电影日志58
《甲方乙方》
做为中国的第一部贺岁档电影，里面的讽刺真是太到位了，通篇是由几个小段子组成。25年过去了，故事中展现的社会冷暖依然直抵人心。 书店的老板想体验一把巴顿将军的战争生活，饭店厨子想过一把嘴严实的瘾，天天骂媳妇的丈夫想体验一把被骂的滋味，土豪想体验一把农村人的生活，明星想体验一把普通人的日子。都表现出了换位思考的理解，人与人之间真挚的感情。刘培真的是美的极！葛优演的真是就像吃饭一样。
#电影##高分电影##葛优[超话]##刘培##甲方乙方[电影]##冯小刚[超话]#
《甲方乙方》
做为中国的第一部贺岁档电影，里面的讽刺真是太到位了，通篇是由几个小段子组成。25年过去了，故事中展现的社会冷暖依然直抵人心。 书店的老板想体验一把巴顿将军的战争生活，饭店厨子想过一把嘴严实的瘾，天天骂媳妇的丈夫想体验一把被骂的滋味，土豪想体验一把农村人的生活，明星想体验一把普通人的日子。都表现出了换位思考的理解，人与人之间真挚的感情。刘培真的是美的极！葛优演的真是就像吃饭一样。
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#羽生结弦[超话]# 经历了昨晚的各种惊喜疯狂，稍微冷静一点了么？[允悲]既然柚子官宣了，大大的期待就完了[doge]
有几点和大家分享
1.别去蹲直播。不可能直播。拍照都不让怎么可能有直播
2.上了rs又上了日趋，这都是柚子本身的光，国内外媒体不可能不去报道，但是牛粉能做到的是别去带话题，在超话自嗨，别去平台喊话，被买断版权就没什么都没的看了
3.肯定一票难求，说不定还要抽选之类的搞限制。毕竟日本也要防疫。别急等官宣
4.➡️p5 日方电视台的预告节目，现在只有朝日TV官宣https://t.cn/A66neWgZ ，后面一定会有各台官宣的消息，静静地等待
近几年的FaOI一直由羽生结弦担任“座长”，他也在除了2016年之外，参加了近年来几乎所有FaOI场的冰演，成为这个品牌冰演的最大看点及卖点。
按照往年惯例，选手的状态、身体状况，冰演的名单经常是到最后一刻都会有变化的。今年又有疫情所以出现了先官宣票务，场次后公布出演人员名单的情况。比如羽生结弦，会在赛季结束后、根据自己的身体状况作出最后的判断，官宣自己是否出演，出演哪几站场或是全部出演。
除了花滑运动员的各种精彩节目，和各行顶尖艺术家们的竞演也是冰演的一大看点。羽生作为冰演“甲方”，除了自己的节目表演外，冰演所有大事小情的亲力亲为，节目组成灯光音响，和各行艺术家们的沟通协调，合力打造最高境界的冰演。回头再看历届冰演光鲜舞台的背后，是羽生燃烧自己热情和灵魂的付出。普通看客看不到的幕后，也会有日媒各种报道访谈花絮揭秘，一定会让人看到这场冰演的盛大精彩。
在《活出梦想》又译《筑梦人生》这本书中，羽生谈到了对冰演和对参演艺术家们的独特见解。冰演，是他认为能够通过表演表达对冰迷们的感谢的地方。他的专业，艺术，热情，诚意，敬意，能量etc都在冰演中一一展现，而我们只需用心去细细体会把他的举手投足一颦一笑烙在灵魂深处……
有几点和大家分享
1.别去蹲直播。不可能直播。拍照都不让怎么可能有直播
2.上了rs又上了日趋，这都是柚子本身的光，国内外媒体不可能不去报道，但是牛粉能做到的是别去带话题，在超话自嗨，别去平台喊话，被买断版权就没什么都没的看了
3.肯定一票难求，说不定还要抽选之类的搞限制。毕竟日本也要防疫。别急等官宣
4.➡️p5 日方电视台的预告节目，现在只有朝日TV官宣https://t.cn/A66neWgZ ，后面一定会有各台官宣的消息，静静地等待
近几年的FaOI一直由羽生结弦担任“座长”，他也在除了2016年之外，参加了近年来几乎所有FaOI场的冰演，成为这个品牌冰演的最大看点及卖点。
