#林晓芸的小基地[超话]#因果是指因果规律。因果规律是佛教认识世界的基本方法，也是世界运行的基本规律。因果规律认为：一名众生，在之前种什么因，之后就会得什么果报。常常讲的种瓜得瓜，种豆得豆即是这个意思。
三世是指过去，现在、未来三世。即无穷无尽的过去世、现在世以及无穷无尽的未来世。
三世因果即是指在通于过去、现在、未来这三世业因和果报。
绵亘过去、现在、未来三世而立因果业感之理。盖以过去之业为因，招感现在之果；复由现在之业为因，招感未来之果。如是因果相续，生死无穷，此即迷界流转之相状。说一切有部更以三世两重之因果说解释十二因缘，即以‘无明、行’为过去之因，招感‘识、名色、六处、触、受’等现在之五果；复以‘爱、取、有’为现在之三因，招感‘生、老死’等未来之两果。对其他宗教只论现在一世或现在、未来二世，此三世因果实为宗教教理之一大特色。
三世是指过去，现在、未来三世。即无穷无尽的过去世、现在世以及无穷无尽的未来世。
三世因果即是指在通于过去、现在、未来这三世业因和果报。
绵亘过去、现在、未来三世而立因果业感之理。盖以过去之业为因，招感现在之果；复由现在之业为因，招感未来之果。如是因果相续，生死无穷，此即迷界流转之相状。说一切有部更以三世两重之因果说解释十二因缘，即以‘无明、行’为过去之因，招感‘识、名色、六处、触、受’等现在之五果；复以‘爱、取、有’为现在之三因，招感‘生、老死’等未来之两果。对其他宗教只论现在一世或现在、未来二世，此三世因果实为宗教教理之一大特色。
中建政研智库| 集团管控与内部控制体系整合的思路探讨
作者：企业服务事业群咨询总监李国军
基于中建政研企业管理咨询服务实践，笔者发现国内“集团型”企业在推进集团管控体系建设过程中，往往按照“总部功能定位与集团管控模式”、“组织机构与部门职能设计”、“权责体系设计”、“制度与流程设计”、“子公司核心人员绩效与激励机制设计”等模块进行逻辑展开，完成相关规则设计。另外，基于公司治理需要，“集团型”企业构建内部控制体系的过程中也涉及到“组织机构与部门职能设计”、“权责体系设计”、“制度与流程设计”三个模块，从管理实践看，集团管控体系与内部控制体系各有各的目的，但都有“控”的属性，且都服务于企业战略落地与业务管理，模块重合度高应属正常，同时在体系规划过程中更有必要将两者深度整合、融合。笔者在咨询实践中发现相当多的企业并未理清两者之间的关系，甚至认为，集团管控与内部控制不管是体系层面还是要素层面都应该是各自独立，以至于出现“集团管控制度汇编”与“内部控制制度汇编”并存的这种极端情形，着实给企业经营造成困扰。基于此，笔者就两体系融合进行了一些理论与实践的探讨，希望通过本文跟读者做沟通交流，以资借鉴。
一、浅析集团管控体系建设与运作
什么是“集团管控”？该如何定义？基于广泛的咨询实践，笔者认为“集团管控”应是组织管理的一个子范畴，是指集团型企业的总部或者管理高层，为了实现集团的战略目标，在集团发展壮大过程中，通过对下属企业或部门采用层级的管理控制、资源的协调分配、经营风险控制等策略和手段，使得集团组织架构和业务流程达到最佳运作效率的管理体系。其核心是权力制衡，也是在多层级委托代理关系设计与运作中寻找“自洽”的状态，为集团实现战略意图服务，最终获得企业价值的提升，股东价值的最大化。实践中，梳理集团管控的目的往往是为了解决企业中可能存在的以下问题，具体为：
1、集团化管理模式的选择。在集团集权与分权上，以及对下属企业控制的“度”上难以把握；
2、集团化管理中的平衡。集团资源分配难以在不同企业之间平衡，对下属单位的考核也难以达成平衡；
3、集团战略的贯彻执行。集团战略目标的贯彻执行往往存在相当大的难度，下属企业在短期目标与长期目标之间难以做到与集团同步；集团对外部环境的反应有时并没有下属企业敏感，外部环境变化时，战略调整不及时；
4、集团组织结构与下属企业的职能衔接。集团总部与下属单位的组织机构往往存在不同的形式，集团职能部门与下属企业相关机构对应关系设计混乱，不能有效衔接。
为解决类似上述的集团管控问题，笔者认为需要按照以下模式，展开体系性规划与设计。
落实到具体实践，需要完成如下领域的规划与设计工作，具体为：
1、总部功能定位与集团管控模式设计
基于公司发展战略，结合内外经营环境、现有组织能力评估、以及各分子公司（业务线）战略地位、发展阶段、资源相关度等因素，设定或选择适用的集团管控模式。企业选择管控模式时，（站在集团总部角度）从相对集权到相对分权划分为操作型管控、战略型管控、财务型管控，亦或是一些中间状态，比如介于操作型管控、战略型管控之间的战略操作型管控。不同分子公司（业务线）集团管控模式可能不同，在各分子公司（业务线）管控模式确定基础上，即可归纳、集成梳理、定义集团总部的功能定位。
2、总部组织机构与部门职能设计
在厘清集团总部功能定位基础上，深度结合“集团发展战略、总体功能定位、集团管控需求、公司治理需要、当下核心职能、组织功能扩展”等因素，规划或设置集团总部组织机构，定义部门核心职能，细化设计部门职能。在此过程中，对各分子公司（业务线）需要明确集团总部该管哪些？不该管哪些？
3、对子公司的治理体系设计与母子公司授权体系设计
