今天来聊聊雷克萨斯 RZ 的线控转向～
从方向盘形态上看，雷克萨斯在中国市场可能称为「One Motion Grip」的线控转向技术，和特斯拉新 Model S 上的 Yoke 方向盘都是同一种——轭式方向盘。Model S 的方向盘圈数已经算比较小的了，雷克萨斯的线控转向则更加激进一些：从左到右打死的 Lock-to-lock 约 300 度，一圈不到。相比于特斯拉 Yoke 大到「打死可能需要换手」的圈数，雷克萨斯 One Motion Grip 基本无需换手的设定，显然更适合轭式方向盘的实际使用情景。
和早年英菲尼迪 Q50 采用的线控主动转向 DAS 技术相同，搭载雷克萨斯 One Motion Grip 技术的车辆，是通过电信号和高速总线取代机械结构，完成方向盘和车轮之间的信息传递。不过 One Motion Grip 的转向比是根据实际情况不断变化的，不支持驾驶员自己选择，这点和英菲尼迪的线控主动转向不同。
不过还是想吐槽一点雷克萨斯 RZ 的外形设计：虽然官方声称 RZ 的侧面和雷克萨斯 LC（图 7、图 8）一脉相承，但是后车窗、C 柱和车尾的比例并没有 LC 那种灵动的感觉，反而像丰田雅力士更多些（图 9）......
你觉得 RZ 能接过 RX 的重担、扛起雷克萨斯 SUV 中流砥柱的大旗吗？
#新能源汽车##42HOW[超话]##雷克萨斯#
从方向盘形态上看，雷克萨斯在中国市场可能称为「One Motion Grip」的线控转向技术，和特斯拉新 Model S 上的 Yoke 方向盘都是同一种——轭式方向盘。Model S 的方向盘圈数已经算比较小的了，雷克萨斯的线控转向则更加激进一些：从左到右打死的 Lock-to-lock 约 300 度，一圈不到。相比于特斯拉 Yoke 大到「打死可能需要换手」的圈数，雷克萨斯 One Motion Grip 基本无需换手的设定，显然更适合轭式方向盘的实际使用情景。
和早年英菲尼迪 Q50 采用的线控主动转向 DAS 技术相同，搭载雷克萨斯 One Motion Grip 技术的车辆，是通过电信号和高速总线取代机械结构，完成方向盘和车轮之间的信息传递。不过 One Motion Grip 的转向比是根据实际情况不断变化的，不支持驾驶员自己选择，这点和英菲尼迪的线控主动转向不同。
不过还是想吐槽一点雷克萨斯 RZ 的外形设计：虽然官方声称 RZ 的侧面和雷克萨斯 LC（图 7、图 8）一脉相承，但是后车窗、C 柱和车尾的比例并没有 LC 那种灵动的感觉，反而像丰田雅力士更多些（图 9）......
你觉得 RZ 能接过 RX 的重担、扛起雷克萨斯 SUV 中流砥柱的大旗吗？
#新能源汽车##42HOW[超话]##雷克萨斯#
质量管理有个九段口号，今天我们在哪一段，明天又可以在哪一段呢？
段位一：喊口号
a.管理特征：
缺乏质量意识和专业知识；
缺乏经常性质量活动；
没有独立质量管理部门或人员；
检查力量薄弱，且受制生产管理；
“质量第一”只是定期的质量会议或一个口号;
员工常把质量问题责任归于检查人员；
质量指标没有被制定和分解。
b.质量与可靠性技术应用：
主要应用检验技术；
在生产过程中应用有限预防措施；
靠经验生产，不了解使生产过程稳定的措施方法。
c.质量业绩水平：
不良率、废品率、返修率均很高；
Cpk没有测定。
段位二：听反馈
a.管理特征：
缺乏质量意识和专业知识；
对于质量的要求仅限废品率、返修率；
高层管理层不参与质量活动，通常只介入重要客户抱怨的处理；
有指定的质量部门/人，但承担职能主要是搜集客户反馈处理抱怨；
缺乏对各部门指标考核和管理。
b.质量与可靠性技术应用：
主要应用检验技术；
主要针对客户抱怨制定有限预防措施；
不了解使生产过程稳定的措施方法。
c.质量业绩水平：
不良率、废品率、返修率均很高；Cpk没有测定。
段位三：靠检查
a.管理特征：
配备必要检查人员，主要通过检验保证产品质量；
有独立品质部门，但职能与其他职能分离，常由品质部独立负责产品质量；
仅对生产部进行废品率和返修率指标分解和考核。
b.质量与可靠性技术应用：
主要应用检验技术；
主要针对客户的抱怨制定有限预防措施；
不了解使生产过程稳定的措施方法。
c.质量业绩水平：
不良率、废品率、返修率均很高；
过程能力指数Cpk没有测定。
段位四：抓基础
a.管理特征：
主要通过检验保证产品质量；
有独立品质部，常由品质部独立负责产品质量；
开始重视并开展质量管理的基础性工作，如：质量教育、质量分析、计量管理和标准化等；
仅对生产部门进行废品率和返修率指标分解和考核。
