简单，但是两种方法都讲了。
首先顿时观不净。女身是装有三十六种不净物的袋子，针对男身而言，若对女身生起贪心，就观女身是装有三十六种不净物的袋子。针对女人而言，就观男身是装有三十六种不净物的袋子。很多男女之间喜欢的要命，爱的死去活来，其实身体就是一个不净袋子。你看看，哪有干净的或真正可以接受的。若是将皮、肉、血、骨头、心脏、肺都堆在那里，你肯定会特别害怕，根本不可能接近;会觉得特别恶心，根本不可能去拿或碰。
装有八万种细菌虫聚集的城市。它好比一个城市，但是这个城市里居住的都是细菌虫。现在医学发达了，通过仪器看，身内身外都是细菌，都是一种虫子，密密麻麻的，哪有一处干净的，哪有一处珍贵的?没有。
如夏天腐烂狗尸里充满昆虫般。夏天已经腐烂的狗尸，充满了昆虫。把男身或女身观成这种东西，你还能生起贪心和欲望吗?不会的。为什么叫顿时观不净呢?就是把女身或男身直接观成这样不清净的东西。
次第观不净。首先观尸体变成红色。当对异性生起贪心的时候，先观想把他(她)变成了一具没有灵魂的尸体。这个尸体慢慢变成了红色，然后依次长出脓疱，然后逐渐腐烂，然后发霉，上面有很多蛆虫，密密麻麻地在叮咬。这叫次第不净观。这样想，这样观，贪心就不会生起来，欲望就没有了。这是对治贪心，对治男女之间欲望的。
如果这样还无法对治贪心，就用第三种方法：观成敌人或冤家。
一旦对某人生起贪心或欲望，很难控制的时候，就把对方观想成冤家，平时不用这样想。
女人或男人是损害清净心最大的敌人，如果对异性生起了贪心，就要这样想：我是要保持清净的，而他是自己最大的敌人，因为相续被染污了，不清净了。
杀害解脱之命的冤家，今生我得到了人身，闻到了佛法，皈依了，受戒了，在精进学修，现在出现了这样的对境，然后动心了，生起了贪心，他要夺走我的解脱之命。如果我继续贪欲，继续去做一些下劣的行为，我的解脱之命就断送了，他就是杀害我解脱之命的冤家，所以我要远离他。
捶坏善根之苗芽的冰雹，下冰雹了，会捶坏农民的庄家。这个比喻是说，这个对境——异性如同冰雹，会捶坏我们的善根之苗芽。自己刚刚在相续中生起一点点善根，刚有一点点希求正法的欲望，就出现了这样的对境。如果继续贪着，自己善根之苗芽就会被捶坏。
抢夺所有圆满福德的强盗，如果生起了贪欲心甚至去造业，圆满的福德会消耗穷尽，就相当于圆满的福德被强盗抢走了。
障碍一切善根的魔女，阻碍脱逃轮回之苦的守狱姆。我们在轮回中相当于在监狱里，守狱姆就是看守监狱的人，他阻碍逃脱轮回，引起所有的烦恼皆生之搅乱姆，一切痛苦之根源，犹如地狱烧红的铁屋般。地狱烧红的铁屋千万不能接近。一旦接近了，就会变成焦炭。若是真的行动或者有这样的欲望了，不能再接近，不能再继续。否则你的解脱、智慧之命可能一下就会断掉，就会失去。所以一定要以正知正见对治，尤其是遇到对境的时候，以这些方法去对治。
平时自己也有贪心和欲望，而且有些人贪心和欲望特别重。这样的人虽然没有遇到真正的对境，但是也可以去观想，去对治内心的贪着或欲望，这样贪着和欲望就会消失。这样慢慢反复观修，这些贪心和欲望就会彻底清净。
若以此法还不能对治贪心，就用第四种方法：观欺惑之相。
都是假象、虚幻的，比如幻化出形象圆满的男女或者牛马等各种事物，就像魔术师给我们变魔术一样，欺惑了许多人，但我们看不出来。以前有很多幻术师，他们幻化出来的男女、牛马等万物，在外观上根本看不出来是幻术师幻化的，它并不是真实的，但是一般人看不出来，都觉得是真实的。其实它跟彩虹一样，根本找不到一个实质性的东西，欺诱了许多人。
普通众生都贪执这些本来虚假无有自性、如幻如梦般之法，导致在轮回中受尽痛苦。因为把这些虚幻的、假的东西都当真了。无论是轮回法还是不清净的显现都是虚幻的，都是假的，若是你的心清净了，就会出现很多清净的显现。这些清净的显现都不是虚幻的，是事实存在的。我们凡夫所见到的这些不清净的法都是虚幻的、假的，不是真实存在的。但是众生不知道，都当真了，然后就造业，在轮回中遭受痛苦。其实这些都是虚假的，追求世间的这些利益，得到的利益特别小，付出代价巨大。