集团总部功能定位和部门职能明确后，纵向穿透，即可开启子公司层面的治理体系以及母子公司授权体系设计工作。因操作性内容高度交叉，通常“对子公司的治理体系设计”与“母子公司授权体系设计”并行展开，集团总部功能定位厘清也就意味着分子公司的功能定位已经清晰化，在集团总体的组织机构管理原则指导下，基于《公司法》等相关法律法规实施子公司治理体系设计，明确子公司层面 “三（或四）会一层”的设置方案和机构权力、职能、议事规则等。
4、制度与流程设计
承接前述按照价值链梳理的管控链条，基于集团管控的需要，梳理各职能管理活动、业务管理活动的环节构成、运作特征、操作细则等，结合各管控链条的权责关系，以制度和（或）流程的方式展开“管控规则”细化设计，输出“制度汇编”、“流程汇编”相关文本。
5、子公司核心人员绩效与激励机制设计
子公司核心人员的绩效评价与激励是集团总部对分子公司管理中最重要的内容，通常采用BSC的结构设定子公司核心人员的绩效评价指标，并结合子公司功能定位、发展阶段、集团内战略地位等因素设计相应的激励机制，以及具体的工作流程和相关制度。
二、浅析内部控制体系建设与运作
内部控制简称“内控”，作为组织能力建设的一个子范畴，产生于美国，1949年美国注册会计师协会审计程序委员会对内部控制首次作出定义,即内部控制包括企业为了保护资产、检查会计数据的准确性和可靠性、提高经营效率、遵循既定的管理方针等所采用的组织工作及各种协调方法和措施。从字面可以看出，此时的内部控制涵盖内部会计控制和内部管理控制。
自此，内部控制一词便高频度出现在国内企业经营、投资融资、运营管理等领域。《企业内部控制基本规范》对内部控制的解构可以概括为三个五，即：五个目标、五项原则、五大要素，即：
五个目标：合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进企业实现发展战略。
相比于COSO，我国财政部对内部控制目标进行了扩展与创新，增加了“资产安全”、“促进企业实现发展战略”两项。
五项原则：全面性、重要性、制衡性、适应性及成本效益原则。
五大要素：内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督。
1、组织战略与经营目标解读
内部控制体系建设与运作应服务于组织战略落地和经营目标达成，所以，内部控制体系建设的第一步应从组织战略与经营目标解读开始，通过深入解读，厘清组织战略与经营目标对组织能力（当下、未来）的要求。
2、业务（或职能）体系梳理与活动解析
组织能力建设须与“业务或职能管理”融为一体，脱离“业务或职能管理”谈组织能力是不成立的，也即，只有内部控制体系相关要求与“业务或职能管理”活动充分融合，才能作用于组织能力提升、服务于企业经营目标达成、支撑战略落地。因此，梳理组织的业务（或职能）管理体系是内部控制体系建设与运作的关键步骤，且应覆盖或超过《企业内部控制应用指引》的范围，做到全要素、全过程、全环节，无盲点。在梳理业务（或职能）管理体系过程中，并行开展业务（或职能）管理活动解析，解析业务（或职能）管理活动各环节的5M1E，准确把握业务（或职能）管理活动运作特征和“5M1E组合效应”，这是一项非常基础性的工作，其有效开展将为内部控制要求与“业务或职能管理规则”的充分融合做好铺垫。
3、风险源识别与风险控制矩阵设计
基于组织战略与经营目标解读结果，结合内外经营环境，以及业务（或职能）管理活动解析所确认到的组织能力现状，识别、表述内部控制体系的风险源，实操中通常分为战略风险、财务风险、市场风险、运营风险、法律风险五类，最后输出《风险源库》。进而开展风险评估，针对各风险源，根据风险发生可能性、风险影响程度作出判断，实施风险分层，并基于风险源评价结果，在对全部风险源规划和设计风险应对策略（风险承担、风险规避、风险转移、风险控制）基础上，整合上述信息输出《风险控制矩阵》。
4、组织机构与部门职能建议
《企业内部控制基本规范》中对组织机构、公司治理提出了很多“内控视角”下的要求，在内部控制体系建设过程中，对公司治理、组织机构设置、机构职能进行优化是大概率事件，特别是“不相容职务分离控制、授权审批控制、会计系统控制、财产保护控制、预算控制、运营分析控制和绩效考评控制”等内部控制措施的落地，往往需要企业作出组织性、体系性安排，并直接影响机构职能设置，所以，在内部控制体系建设与运作过程中，（必要时）提出组织机构与部门职能优化建议是一种常态。
5、权责体系设计
内部控制措施中最常见、常用的是“授权审批控制”，内部控制体系的“授权审批控制”要求企业根据常规授权和特别授权的规定，明确各岗位办理业务和事项的权限范围、审批程序和相应责任。要求企业编制常规授权的权限指引，规范特别授权的范围、权限、程序和责任，严格控制特别授权。常规授权是指企业在日常经营管理活动中按照既定的职责和程序进行的授权。特别授权是指企业在特殊情况、特定条件下进行的授权。要求企业对于重大的业务和事项，应当实行集体决策审批或者联签制度，任何个人不得单独进行决策或者擅自改变集体决策。
6、制度与流程设计
内部控制体系建设最终要落实到“规则”上，准确地讲，要落实到“业务（或职能）管理活动的规则”上，内部控制措施所谈的“不相容职务分离控制、授权审批控制、会计系统控制、财产保护控制、预算控制、运营分析控制和绩效考评控制等”，也需要与具体的业务（或职能）管理活动结合，才能输出组织适用的规则。
7、内部控制体系规范性文件输出
