新西兰移民2459天---新西兰移民局12月起收缩配偶工签权限，没实施就反弹
2022年8月29日 星期一
Donivan和Carla Botha是南非移民，来新西兰之后，没有选择大城市，而是去了偏远农村。
要说偏远，那是相当偏远。这个小镇可能很多人都没听说过：Nightcaps。
Nightcaps属于新西兰南地地区，只有大约350常住人口，距离因弗卡吉尔还有80多公里。主街的景象看图：
要说移民为啥去这么偏远的地区，一般的答案都是工作。南地地区缺人也很厉害，俩人说找工作都不难。小镇主要建筑，一家旅店。
俩人找到的工作都属于新西兰的“关键岗位”，Donivan Botha是在附近的农场里干活，太太Carla是在家庭托儿中心，这两个行业都属于缺人行业，尤其是在南地。小镇景色：
强调是缺人的行业，是因为这里涉及到一条移民政策变更。
这个小小的乡村小镇，因为有了像他们这样的移民，也略略丰富一点。
周末，他们参加当地的俱乐部打橄榄球，同时，这个年轻家庭的第二个孩子即将出生。
不过谈到最近一条移民政策，他们表达了困惑。
从12月起，临时移民工人的配偶如果想在新西兰工作，必须要靠自己获得认可雇主工作签证（Accredited Employer Work Visa）的资格，除非主申请人从事绿单职业清单中的工作，或工资达到中位数的两倍。
该政策意味着想要雇用他们的雇主，必须申请认证并支付认证费。
其费用根据他们需要雇用的移民数量而有所不同，但起价为740纽币。
这个政策在大城市还说得过去，在这么丁点大的新西兰乡村小镇，就有点不近人情了。
传统上，新西兰这种乡村人口少的地区，都是家里一个在外面干活，另一个就在当地的小店打工帮忙。
像什么杂货店、Dairy店，里面很多都是社区里外来移民的配偶在打工。
比如他太太Carla Botha，先是在附近农场做临时工，然后接受培训在当地的家庭日托里工作。
而移民局收缩配偶工签权限之后，像她这样的移民配偶，还要重新申请，且不说时间花费，关键这些小镇的雇主，要花额外的钱去做认证，可能很大比例的都不愿意去做，或者觉得懒得去和政府部门的官僚打交道。
政策修改增加雇主很多麻烦
其实这样的情况非常普遍，绝非个例。
在南地地区另外一个乡村小镇Lumsden，这里的人口大约500人左右。
这里唯一的超市就是镇上的Four Square。
这家超市的老板Greg Tither说，他的工人中约有50%是农场工人或者当地教师的配偶。
他在谈到移民政策改革时说：“对企业来说，这似乎是一个艰难、漫长的过程。”
Tither说，在全国各地的超市中，许多人手不足，在小型社区，要靠移民配偶帮助填补劳动力空缺。
就像上文提到的Botha夫妇一样，“如果不是都能工作，就不会搬到这里来。”
超市老板也表示，南地的失业率只有2.7%，根本没有当地人可以雇用。
“如果可以的话，我会雇佣一个新西兰人，因为这样可以减少很多（申请雇主认证的）文书工作。”
Wairio奶农和企业主Chris Adams说，根据“认可雇主工作签证”的规定，雇主必须先在当地发布职位广告，然后新西兰移民局才会考虑发放工作签证。
Chris Adams表示，作为雇主他也很理解，移民如果不能带配偶来工作，自己也不会愿意来小镇工作。
Chris Adams表示政策修改增加了雇主雇人的难度
这位雇主表示，他愿意通过认证程序，并支付高于平均水平的工资，但是，“令人沮丧的是，我必须为每项业务获得单独的认证，而且必须通过繁琐的程序来证明，没有新西兰可以雇用来填补岗位。”
移民局：为什么要对配偶工签从严
这位雇主表示，对于小镇来说，雇佣家庭比雇佣单身的一个人更好——因为稳定。
他说，夫妇和家庭会支持社区，帮助维持俱乐部的运作。有家庭的人也会停留时间更长。
雇主们说，对于临时劳动力来说，经历认证和签证申请过程——可能需要44天，是一个繁重的负担。
那么，移民局为何要对配偶工签政策向从严的方向修改呢？
移民局的逻辑是：如果我放松了配偶的工签，那么对主申请人的比较严格的工签政策，不久失去意义了？
MBIE移民政策经理Andrew Craig回应说：“如果我们要允许以配偶+1的方式加入，那么对主申请人的技能短缺的招聘规定就没有意义了。”
根据新西兰移民局的“移民再平衡计划”，从2022年12月起，大多数临时移民工人的伴侣，将只会被授予访客签证。
如果他们有资格获得认可雇主工作签证（Accredited Employer Work Visa,），则将被允许每周工作少于30小时，但他们必须每小时赚取27纽币或以上。
MBIE移民政策经理Andrew Craig说，政府希望减少对低薪移民工人的依赖，并将持有雇主协助签证的移民工人，限制在真正缺乏技能的岗位上。
他说，政府已经与行业代表、工会和部门团体进行了磋商，最终拟定了绿色职业清单。
“‘移民再平衡’有助于我们从低工资、低生产率的经济中走出来。”这位移民局官员说，“这将有助于提高每个人的工作条件，改善新西兰人的职业道路，并提高企业的生产力和福利，作为我们经济复苏计划的一部分。”
2022年8月29日 星期一
Donivan和Carla Botha是南非移民，来新西兰之后，没有选择大城市，而是去了偏远农村。
要说偏远，那是相当偏远。这个小镇可能很多人都没听说过：Nightcaps。