按照往年惯例，选手的状态、身体状况，冰演的名单经常是到最后一刻都会有变化的。今年又有疫情所以出现了先官宣票务，场次后公布出演人员名单的情况。比如羽生结弦，会在赛季结束后、根据自己的身体状况作出最后的判断，官宣自己是否出演，出演哪几站场或是全部出演。
除了花滑运动员的各种精彩节目，和各行顶尖艺术家们的竞演也是冰演的一大看点。羽生作为冰演“甲方”，除了自己的节目表演外，冰演所有大事小情的亲力亲为，节目组成灯光音响，和各行艺术家们的沟通协调，合力打造最高境界的冰演。回头再看历届冰演光鲜舞台的背后，是羽生燃烧自己热情和灵魂的付出。普通看客看不到的幕后，也会有日媒各种报道访谈花絮揭秘，一定会让人看到这场冰演的盛大精彩。
在《活出梦想》又译《筑梦人生》这本书中，羽生谈到了对冰演和对参演艺术家们的独特见解。冰演，是他认为能够通过表演表达对冰迷们的感谢的地方。他的专业，艺术，热情，诚意，敬意，能量etc都在冰演中一一展现，而我们只需用心去细细体会把他的举手投足一颦一笑烙在灵魂深处……
【MES应用在生产为什么会不理想，这些问题弄清楚了吗？】
大多数公司信息化都是从ERP系统开始的，从财务账表的电子化到进销存的业财一体化，从excel表转变成MRP（物资需求计划）运算。很多公司也都卡在了怎么样才能用MRP运算的结果去下达生产计划，也被BOM表折磨的死去活来，也因为在走电子流程的同时还要保留手工账而怨声载道。财务部门不停的要数据，生产部门不断的要计划，计划部门还在抱怨电脑太卡。
但ERP侧重于财务和管理上，MES更侧重于生产方面。它是一个企业资源规划软件，企业的资源有什么？无外乎“人、机、料、法、环、能、信”，那又是什么让这些资源融合起来？是流程。
流程是过程节点及执行方式有序组成的过程。或者是说为达到预想的目标或产品而进行的一系列有序和完善的步骤或操作。
划重点：“节点、有序”。节点可以理解成糖葫芦上的每一颗山楂，有序表示各个节点是有顺序的。一串糖葫芦就是一个流程，上面的山楂要一颗一颗的串上去，吃的时候也是一颗一颗的咬下来。
回到公司的流程，节点就是一个个的人。如果一件事情要做好，需要经过3个人的处理，那么这件事的流程需要设定3个节点。这3个节点是有先后顺序的，而且一般这个顺序是要固化下来的。举个例子，一般来说办公用品的申购流程通常由使用部门文员申请，部门主管审核，采购主管审批，然后采购员执行购买。那么想获得办公用品就需要经过4个人的作业，然后先后的顺序必须是文员 → 使用部门领导 → 采购部门领导 → 采购员。
看到这里大家可能会认为流程没有什么难搞的，不就是安排处理的人和顺序吗？流程设定好了，MES程序按照这个编就是了。问题来了，同一件事情在不同的公司所需要的处理流程是不一样的，而MES有它固有的一些架构，怎么解决这个冲突和矛盾？
再多问一个问题，一个公司的流程是按照岗位来设定，还是按照现有的人员来设定？在一些具备一定规模的公司，部门、岗位划分的相对清楚，人们也大致清楚自己该干哪些事情。而更多的公司从几个人几台设备逐步发展起来，虽然看起来每年的产值过亿甚至超十亿，但公司很多业务流程都集中在少数几个人头上。
MES的实施都是从梳理业务流程开始的。
流程是怎么形成的？当一件事情只需要一个人就可以完成的时候，它是不需要流程的。比如个体户王老板经营一个小店，进货、卖货、资金全部是他自己一个人管理，去进货就直接去了，也不需要弄个什么采购流程，钱都是自己管，也不需要费用报销流程。
慢慢的这个店规模大了，老板请了堂弟小王专门负责进货，这就多了一个采购员的角色。这种情况下，流程也简单，采购员写个单子给老板，老板一看，可以，或者改一改数量，也就可以去买了。甚至过了一段时间，老板说：“小王呀，你也干了一段时间了，业务也都很熟悉了，活干的也不错，以后进货这件事你就全权处理，到月底拿单子结算就行。”这个时候也不需要什么流程，按老板指示办事就可以了。