实践中，基于《企业内部控制基本规范》构建的企业内部控制体系，往往需要结合上市规则、监管要求和自身管理需求，设计和输出《内部控制手册》和《内部控制评价手册》等规范性文件。
三、集团管控与内部控制体系整合构建的系统思考
1、从体系的逻辑内涵看，集团管控与内部控制体系是可以整合的。在人类社会的工商业实践中，为提升价值创造能力，保持经营与运营稳健性，针对工商企业治理出现了各种各样的管理体系，比如：质量管理体系、环境管理体系、目标管理体系、合规管理体系、惩防体系、风险管理体系、社会责任体系等等。这些体系有的是官方推动，有的是民间推动，有的是市场推动，各体系从不同侧面对公司治理提出要求，但最终都落实到组织能力建设上。实践中，我们看到，在提升企业治理能力同时，多体系林立也给企业带来一定的困扰，体系整合的必要性日渐突出。
同样，集团管控与内部控制体系也是如此，两者皆是组织能力建设的一个子范畴，基于管理实践与理论总结，笔者认为，两者在如下几方面的共性特征明显。
1）共同服务于企业战略。在集团管控的定义中，非常明确的指出实现集团公司战略目标是开展“管控规则”安排的最终目的，也即，后续所有涉及管控的规则安排皆是围绕这个初衷；在内部控制体系中，《企业内部控制基本规范》五大目标的最高目标为“促进企业实现发展战略”，也即，前四项是初级目标、中级目标，而保障战略落地才是最终目标。
2）同样基于委托代理理论。集团管控涉及多主体、多层级、多层级主体，授权体系及管控关系设计皆基于委托代理理论；而内部控制体系涉及的常规授权和特别授权，及相关制衡机制设计要求，也是基于委托代理理论，在此维度，两者的实质性内涵一致，目的皆在于“权力制衡”。
3）共同服务于公司治理与组织管理。集团管控属于组织管理范畴，但又与公司治理相互渗透、彼此交融；内部控制体系属于公司治理范畴，但体系设计上，又与组织管理相互融合。两者在与业务活动、管理活动、经济活动深度融合过程中，其未来价值走向将逐步趋同。
2、从企业管理具体实践看，集团管控与内部控制体系是可以整合的。梳理集团管控与内部控制体系建设过程中（可能）涉及的作业模块，如下：
四、总结
综上所述，集团管控体系与内部控制体系是可以整合的，实践中也必须予以整合。笔者2018年服务过山东国资委所属某国企LT集团的“双控（管控、内控）体系建设项目”，即是按照上述技术路线展开，并在“组织机构与部门职能设计”、“权责体系设计”、“制度与流程设计”过程中整合展开。在确保集团管控体系、内部控制体系各自完整性的基础上，共性的技术环节合并执行，同时兼顾并满足集团管控体系、内部控制体系的要求。从结果看，在满足集团公司上市对内部控制体系要求的基础上，同时解决了集团总部与9家子公司间的管控关系设计及具体管控规则安排，文本减少了，增强了客户价值感受。
作者：企业服务事业群咨询总监李国军
基于中建政研企业管理咨询服务实践，笔者发现国内“集团型”企业在推进集团管控体系建设过程中，往往按照“总部功能定位与集团管控模式”、“组织机构与部门职能设计”、“权责体系设计”、“制度与流程设计”、“子公司核心人员绩效与激励机制设计”等模块进行逻辑展开，完成相关规则设计。另外，基于公司治理需要，“集团型”企业构建内部控制体系的过程中也涉及到“组织机构与部门职能设计”、“权责体系设计”、“制度与流程设计”三个模块，从管理实践看，集团管控体系与内部控制体系各有各的目的，但都有“控”的属性，且都服务于企业战略落地与业务管理，模块重合度高应属正常，同时在体系规划过程中更有必要将两者深度整合、融合。笔者在咨询实践中发现相当多的企业并未理清两者之间的关系，甚至认为，集团管控与内部控制不管是体系层面还是要素层面都应该是各自独立，以至于出现“集团管控制度汇编”与“内部控制制度汇编”并存的这种极端情形，着实给企业经营造成困扰。基于此，笔者就两体系融合进行了一些理论与实践的探讨，希望通过本文跟读者做沟通交流，以资借鉴。
一、浅析集团管控体系建设与运作
什么是“集团管控”？该如何定义？基于广泛的咨询实践，笔者认为“集团管控”应是组织管理的一个子范畴，是指集团型企业的总部或者管理高层，为了实现集团的战略目标，在集团发展壮大过程中，通过对下属企业或部门采用层级的管理控制、资源的协调分配、经营风险控制等策略和手段，使得集团组织架构和业务流程达到最佳运作效率的管理体系。其核心是权力制衡，也是在多层级委托代理关系设计与运作中寻找“自洽”的状态，为集团实现战略意图服务，最终获得企业价值的提升，股东价值的最大化。实践中，梳理集团管控的目的往往是为了解决企业中可能存在的以下问题，具体为：
1、集团化管理模式的选择。在集团集权与分权上，以及对下属企业控制的“度”上难以把握；
2、集团化管理中的平衡。集团资源分配难以在不同企业之间平衡，对下属单位的考核也难以达成平衡；
3、集团战略的贯彻执行。集团战略目标的贯彻执行往往存在相当大的难度，下属企业在短期目标与长期目标之间难以做到与集团同步；集团对外部环境的反应有时并没有下属企业敏感，外部环境变化时，战略调整不及时；
4、集团组织结构与下属企业的职能衔接。集团总部与下属单位的组织机构往往存在不同的形式，集团职能部门与下属企业相关机构对应关系设计混乱，不能有效衔接。
为解决类似上述的集团管控问题，笔者认为需要按照以下模式，展开体系性规划与设计。