对女身或男身生贪心，放不下，实不应理。因为都是虚假的，两个凡夫在一起有什么好的，除了烦恼就是烦恼，除了痛苦还是痛苦。但是你可以转念，把不清净的转化为清净，将烦恼转化为智慧。不是不可以组建家庭，也不是不可以有这种生活。但是你要把真相弄明白，不能糊里糊涂的去面对这些，不能陷入这种虚幻的对境中。无论是女人的形象还是男人的形象，从前总是欺骗我，现在也来欺骗我，我要明白，我要对治，如是观想就能对治贪欲心。观如幻如梦，这种虚幻的女身或男身，这些男女之相都是假的，不要陷入对境中去。
若是自己能够把握心态，这些对境不会伤害你，也不会染污你的相续。若是自己没有智慧，没有对治的能力，就一定会受影响。现在有些人觉得烦恼，痛苦得死去活来，都是因为执着。可以组建家庭，但是互相都要明白这个真相，不要执着，有正确的观念是很重要的。
如果前述方法都无法对治你的贪心，欲望还是存在，那真的是着魔了，要请善知识传授更有力的方法，继续努力对治。
有没有更有力量、更好的对治方法?
主要强调观清净，可以把这些对境直接观想成都是佛、佛母，菩萨、菩萨母，这样贪心和欲望就生不起来。一切众生本来就是佛，有这样的见解，对这些有坚定的信心。众生本来就是佛，本来就是清净的。
比如说这些男身和女身都是佛，都是清净的，这样当下就是净土，贪心、欲望当下就转为智慧了，这是今天讲的第五种方法。这些是对治烦恼，尤其是对治贪心和欲望的最佳方法。
有时候烦恼是很难对治的，尤其是这种欲望很难消除。但是我们有佛法，有方法，然后去运用，去转念，对治烦恼欲望一点都不难。其实念很好转的，这些方法虽然看起来简单，但是真正运用它，都是非常管用的。始终提起惭愧之心而修持，就能对治贪欲。
经常这样反复地思维观修，一定能对治贪心，对治欲望，这是没有问题的。
还有一种方法：观污秽及臭气之相。这才是真正的不净观。
不净观有顿时不净观和次第不净观两种，这里讲得很简单，但是两种方法都讲了。
首先顿时观不净。女身是装有三十六种不净物的袋子，针对男身而言，若对女身生起贪心，就观女身是装有三十六种不净物的袋子。针对女人而言，就观男身是装有三十六种不净物的袋子。很多男女之间喜欢的要命，爱的死去活来，其实身体就是一个不净袋子。你看看，哪有干净的或真正可以接受的。若是将皮、肉、血、骨头、心脏、肺都堆在那里，你肯定会特别害怕，根本不可能接近;会觉得特别恶心，根本不可能去拿或碰。
装有八万种细菌虫聚集的城市。它好比一个城市，但是这个城市里居住的都是细菌虫。现在医学发达了，通过仪器看，身内身外都是细菌，都是一种虫子，密密麻麻的，哪有一处干净的，哪有一处珍贵的?没有。
如夏天腐烂狗尸里充满昆虫般。夏天已经腐烂的狗尸，充满了昆虫。把男身或女身观成这种东西，你还能生起贪心和欲望吗?不会的。为什么叫顿时观不净呢?就是把女身或男身直接观成这样不清净的东西。
次第观不净。首先观尸体变成红色。当对异性生起贪心的时候，先观想把他(她)变成了一具没有灵魂的尸体。这个尸体慢慢变成了红色，然后依次长出脓疱，然后逐渐腐烂，然后发霉，上面有很多蛆虫，密密麻麻地在叮咬。这叫次第不净观。这样想，这样观，贪心就不会生起来，欲望就没有了。这是对治贪心，对治男女之间欲望的。
如果这样还无法对治贪心，就用第三种方法：观成敌人或冤家。
一旦对某人生起贪心或欲望，很难控制的时候，就把对方观想成冤家，平时不用这样想。
女人或男人是损害清净心最大的敌人，如果对异性生起了贪心，就要这样想：我是要保持清净的，而他是自己最大的敌人，因为相续被染污了，不清净了。