生意越做越大，小王一个人开始应付不过来了，经过老板的同意，又找了两个小弟负责原有的业务线，自己则专注新的资源的开发。老板也觉得平时应酬太多，有些事情也顾不过来，就让老板娘来管理内部的事情，自己则专心跑市场。
这样一来，原本1个人的小店就变成了5个人的小公司，有人负责采购，有人负责供应链，有人负责市场开发、有人负责财务。那么当一个采购员买了东西需要付款的时候，就不能像从前一样只跟老板说一声就行了，就必须有一定的流程才能完成这件事情了。由采购员发起付款申请，采购主管小王完成审批，老板同意，老板娘付钱。如果老板完全授权老板娘，那么付钱这件事情老板就不用参与，小王审批后，老板娘确认没问题就直接付款。
我们来看，为什么会需要流程，因为人多了，所以才需要流程来管控。
流程中的有些节点只有建议权，有些节点只是执行不需要做判断，有些节点有审核权，有决策权的才是一个组织中核心的人。
回到MES实施的过程，因为从梳理业务流程开始，而每家企业的业务流程随着各自成长的过程或者人员与岗位配置的不同而不同，如何达成共识就成了第一个要跨越的障碍。这一步走偏了，今后的实施之路将越走越偏。
那么，作为甲方该如何更好的实施MES呢？
第一，公司现行的组织架构与管理流程是适合现状的，想要更上一层楼，必须有改善的决心，优化组织架构甚至替换部门领导，需要从人治走向流程化管理。
第二，基础工作很繁琐很费时间但是很重要。物料、BOM等基础数据整理工作，在确定规则之后，会有大量的工作要做，需要花数个月的时间来完善。不要觉得这些东西不重要，安排一两个人做做就好了，能把物料属性定义清楚就不是一两个人可以完成的事情，整个公司的所有部门都需要参与其中。
标准化物料属性的过程，其实也是建立标准规则的过程。有些公司在初期为了更快的上线，匆匆的把物料建立好，结果到实际运行的时候，各种流程走不通，跑一个表单，很多属性必须人工来调整才能生成，最后都归罪于软件不好用。
第三，实施MES的过程也是一个管理提升和人才培养的过程，除了信任实施团队，自身必须要配置专业的人员对应。公司的项目负责人必须赋予较高的权力，可以调动公司相应的资源，直接对公司最高管理者汇报工作。核心的项目成员最好可以专职担任，公司所有部门的绩效指标都需要和MES实施的成果挂钩。
来源：劉小兀軍，有删改
#MES##生产管理##工厂管理##企业数字化转型##制造业#
大多数公司信息化都是从ERP系统开始的，从财务账表的电子化到进销存的业财一体化，从excel表转变成MRP（物资需求计划）运算。很多公司也都卡在了怎么样才能用MRP运算的结果去下达生产计划，也被BOM表折磨的死去活来，也因为在走电子流程的同时还要保留手工账而怨声载道。财务部门不停的要数据，生产部门不断的要计划，计划部门还在抱怨电脑太卡。
但ERP侧重于财务和管理上，MES更侧重于生产方面。它是一个企业资源规划软件，企业的资源有什么？无外乎“人、机、料、法、环、能、信”，那又是什么让这些资源融合起来？是流程。
流程是过程节点及执行方式有序组成的过程。或者是说为达到预想的目标或产品而进行的一系列有序和完善的步骤或操作。
划重点：“节点、有序”。节点可以理解成糖葫芦上的每一颗山楂，有序表示各个节点是有顺序的。一串糖葫芦就是一个流程，上面的山楂要一颗一颗的串上去，吃的时候也是一颗一颗的咬下来。
回到公司的流程，节点就是一个个的人。如果一件事情要做好，需要经过3个人的处理，那么这件事的流程需要设定3个节点。这3个节点是有先后顺序的，而且一般这个顺序是要固化下来的。举个例子，一般来说办公用品的申购流程通常由使用部门文员申请，部门主管审核，采购主管审批，然后采购员执行购买。那么想获得办公用品就需要经过4个人的作业，然后先后的顺序必须是文员 → 使用部门领导 → 采购部门领导 → 采购员。