落实到具体实践，需要完成如下领域的规划与设计工作，具体为：
1、总部功能定位与集团管控模式设计
基于公司发展战略，结合内外经营环境、现有组织能力评估、以及各分子公司（业务线）战略地位、发展阶段、资源相关度等因素，设定或选择适用的集团管控模式。企业选择管控模式时，（站在集团总部角度）从相对集权到相对分权划分为操作型管控、战略型管控、财务型管控，亦或是一些中间状态，比如介于操作型管控、战略型管控之间的战略操作型管控。不同分子公司（业务线）集团管控模式可能不同，在各分子公司（业务线）管控模式确定基础上，即可归纳、集成梳理、定义集团总部的功能定位。
2、总部组织机构与部门职能设计
在厘清集团总部功能定位基础上，深度结合“集团发展战略、总体功能定位、集团管控需求、公司治理需要、当下核心职能、组织功能扩展”等因素，规划或设置集团总部组织机构，定义部门核心职能，细化设计部门职能。在此过程中，对各分子公司（业务线）需要明确集团总部该管哪些？不该管哪些？
3、对子公司的治理体系设计与母子公司授权体系设计
集团总部功能定位和部门职能明确后，纵向穿透，即可开启子公司层面的治理体系以及母子公司授权体系设计工作。因操作性内容高度交叉，通常“对子公司的治理体系设计”与“母子公司授权体系设计”并行展开，集团总部功能定位厘清也就意味着分子公司的功能定位已经清晰化，在集团总体的组织机构管理原则指导下，基于《公司法》等相关法律法规实施子公司治理体系设计，明确子公司层面 “三（或四）会一层”的设置方案和机构权力、职能、议事规则等。
4、制度与流程设计
承接前述按照价值链梳理的管控链条，基于集团管控的需要，梳理各职能管理活动、业务管理活动的环节构成、运作特征、操作细则等，结合各管控链条的权责关系，以制度和（或）流程的方式展开“管控规则”细化设计，输出“制度汇编”、“流程汇编”相关文本。
5、子公司核心人员绩效与激励机制设计
子公司核心人员的绩效评价与激励是集团总部对分子公司管理中最重要的内容，通常采用BSC的结构设定子公司核心人员的绩效评价指标，并结合子公司功能定位、发展阶段、集团内战略地位等因素设计相应的激励机制，以及具体的工作流程和相关制度。
二、浅析内部控制体系建设与运作
内部控制简称“内控”，作为组织能力建设的一个子范畴，产生于美国，1949年美国注册会计师协会审计程序委员会对内部控制首次作出定义,即内部控制包括企业为了保护资产、检查会计数据的准确性和可靠性、提高经营效率、遵循既定的管理方针等所采用的组织工作及各种协调方法和措施。从字面可以看出，此时的内部控制涵盖内部会计控制和内部管理控制。
自此，内部控制一词便高频度出现在国内企业经营、投资融资、运营管理等领域。《企业内部控制基本规范》对内部控制的解构可以概括为三个五，即：五个目标、五项原则、五大要素，即：
五个目标：合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进企业实现发展战略。
相比于COSO，我国财政部对内部控制目标进行了扩展与创新，增加了“资产安全”、“促进企业实现发展战略”两项。
五项原则：全面性、重要性、制衡性、适应性及成本效益原则。
五大要素：内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督。
1、组织战略与经营目标解读
内部控制体系建设与运作应服务于组织战略落地和经营目标达成，所以，内部控制体系建设的第一步应从组织战略与经营目标解读开始，通过深入解读，厘清组织战略与经营目标对组织能力（当下、未来）的要求。
2、业务（或职能）体系梳理与活动解析
组织能力建设须与“业务或职能管理”融为一体，脱离“业务或职能管理”谈组织能力是不成立的，也即，只有内部控制体系相关要求与“业务或职能管理”活动充分融合，才能作用于组织能力提升、服务于企业经营目标达成、支撑战略落地。因此，梳理组织的业务（或职能）管理体系是内部控制体系建设与运作的关键步骤，且应覆盖或超过《企业内部控制应用指引》的范围，做到全要素、全过程、全环节，无盲点。在梳理业务（或职能）管理体系过程中，并行开展业务（或职能）管理活动解析，解析业务（或职能）管理活动各环节的5M1E，准确把握业务（或职能）管理活动运作特征和“5M1E组合效应”，这是一项非常基础性的工作，其有效开展将为内部控制要求与“业务或职能管理规则”的充分融合做好铺垫。
3、风险源识别与风险控制矩阵设计
基于组织战略与经营目标解读结果，结合内外经营环境，以及业务（或职能）管理活动解析所确认到的组织能力现状，识别、表述内部控制体系的风险源，实操中通常分为战略风险、财务风险、市场风险、运营风险、法律风险五类，最后输出《风险源库》。进而开展风险评估，针对各风险源，根据风险发生可能性、风险影响程度作出判断，实施风险分层，并基于风险源评价结果，在对全部风险源规划和设计风险应对策略（风险承担、风险规避、风险转移、风险控制）基础上，整合上述信息输出《风险控制矩阵》。
4、组织机构与部门职能建议
《企业内部控制基本规范》中对组织机构、公司治理提出了很多“内控视角”下的要求，在内部控制体系建设过程中，对公司治理、组织机构设置、机构职能进行优化是大概率事件，特别是“不相容职务分离控制、授权审批控制、会计系统控制、财产保护控制、预算控制、运营分析控制和绩效考评控制”等内部控制措施的落地，往往需要企业作出组织性、体系性安排，并直接影响机构职能设置，所以，在内部控制体系建设与运作过程中，（必要时）提出组织机构与部门职能优化建议是一种常态。