b.质量与可靠性技术应用：
开始使用简单数据分析技术，如：鱼刺图、帕拉图，但仅一般性地用于提高生产过程的质量；
开始分析生产过程中质量不稳定原因，并制定相应措施方法。
c.质量业绩水平：
生产过程中不良率、废品率、返修率开始降低；
过程能力指数Cpk<1.33。
段位五：管现场
a.管理特征：
主要通过检验保证产品质量；
不时组织开展现场的质量改进活动，重视人、机、料、法、环和检验各要素管理；
积极推进现场目视管理、5S管理和作业标准化管理；
有独立品质部，开始和生产部共同负责产品质量。
b.质量与可靠性技术应用：
诸如鱼刺图、帕拉图等QC手段在生产现场被推广使用；
能多方面分析生产过程中质量不稳定原因，并制定相应措施。
c.质量业绩水平：
生产过程中不良率、废品率、返修率开始降低；
过程能力指数Cpk<1.33。
段位六：盯关键
a.管理特征：
通过质量信息统计和工艺过程分析确定影响产品质量关键工序和过程；
通过设立CTQ加强对关键工序和过程的控制；
积极开展QC活动，并按照PDCA循环进行质量改进；
有独立品质部门，由品质部门和生产部门共同负责产品质量。
b.质量与可靠性技术应用：
诸如鱼刺图、帕拉图等QC手段在生产现场被推广使用；
SPC,doe开始在关键工序和过程中使用；
能多方面分析生产过程中质量不稳定原因，并制定相应措施。
c.质量业绩水平：
生产过程中不良率、废品率、返修率开始降低；
关键工序和过程能力指数Cpk≈1.33。
段位七：重预防
a.管理特征：
管理层认识到“设计”对质量的影响至关重要，不仅生产和采购部门，设计开发部门也制定了高标准的质量目标；
将质量职责授权到所有职能领域，质量保证部门转化为质量顾问角色；
各个职能部门参与开发过程，使质量问题在源头得以解决。
b.质量与可靠性技术应用：
大量地应用质量设计的方法，如：QFD,DOE,FMEA等；
大量应用预防性质量措施，如Poka-Yoke等。
c.质量业绩水平：
产品不良率、废品率和返修率明显降低；
关键工序和过程能力指数Cpk≈1.33。
段位八：按标准
a.管理特征：
与质量相关所有部门都制定高标准质量目标；
各部门的质量职责得到了充分明确，并能积极参与和开展质量活动；
建立较完善的QMS为保证体系的有效运行，各部门均能自觉遵守相关程序和文件的规定；
质量保证部门主要任务是充当质量顾问。
b.质量与可靠性技术应用：
大量应用质量设计的方法，如：QFD,DOE,FMEA等；
大量应用预防性质量措施，如Poka-Yoke等。
c.质量业绩水平：
产品不良率、废品率和返修率明显降低；
生产质量稳定，关键工序Cpk≈1.33。
段位九：求完美
a.管理特征：
各部门都制定严格质量目标，为追求“零缺陷”而努力；
高层管理者极其重视质量，质量问题不可或缺地被列入高层管理者的议事日程；
大多数员工积极参与“质量改进”活动；质量改进活动成为日常工作的组成部分。
质量改进扩展到所有部门，并形成了跨职能的团队协作。
b.质量与可靠性技术应用：
质量与可靠性工程技术以及实现高质量的方法最大程度地被应用。
c.质量业绩水平：
平均缺陷率<100 ppm，废品率<0.8%， 返修率<0.8% ；
过程能力指数Cpk≈2.0。
段位一：喊口号
a.管理特征：
缺乏质量意识和专业知识；
缺乏经常性质量活动；
没有独立质量管理部门或人员；
检查力量薄弱，且受制生产管理；
“质量第一”只是定期的质量会议或一个口号;
员工常把质量问题责任归于检查人员；
质量指标没有被制定和分解。
b.质量与可靠性技术应用：
主要应用检验技术；
在生产过程中应用有限预防措施；
靠经验生产，不了解使生产过程稳定的措施方法。
c.质量业绩水平：
不良率、废品率、返修率均很高；
Cpk没有测定。
段位二：听反馈
a.管理特征：
缺乏质量意识和专业知识；
对于质量的要求仅限废品率、返修率；
高层管理层不参与质量活动，通常只介入重要客户抱怨的处理；
有指定的质量部门/人，但承担职能主要是搜集客户反馈处理抱怨；
缺乏对各部门指标考核和管理。
b.质量与可靠性技术应用：
主要应用检验技术；
主要针对客户抱怨制定有限预防措施；
不了解使生产过程稳定的措施方法。
c.质量业绩水平：
不良率、废品率、返修率均很高；Cpk没有测定。
段位三：靠检查
a.管理特征：
配备必要检查人员，主要通过检验保证产品质量；
有独立品质部门，但职能与其他职能分离，常由品质部独立负责产品质量；
仅对生产部进行废品率和返修率指标分解和考核。
b.质量与可靠性技术应用：
主要应用检验技术；
主要针对客户的抱怨制定有限预防措施；