杀害解脱之命的冤家，今生我得到了人身，闻到了佛法，皈依了，受戒了，在精进学修，现在出现了这样的对境，然后动心了，生起了贪心，他要夺走我的解脱之命。如果我继续贪欲，继续去做一些下劣的行为，我的解脱之命就断送了，他就是杀害我解脱之命的冤家，所以我要远离他。
捶坏善根之苗芽的冰雹，下冰雹了，会捶坏农民的庄家。这个比喻是说，这个对境——异性如同冰雹，会捶坏我们的善根之苗芽。自己刚刚在相续中生起一点点善根，刚有一点点希求正法的欲望，就出现了这样的对境。如果继续贪着，自己善根之苗芽就会被捶坏。
抢夺所有圆满福德的强盗，如果生起了贪欲心甚至去造业，圆满的福德会消耗穷尽，就相当于圆满的福德被强盗抢走了。
障碍一切善根的魔女，阻碍脱逃轮回之苦的守狱姆。我们在轮回中相当于在监狱里，守狱姆就是看守监狱的人，他阻碍逃脱轮回，引起所有的烦恼皆生之搅乱姆，一切痛苦之根源，犹如地狱烧红的铁屋般。地狱烧红的铁屋千万不能接近。一旦接近了，就会变成焦炭。若是真的行动或者有这样的欲望了，不能再接近，不能再继续。否则你的解脱、智慧之命可能一下就会断掉，就会失去。所以一定要以正知正见对治，尤其是遇到对境的时候，以这些方法去对治。
平时自己也有贪心和欲望，而且有些人贪心和欲望特别重。这样的人虽然没有遇到真正的对境，但是也可以去观想，去对治内心的贪着或欲望，这样贪着和欲望就会消失。这样慢慢反复观修，这些贪心和欲望就会彻底清净。
若以此法还不能对治贪心，就用第四种方法：观欺惑之相。
都是假象、虚幻的，比如幻化出形象圆满的男女或者牛马等各种事物，就像魔术师给我们变魔术一样，欺惑了许多人，但我们看不出来。以前有很多幻术师，他们幻化出来的男女、牛马等万物，在外观上根本看不出来是幻术师幻化的，它并不是真实的，但是一般人看不出来，都觉得是真实的。其实它跟彩虹一样，根本找不到一个实质性的东西，欺诱了许多人。
普通众生都贪执这些本来虚假无有自性、如幻如梦般之法，导致在轮回中受尽痛苦。因为把这些虚幻的、假的东西都当真了。无论是轮回法还是不清净的显现都是虚幻的，都是假的，若是你的心清净了，就会出现很多清净的显现。这些清净的显现都不是虚幻的，是事实存在的。我们凡夫所见到的这些不清净的法都是虚幻的、假的，不是真实存在的。但是众生不知道，都当真了，然后就造业，在轮回中遭受痛苦。其实这些都是虚假的，追求世间的这些利益，得到的利益特别小，付出代价巨大。
对女身或男身生贪心，放不下，实不应理。因为都是虚假的，两个凡夫在一起有什么好的，除了烦恼就是烦恼，除了痛苦还是痛苦。但是你可以转念，把不清净的转化为清净，将烦恼转化为智慧。不是不可以组建家庭，也不是不可以有这种生活。但是你要把真相弄明白，不能糊里糊涂的去面对这些，不能陷入这种虚幻的对境中。无论是女人的形象还是男人的形象，从前总是欺骗我，现在也来欺骗我，我要明白，我要对治，如是观想就能对治贪欲心。观如幻如梦，这种虚幻的女身或男身，这些男女之相都是假的，不要陷入对境中去。
若是自己能够把握心态，这些对境不会伤害你，也不会染污你的相续。若是自己没有智慧，没有对治的能力，就一定会受影响。现在有些人觉得烦恼，痛苦得死去活来，都是因为执着。可以组建家庭，但是互相都要明白这个真相，不要执着，有正确的观念是很重要的。
如果前述方法都无法对治你的贪心，欲望还是存在，那真的是着魔了，要请善知识传授更有力的方法，继续努力对治。
有没有更有力量、更好的对治方法?
主要强调观清净，可以把这些对境直接观想成都是佛、佛母，菩萨、菩萨母，这样贪心和欲望就生不起来。一切众生本来就是佛，有这样的见解，对这些有坚定的信心。众生本来就是佛，本来就是清净的。
比如说这些男身和女身都是佛，都是清净的，这样当下就是净土，贪心、欲望当下就转为智慧了，这是今天讲的第五种方法。这些是对治烦恼，尤其是对治贪心和欲望的最佳方法。
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