5、权责体系设计
内部控制措施中最常见、常用的是“授权审批控制”，内部控制体系的“授权审批控制”要求企业根据常规授权和特别授权的规定，明确各岗位办理业务和事项的权限范围、审批程序和相应责任。要求企业编制常规授权的权限指引，规范特别授权的范围、权限、程序和责任，严格控制特别授权。常规授权是指企业在日常经营管理活动中按照既定的职责和程序进行的授权。特别授权是指企业在特殊情况、特定条件下进行的授权。要求企业对于重大的业务和事项，应当实行集体决策审批或者联签制度，任何个人不得单独进行决策或者擅自改变集体决策。
6、制度与流程设计
内部控制体系建设最终要落实到“规则”上，准确地讲，要落实到“业务（或职能）管理活动的规则”上，内部控制措施所谈的“不相容职务分离控制、授权审批控制、会计系统控制、财产保护控制、预算控制、运营分析控制和绩效考评控制等”，也需要与具体的业务（或职能）管理活动结合，才能输出组织适用的规则。
7、内部控制体系规范性文件输出
实践中，基于《企业内部控制基本规范》构建的企业内部控制体系，往往需要结合上市规则、监管要求和自身管理需求，设计和输出《内部控制手册》和《内部控制评价手册》等规范性文件。
三、集团管控与内部控制体系整合构建的系统思考
1、从体系的逻辑内涵看，集团管控与内部控制体系是可以整合的。在人类社会的工商业实践中，为提升价值创造能力，保持经营与运营稳健性，针对工商企业治理出现了各种各样的管理体系，比如：质量管理体系、环境管理体系、目标管理体系、合规管理体系、惩防体系、风险管理体系、社会责任体系等等。这些体系有的是官方推动，有的是民间推动，有的是市场推动，各体系从不同侧面对公司治理提出要求，但最终都落实到组织能力建设上。实践中，我们看到，在提升企业治理能力同时，多体系林立也给企业带来一定的困扰，体系整合的必要性日渐突出。
同样，集团管控与内部控制体系也是如此，两者皆是组织能力建设的一个子范畴，基于管理实践与理论总结，笔者认为，两者在如下几方面的共性特征明显。
1）共同服务于企业战略。在集团管控的定义中，非常明确的指出实现集团公司战略目标是开展“管控规则”安排的最终目的，也即，后续所有涉及管控的规则安排皆是围绕这个初衷；在内部控制体系中，《企业内部控制基本规范》五大目标的最高目标为“促进企业实现发展战略”，也即，前四项是初级目标、中级目标，而保障战略落地才是最终目标。
2）同样基于委托代理理论。集团管控涉及多主体、多层级、多层级主体，授权体系及管控关系设计皆基于委托代理理论；而内部控制体系涉及的常规授权和特别授权，及相关制衡机制设计要求，也是基于委托代理理论，在此维度，两者的实质性内涵一致，目的皆在于“权力制衡”。
3）共同服务于公司治理与组织管理。集团管控属于组织管理范畴，但又与公司治理相互渗透、彼此交融；内部控制体系属于公司治理范畴，但体系设计上，又与组织管理相互融合。两者在与业务活动、管理活动、经济活动深度融合过程中，其未来价值走向将逐步趋同。
2、从企业管理具体实践看，集团管控与内部控制体系是可以整合的。梳理集团管控与内部控制体系建设过程中（可能）涉及的作业模块，如下：
四、总结
综上所述，集团管控体系与内部控制体系是可以整合的，实践中也必须予以整合。笔者2018年服务过山东国资委所属某国企LT集团的“双控（管控、内控）体系建设项目”，即是按照上述技术路线展开，并在“组织机构与部门职能设计”、“权责体系设计”、“制度与流程设计”过程中整合展开。在确保集团管控体系、内部控制体系各自完整性的基础上，共性的技术环节合并执行，同时兼顾并满足集团管控体系、内部控制体系的要求。从结果看，在满足集团公司上市对内部控制体系要求的基础上，同时解决了集团总部与9家子公司间的管控关系设计及具体管控规则安排，文本减少了，增强了客户价值感受。
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【北溪管道再“断气” 气电飙涨下欧洲如何“自救”？】
北溪断供、冬季将至，欧洲的能源焦虑仍在蔓延。
伴随着“北溪-1”的停止供气，悬在欧洲头上的达摩克利斯之剑又近了几分。
据央视新闻，当地时间8月31日，俄罗斯天然气工业股份公司通过“北溪-1”管道向欧洲进行的天然气供应已暂停。此前，俄罗斯天然气工业股份公司宣布，“北溪-1”将自本月31日起停止供气3天。这意味着，这条俄罗斯向欧洲输送天然气的关键管道仅剩的20%输送量也被“掐断”。
在这场未见终点的能源博弈中，欧洲气电价格屡创新高。上周，“欧洲天然气风向标”荷兰TTF近月期货价格几度站上300欧元/兆瓦时的高位，是去年同期价格的十倍以上。传导效应之下，欧洲电价迅速翻倍，被视为“欧洲基准电价”的德国明年交付电力价格于本周一(29日)上涨至1000欧元/兆瓦时以上，为历史上首次。
面对如此境况，欧盟必须要有所应对。8月29日消息显示，欧盟各国能源部长将于9月9日召开紧急会议讨论能源问题，商讨如何应对天然气和电力价格飙升。随着消息传出，以及欧盟天然气储存成效明显，本周欧洲天然气与电力价格均有所下跌。截至发稿，荷兰TTF近月期货价格报272欧元/兆瓦时，德国明年交付的电力价格在600欧元/兆瓦时上方徘徊。