不了解使生产过程稳定的措施方法。
c.质量业绩水平：
不良率、废品率、返修率均很高；
过程能力指数Cpk没有测定。
段位四：抓基础
a.管理特征：
主要通过检验保证产品质量；
有独立品质部，常由品质部独立负责产品质量；
开始重视并开展质量管理的基础性工作，如：质量教育、质量分析、计量管理和标准化等；
仅对生产部门进行废品率和返修率指标分解和考核。
b.质量与可靠性技术应用：
开始使用简单数据分析技术，如：鱼刺图、帕拉图，但仅一般性地用于提高生产过程的质量；
开始分析生产过程中质量不稳定原因，并制定相应措施方法。
c.质量业绩水平：
生产过程中不良率、废品率、返修率开始降低；
过程能力指数Cpk<1.33。
段位五：管现场
a.管理特征：
主要通过检验保证产品质量；
不时组织开展现场的质量改进活动，重视人、机、料、法、环和检验各要素管理；
积极推进现场目视管理、5S管理和作业标准化管理；
有独立品质部，开始和生产部共同负责产品质量。
b.质量与可靠性技术应用：
诸如鱼刺图、帕拉图等QC手段在生产现场被推广使用；
能多方面分析生产过程中质量不稳定原因，并制定相应措施。
c.质量业绩水平：
生产过程中不良率、废品率、返修率开始降低；
过程能力指数Cpk<1.33。
段位六：盯关键
a.管理特征：
通过质量信息统计和工艺过程分析确定影响产品质量关键工序和过程；
通过设立CTQ加强对关键工序和过程的控制；
积极开展QC活动，并按照PDCA循环进行质量改进；
有独立品质部门，由品质部门和生产部门共同负责产品质量。
b.质量与可靠性技术应用：
诸如鱼刺图、帕拉图等QC手段在生产现场被推广使用；
SPC,doe开始在关键工序和过程中使用；
能多方面分析生产过程中质量不稳定原因，并制定相应措施。
c.质量业绩水平：
生产过程中不良率、废品率、返修率开始降低；
关键工序和过程能力指数Cpk≈1.33。
段位七：重预防
a.管理特征：
管理层认识到“设计”对质量的影响至关重要，不仅生产和采购部门，设计开发部门也制定了高标准的质量目标；
将质量职责授权到所有职能领域，质量保证部门转化为质量顾问角色；
各个职能部门参与开发过程，使质量问题在源头得以解决。
b.质量与可靠性技术应用：
大量地应用质量设计的方法，如：QFD,DOE,FMEA等；
大量应用预防性质量措施，如Poka-Yoke等。
c.质量业绩水平：
产品不良率、废品率和返修率明显降低；
关键工序和过程能力指数Cpk≈1.33。
段位八：按标准
a.管理特征：
与质量相关所有部门都制定高标准质量目标；
各部门的质量职责得到了充分明确，并能积极参与和开展质量活动；
建立较完善的QMS为保证体系的有效运行，各部门均能自觉遵守相关程序和文件的规定；
质量保证部门主要任务是充当质量顾问。
b.质量与可靠性技术应用：
大量应用质量设计的方法，如：QFD,DOE,FMEA等；
大量应用预防性质量措施，如Poka-Yoke等。
c.质量业绩水平：
产品不良率、废品率和返修率明显降低；
生产质量稳定，关键工序Cpk≈1.33。
段位九：求完美
a.管理特征：
各部门都制定严格质量目标，为追求“零缺陷”而努力；
高层管理者极其重视质量，质量问题不可或缺地被列入高层管理者的议事日程；
大多数员工积极参与“质量改进”活动；质量改进活动成为日常工作的组成部分。
质量改进扩展到所有部门，并形成了跨职能的团队协作。
b.质量与可靠性技术应用：
质量与可靠性工程技术以及实现高质量的方法最大程度地被应用。
c.质量业绩水平：
平均缺陷率<100 ppm，废品率<0.8%， 返修率<0.8% ；
过程能力指数Cpk≈2.0。
#宁波旅游[超话]# #春末五一 宁波去野#
【宁波野草莓（覆盆子）熟了），一起找寻童年的味道】
[微风]坐标：创青路，走地头采摘园，（广博工业园北侧约50米）
[微风]种类：里面可以摘野草莓（覆盆子）、桑葚（还有白桑葚）、番茄（有好几种颜色）
[微风]价格：入园不需要消费，每个人消费30就够了，覆盆子30元/斤，小番茄30元/斤
(by丨yoke应晓宝 ）
【宁波野草莓（覆盆子）熟了），一起找寻童年的味道】
[微风]坐标：创青路，走地头采摘园，（广博工业园北侧约50米）
[微风]种类：里面可以摘野草莓（覆盆子）、桑葚（还有白桑葚）、番茄（有好几种颜色）
[微风]价格：入园不需要消费，每个人消费30就够了，覆盆子30元/斤，小番茄30元/斤
(by丨yoke应晓宝 ）
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