看到这里大家可能会认为流程没有什么难搞的，不就是安排处理的人和顺序吗？流程设定好了，MES程序按照这个编就是了。问题来了，同一件事情在不同的公司所需要的处理流程是不一样的，而MES有它固有的一些架构，怎么解决这个冲突和矛盾？
再多问一个问题，一个公司的流程是按照岗位来设定，还是按照现有的人员来设定？在一些具备一定规模的公司，部门、岗位划分的相对清楚，人们也大致清楚自己该干哪些事情。而更多的公司从几个人几台设备逐步发展起来，虽然看起来每年的产值过亿甚至超十亿，但公司很多业务流程都集中在少数几个人头上。
MES的实施都是从梳理业务流程开始的。
流程是怎么形成的？当一件事情只需要一个人就可以完成的时候，它是不需要流程的。比如个体户王老板经营一个小店，进货、卖货、资金全部是他自己一个人管理，去进货就直接去了，也不需要弄个什么采购流程，钱都是自己管，也不需要费用报销流程。
慢慢的这个店规模大了，老板请了堂弟小王专门负责进货，这就多了一个采购员的角色。这种情况下，流程也简单，采购员写个单子给老板，老板一看，可以，或者改一改数量，也就可以去买了。甚至过了一段时间，老板说：“小王呀，你也干了一段时间了，业务也都很熟悉了，活干的也不错，以后进货这件事你就全权处理，到月底拿单子结算就行。”这个时候也不需要什么流程，按老板指示办事就可以了。
生意越做越大，小王一个人开始应付不过来了，经过老板的同意，又找了两个小弟负责原有的业务线，自己则专注新的资源的开发。老板也觉得平时应酬太多，有些事情也顾不过来，就让老板娘来管理内部的事情，自己则专心跑市场。
这样一来，原本1个人的小店就变成了5个人的小公司，有人负责采购，有人负责供应链，有人负责市场开发、有人负责财务。那么当一个采购员买了东西需要付款的时候，就不能像从前一样只跟老板说一声就行了，就必须有一定的流程才能完成这件事情了。由采购员发起付款申请，采购主管小王完成审批，老板同意，老板娘付钱。如果老板完全授权老板娘，那么付钱这件事情老板就不用参与，小王审批后，老板娘确认没问题就直接付款。
我们来看，为什么会需要流程，因为人多了，所以才需要流程来管控。
流程中的有些节点只有建议权，有些节点只是执行不需要做判断，有些节点有审核权，有决策权的才是一个组织中核心的人。
回到MES实施的过程，因为从梳理业务流程开始，而每家企业的业务流程随着各自成长的过程或者人员与岗位配置的不同而不同，如何达成共识就成了第一个要跨越的障碍。这一步走偏了，今后的实施之路将越走越偏。
那么，作为甲方该如何更好的实施MES呢？
第一，公司现行的组织架构与管理流程是适合现状的，想要更上一层楼，必须有改善的决心，优化组织架构甚至替换部门领导，需要从人治走向流程化管理。
第二，基础工作很繁琐很费时间但是很重要。物料、BOM等基础数据整理工作，在确定规则之后，会有大量的工作要做，需要花数个月的时间来完善。不要觉得这些东西不重要，安排一两个人做做就好了，能把物料属性定义清楚就不是一两个人可以完成的事情，整个公司的所有部门都需要参与其中。
标准化物料属性的过程，其实也是建立标准规则的过程。有些公司在初期为了更快的上线，匆匆的把物料建立好，结果到实际运行的时候，各种流程走不通，跑一个表单，很多属性必须人工来调整才能生成，最后都归罪于软件不好用。
第三，实施MES的过程也是一个管理提升和人才培养的过程，除了信任实施团队，自身必须要配置专业的人员对应。公司的项目负责人必须赋予较高的权力，可以调动公司相应的资源，直接对公司最高管理者汇报工作。核心的项目成员最好可以专职担任，公司所有部门的绩效指标都需要和MES实施的成果挂钩。
来源：劉小兀軍，有删改
#MES##生产管理##工厂管理##企业数字化转型##制造业#
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