北溪管道再“断气”
北溪断供、冬季将至，欧洲的能源焦虑仍在蔓延。
8月31日,俄罗斯天然气工业股份公司通过“北溪-1”管道对欧洲的天然气供应已暂停。根据俄罗斯天然气工业股份公司此前的说法，由于仅剩的一台涡轮机需要检修，“北溪-1”将停运三天至9月2日。
这已是“北溪-1”第二次停止供应。7月中旬的时候，“北溪-1“因年度检修暂停供气十天，当时在检修完成后，俄方恢复了40%(检修前的运营水平)的天然气输送量，但随后受涡轮机运行问题影响，输送量被降至20%。
有市场分析称，交易商对俄气本次发布的维修声明感到特别紧张，担心检修期会延长乃至彻底停止运营。中国社科院世经政所国际大宗商品研究室主任王永中向21世纪经济报道记者表示：“从博弈的角度看，相信供应还是会恢复，因为这相当于俄方的最后一张牌，但预计之后的供应量会随着博弈的情况而发生变化，存在复供后又减少输送量的可能。”
值得注意的是，近月来，受能源供应削减以及高温干旱的影响，欧洲天然气价格持续飙涨。洲际交易所(ICE)数据显示，在上周的最后两个交易日(25-26日)，荷兰TTF近月期货的收报价格均在300欧元/兆瓦时以上。高盛在上周的一份报告中指出：“在我们看来，欧洲天然气价格已经超过了基本面，受到供需问题以及市场流动性异常疲软的共同推动。”
令人担忧的是，欧洲天然气价格或许仍未见顶。8月28日，俄罗斯联邦国家安全委会会副主席梅德韦杰夫在社交媒体中将今年年底的天然气价格预期上调至5000欧元/千立方米(约485欧元/兆瓦时)。但在王永中看来，“梅德韦杰夫给出的价格预期并非基于严格的推算，更多的是一种警告”。
冬季即将来临，欧洲也迎来更大的能源考验。好消息在于，欧洲的储气计划成效突出。据欧洲天然气基础设施组织(GIE)数据，欧盟目前的天然气储存设施的填充水平已达80%，德国的填充水平达83.6%，德国经济部长罗伯特·哈贝克认为，德国将在9月提前实现10月的目标值——85%的储存率。
民德研究院院长、前中海油能源经济研究院首席研究员陈卫东向21世纪经济报道记者表示：“欧洲积极的‘节省和储气过冬’政策已经帮助其实现了较高的天然气储气库填满度，也因此，此次‘北溪-1号’供气清零不会对欧洲产生严重的影响。”
8月31日，受“断气”影响，荷兰TTF近月期货价格日内走势震荡，现报272欧元/兆瓦时。未来趋势而言，王永中认为：“欧洲迈进冬天后用气量将上升，但短期内欧洲的天然气供应难以大幅增加，在这种供需面下，欧洲的气价仍会见涨。但同时还要考虑到替代能源的使用，比如煤电、核电和生物质发电等，若能源储备充分，又是暖冬，这种情况下的气价压力会相应减少。”
天然气与电价能否脱钩?
随着天然气价格的走高，欧洲电价也迎来了历史新高。
欧洲能源交易所(EEX)数据显示，德国与法国明年交付的电力价格分别在本周一(29日)与上周五(26日)冲破1000欧元/兆瓦时关口，均为历史上首次。
据欧盟官方数据，2020年，欧盟的电力来源中有35.6%来自包括煤炭、天然气在内的化石燃料。“欧洲目前的电力系统中，天然气发电占重要地位，而且欧洲的电力市场化程度高，使得天然气成本直接影响电价。”王永中表示。
这也使得欧洲民众的能源账单愈加昂贵。8月26日，英国能源监管机构(Ofgem)宣布，自2022年10月1日起，普通家庭的双燃料能源价格上限将增加至每年3549英镑(约合人民币28730元)，与原来的1971英镑相比，上涨幅度为80%。
Ofgem首席执行官Jonathan Brearley坦言：“这次涨价将对英国家庭产生巨大影响，消费者现在将不得不作出艰难的决定。”
气电齐涨的现实境况下，欧盟无法再安适如常。8月29日，德国总理朔尔茨在布拉格与捷克总理菲亚拉举行了会晤，两人在会后宣布，欧盟将共同采取措施应对不断上涨的电价。同时，菲亚拉宣布，将于9月9日在布鲁塞尔召开欧盟能源部长特别会议。据透露，将电价的计算与天然气的计算脱钩可能是其中的措施之一。
欧盟委员会主席冯德莱恩表示，欧盟希望在短期内限制电力价格，并在长期内切断天然气与电力价格间的联系，“我们必须在未来几天或几周内开发一种机制，以使天然气价格不再主导电价”。
王永中称：“在介入机制方面，政府可以通过设置电价上限来调节，这过程中可能会对电力公司造成一定的经营压力，但政府也可以通过补贴来给予支持;另一方面，也可以借助调整发电结构，将天然气发电份额下降，将煤电、核电的比例适度调高。”
陈卫东则认为，“政府控制能源价格，甚至部分地区实行能源配给都是欧盟应对目前能源危机的策略之一。”他指出，市场对冯德莱恩话语的反应是气价大幅下跌，反映了市场认为欧盟有能力应对目前的能源危机。
但在厦门大学中国能源政策研究院院长林伯强看来，在短期内，电价要与天然气脱钩并不容易。“从目前来看，天然气的发电比例依然很高，若要将天然气的份额降到比较低的位置，可能需要重启煤电、核电等一系列动作，这个过程并非一蹴而就。”他向21世纪经济报道记者表示。
救企业、省用气、忙进口
为应对这场能源危机，欧盟组织及各国政府可谓忙得“不可开交”。
此前，为帮助德国天然气进口商、欧洲最大的公用事业公司之一Uniper SE应对危机，德国国有银行德国复兴信贷银行(KFW)向其提供了90亿欧元的信贷额度。在7月的时候，德国联邦政府还以2.67亿欧元认购了该公司30%的股权。
从财报数据来看，Uniper经营状况的确惨淡。今年上半年，公司净亏损额达123亿欧元，主要原因在于俄气减少后，公司不得不以更高的价格采购天然气。近日，Uniper SE再次向政府“求救”，希望能将信贷额度扩大40亿欧元至130亿欧元。这也显示出，这场危机对欧洲能源企业所造成的“侵蚀”仍在持续。
此外，为安然过冬，欧盟成员国在7月就于今年冬季减少15%的天然气使用量达成了一致。同时确定了豁免机制，即没有与其他成员国天然气网络互联的成员国不受强制减少天然气需求的限制，电网与欧洲电力系统不同步且严重依赖天然气发电的成员国也可获得豁免，以避免出现电力供应危机。但值得注意的是，天然气的限制使用是否会对工厂生产造成影响还有待观察。
与此同时，欧洲近月来持续拓宽能源进口渠道。包括加大自挪威等供应国的天然气进口量、欧盟与阿塞拜疆签订《能源领域战略伙伴关系备忘录》，规定阿方逐年增加向欧盟的天然气供气量;与美国达成了大额的LNG交易，等等。
林伯强认为：“目前的能源危机已然对全球供应格局造成影响，若‘北溪-1’等管道最终被弃用，意味着今后的天然气运输将转为船运或者需要建设新的管道，这个过程需要很多投入，但欧盟正在为此做准备。”据悉，德国政府已经租用4个浮动式LNG接收站，首批两个临时接收站最快将在今年年底启用。
如今市场的焦点在于，即将到来的欧盟能源部长特别会议能否释放出更多的“自救”讯号?
【北溪管道再“断气” 气电飙涨下欧洲如何“自救”？】
北溪断供、冬季将至，欧洲的能源焦虑仍在蔓延。
伴随着“北溪-1”的停止供气，悬在欧洲头上的达摩克利斯之剑又近了几分。
据央视新闻，当地时间8月31日，俄罗斯天然气工业股份公司通过“北溪-1”管道向欧洲进行的天然气供应已暂停。此前，俄罗斯天然气工业股份公司宣布，“北溪-1”将自本月31日起停止供气3天。这意味着，这条俄罗斯向欧洲输送天然气的关键管道仅剩的20%输送量也被“掐断”。
在这场未见终点的能源博弈中，欧洲气电价格屡创新高。上周，“欧洲天然气风向标”荷兰TTF近月期货价格几度站上300欧元/兆瓦时的高位，是去年同期价格的十倍以上。传导效应之下，欧洲电价迅速翻倍，被视为“欧洲基准电价”的德国明年交付电力价格于本周一(29日)上涨至1000欧元/兆瓦时以上，为历史上首次。
面对如此境况，欧盟必须要有所应对。8月29日消息显示，欧盟各国能源部长将于9月9日召开紧急会议讨论能源问题，商讨如何应对天然气和电力价格飙升。随着消息传出，以及欧盟天然气储存成效明显，本周欧洲天然气与电力价格均有所下跌。截至发稿，荷兰TTF近月期货价格报272欧元/兆瓦时，德国明年交付的电力价格在600欧元/兆瓦时上方徘徊。
北溪管道再“断气”
北溪断供、冬季将至，欧洲的能源焦虑仍在蔓延。
8月31日,俄罗斯天然气工业股份公司通过“北溪-1”管道对欧洲的天然气供应已暂停。根据俄罗斯天然气工业股份公司此前的说法，由于仅剩的一台涡轮机需要检修，“北溪-1”将停运三天至9月2日。
这已是“北溪-1”第二次停止供应。7月中旬的时候，“北溪-1“因年度检修暂停供气十天，当时在检修完成后，俄方恢复了40%(检修前的运营水平)的天然气输送量，但随后受涡轮机运行问题影响，输送量被降至20%。
有市场分析称，交易商对俄气本次发布的维修声明感到特别紧张，担心检修期会延长乃至彻底停止运营。中国社科院世经政所国际大宗商品研究室主任王永中向21世纪经济报道记者表示：“从博弈的角度看，相信供应还是会恢复，因为这相当于俄方的最后一张牌，但预计之后的供应量会随着博弈的情况而发生变化，存在复供后又减少输送量的可能。”
值得注意的是，近月来，受能源供应削减以及高温干旱的影响，欧洲天然气价格持续飙涨。洲际交易所(ICE)数据显示，在上周的最后两个交易日(25-26日)，荷兰TTF近月期货的收报价格均在300欧元/兆瓦时以上。高盛在上周的一份报告中指出：“在我们看来，欧洲天然气价格已经超过了基本面，受到供需问题以及市场流动性异常疲软的共同推动。”
令人担忧的是，欧洲天然气价格或许仍未见顶。8月28日，俄罗斯联邦国家安全委会会副主席梅德韦杰夫在社交媒体中将今年年底的天然气价格预期上调至5000欧元/千立方米(约485欧元/兆瓦时)。但在王永中看来，“梅德韦杰夫给出的价格预期并非基于严格的推算，更多的是一种警告”。
冬季即将来临，欧洲也迎来更大的能源考验。好消息在于，欧洲的储气计划成效突出。据欧洲天然气基础设施组织(GIE)数据，欧盟目前的天然气储存设施的填充水平已达80%，德国的填充水平达83.6%，德国经济部长罗伯特·哈贝克认为，德国将在9月提前实现10月的目标值——85%的储存率。
民德研究院院长、前中海油能源经济研究院首席研究员陈卫东向21世纪经济报道记者表示：“欧洲积极的‘节省和储气过冬’政策已经帮助其实现了较高的天然气储气库填满度，也因此，此次‘北溪-1号’供气清零不会对欧洲产生严重的影响。”
8月31日，受“断气”影响，荷兰TTF近月期货价格日内走势震荡，现报272欧元/兆瓦时。未来趋势而言，王永中认为：“欧洲迈进冬天后用气量将上升，但短期内欧洲的天然气供应难以大幅增加，在这种供需面下，欧洲的气价仍会见涨。但同时还要考虑到替代能源的使用，比如煤电、核电和生物质发电等，若能源储备充分，又是暖冬，这种情况下的气价压力会相应减少。”
天然气与电价能否脱钩?
随着天然气价格的走高，欧洲电价也迎来了历史新高。
欧洲能源交易所(EEX)数据显示，德国与法国明年交付的电力价格分别在本周一(29日)与上周五(26日)冲破1000欧元/兆瓦时关口，均为历史上首次。
据欧盟官方数据，2020年，欧盟的电力来源中有35.6%来自包括煤炭、天然气在内的化石燃料。“欧洲目前的电力系统中，天然气发电占重要地位，而且欧洲的电力市场化程度高，使得天然气成本直接影响电价。”王永中表示。
这也使得欧洲民众的能源账单愈加昂贵。8月26日，英国能源监管机构(Ofgem)宣布，自2022年10月1日起，普通家庭的双燃料能源价格上限将增加至每年3549英镑(约合人民币28730元)，与原来的1971英镑相比，上涨幅度为80%。
Ofgem首席执行官Jonathan Brearley坦言：“这次涨价将对英国家庭产生巨大影响，消费者现在将不得不作出艰难的决定。”
气电齐涨的现实境况下，欧盟无法再安适如常。8月29日，德国总理朔尔茨在布拉格与捷克总理菲亚拉举行了会晤，两人在会后宣布，欧盟将共同采取措施应对不断上涨的电价。同时，菲亚拉宣布，将于9月9日在布鲁塞尔召开欧盟能源部长特别会议。据透露，将电价的计算与天然气的计算脱钩可能是其中的措施之一。
欧盟委员会主席冯德莱恩表示，欧盟希望在短期内限制电力价格，并在长期内切断天然气与电力价格间的联系，“我们必须在未来几天或几周内开发一种机制，以使天然气价格不再主导电价”。
王永中称：“在介入机制方面，政府可以通过设置电价上限来调节，这过程中可能会对电力公司造成一定的经营压力，但政府也可以通过补贴来给予支持;另一方面，也可以借助调整发电结构，将天然气发电份额下降，将煤电、核电的比例适度调高。”
陈卫东则认为，“政府控制能源价格，甚至部分地区实行能源配给都是欧盟应对目前能源危机的策略之一。”他指出，市场对冯德莱恩话语的反应是气价大幅下跌，反映了市场认为欧盟有能力应对目前的能源危机。
但在厦门大学中国能源政策研究院院长林伯强看来，在短期内，电价要与天然气脱钩并不容易。“从目前来看，天然气的发电比例依然很高，若要将天然气的份额降到比较低的位置，可能需要重启煤电、核电等一系列动作，这个过程并非一蹴而就。”他向21世纪经济报道记者表示。
救企业、省用气、忙进口
为应对这场能源危机，欧盟组织及各国政府可谓忙得“不可开交”。
此前，为帮助德国天然气进口商、欧洲最大的公用事业公司之一Uniper SE应对危机，德国国有银行德国复兴信贷银行(KFW)向其提供了90亿欧元的信贷额度。在7月的时候，德国联邦政府还以2.67亿欧元认购了该公司30%的股权。
从财报数据来看，Uniper经营状况的确惨淡。今年上半年，公司净亏损额达123亿欧元，主要原因在于俄气减少后，公司不得不以更高的价格采购天然气。近日，Uniper SE再次向政府“求救”，希望能将信贷额度扩大40亿欧元至130亿欧元。这也显示出，这场危机对欧洲能源企业所造成的“侵蚀”仍在持续。
此外，为安然过冬，欧盟成员国在7月就于今年冬季减少15%的天然气使用量达成了一致。同时确定了豁免机制，即没有与其他成员国天然气网络互联的成员国不受强制减少天然气需求的限制，电网与欧洲电力系统不同步且严重依赖天然气发电的成员国也可获得豁免，以避免出现电力供应危机。但值得注意的是，天然气的限制使用是否会对工厂生产造成影响还有待观察。
与此同时，欧洲近月来持续拓宽能源进口渠道。包括加大自挪威等供应国的天然气进口量、欧盟与阿塞拜疆签订《能源领域战略伙伴关系备忘录》，规定阿方逐年增加向欧盟的天然气供气量;与美国达成了大额的LNG交易，等等。
林伯强认为：“目前的能源危机已然对全球供应格局造成影响，若‘北溪-1’等管道最终被弃用，意味着今后的天然气运输将转为船运或者需要建设新的管道，这个过程需要很多投入，但欧盟正在为此做准备。”据悉，德国政府已经租用4个浮动式LNG接收站，首批两个临时接收站最快将在今年年底启用。
如今市场的焦点在于，即将到来的欧盟能源部长特别会议能否释放出更多的“自救”讯号?
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