Nightcaps属于新西兰南地地区，只有大约350常住人口，距离因弗卡吉尔还有80多公里。主街的景象看图：
要说移民为啥去这么偏远的地区，一般的答案都是工作。南地地区缺人也很厉害，俩人说找工作都不难。小镇主要建筑，一家旅店。
俩人找到的工作都属于新西兰的“关键岗位”，Donivan Botha是在附近的农场里干活，太太Carla是在家庭托儿中心，这两个行业都属于缺人行业，尤其是在南地。小镇景色：
强调是缺人的行业，是因为这里涉及到一条移民政策变更。
这个小小的乡村小镇，因为有了像他们这样的移民，也略略丰富一点。
周末，他们参加当地的俱乐部打橄榄球，同时，这个年轻家庭的第二个孩子即将出生。
不过谈到最近一条移民政策，他们表达了困惑。
从12月起，临时移民工人的配偶如果想在新西兰工作，必须要靠自己获得认可雇主工作签证（Accredited Employer Work Visa）的资格，除非主申请人从事绿单职业清单中的工作，或工资达到中位数的两倍。
该政策意味着想要雇用他们的雇主，必须申请认证并支付认证费。
其费用根据他们需要雇用的移民数量而有所不同，但起价为740纽币。
这个政策在大城市还说得过去，在这么丁点大的新西兰乡村小镇，就有点不近人情了。
传统上，新西兰这种乡村人口少的地区，都是家里一个在外面干活，另一个就在当地的小店打工帮忙。
像什么杂货店、Dairy店，里面很多都是社区里外来移民的配偶在打工。
比如他太太Carla Botha，先是在附近农场做临时工，然后接受培训在当地的家庭日托里工作。
而移民局收缩配偶工签权限之后，像她这样的移民配偶，还要重新申请，且不说时间花费，关键这些小镇的雇主，要花额外的钱去做认证，可能很大比例的都不愿意去做，或者觉得懒得去和政府部门的官僚打交道。
政策修改增加雇主很多麻烦
其实这样的情况非常普遍，绝非个例。
在南地地区另外一个乡村小镇Lumsden，这里的人口大约500人左右。
这里唯一的超市就是镇上的Four Square。
这家超市的老板Greg Tither说，他的工人中约有50%是农场工人或者当地教师的配偶。
他在谈到移民政策改革时说：“对企业来说，这似乎是一个艰难、漫长的过程。”
Tither说，在全国各地的超市中，许多人手不足，在小型社区，要靠移民配偶帮助填补劳动力空缺。
就像上文提到的Botha夫妇一样，“如果不是都能工作，就不会搬到这里来。”
超市老板也表示，南地的失业率只有2.7%，根本没有当地人可以雇用。
“如果可以的话，我会雇佣一个新西兰人，因为这样可以减少很多（申请雇主认证的）文书工作。”
Wairio奶农和企业主Chris Adams说，根据“认可雇主工作签证”的规定，雇主必须先在当地发布职位广告，然后新西兰移民局才会考虑发放工作签证。
Chris Adams表示，作为雇主他也很理解，移民如果不能带配偶来工作，自己也不会愿意来小镇工作。
Chris Adams表示政策修改增加了雇主雇人的难度
这位雇主表示，他愿意通过认证程序，并支付高于平均水平的工资，但是，“令人沮丧的是，我必须为每项业务获得单独的认证，而且必须通过繁琐的程序来证明，没有新西兰可以雇用来填补岗位。”
移民局：为什么要对配偶工签从严
这位雇主表示，对于小镇来说，雇佣家庭比雇佣单身的一个人更好——因为稳定。
他说，夫妇和家庭会支持社区，帮助维持俱乐部的运作。有家庭的人也会停留时间更长。
雇主们说，对于临时劳动力来说，经历认证和签证申请过程——可能需要44天，是一个繁重的负担。
那么，移民局为何要对配偶工签政策向从严的方向修改呢？
移民局的逻辑是：如果我放松了配偶的工签，那么对主申请人的比较严格的工签政策，不久失去意义了？
MBIE移民政策经理Andrew Craig回应说：“如果我们要允许以配偶+1的方式加入，那么对主申请人的技能短缺的招聘规定就没有意义了。”
根据新西兰移民局的“移民再平衡计划”，从2022年12月起，大多数临时移民工人的伴侣，将只会被授予访客签证。
如果他们有资格获得认可雇主工作签证（Accredited Employer Work Visa,），则将被允许每周工作少于30小时，但他们必须每小时赚取27纽币或以上。
MBIE移民政策经理Andrew Craig说，政府希望减少对低薪移民工人的依赖，并将持有雇主协助签证的移民工人，限制在真正缺乏技能的岗位上。
他说，政府已经与行业代表、工会和部门团体进行了磋商，最终拟定了绿色职业清单。
“‘移民再平衡’有助于我们从低工资、低生产率的经济中走出来。”这位移民局官员说，“这将有助于提高每个人的工作条件，改善新西兰人的职业道路，并提高企业的生产力和福利，作为我们经济复苏计划的一部分。”
海底捞“刮骨”疗伤：张勇为豪赌买单 | 深网
原创 张睿 深网腾讯新闻
启动“啄木鸟计划”大半年，海底捞还在忍受闭店和调整带来的阵痛。
8月，海底捞国际控股有限公司（以下简称“海底捞”）发布2022年上半年盈利预警。公告显示，2022年上半年，海底捞收入预计超167亿元，净亏损约2.25亿元—2.97亿元。
对于亏损，海底捞给出两个原因，一是在“啄木鸟计划”下，受部分门店关停及2022年上半年新冠疫情的影响，发生的处置长期资产的一次性损失、减值损失等；二是国内2022年3月至5月疫情反复，若干餐厅在一段时间内停止营业或暂停堂食服务，但仍有固定开支及员工成本产生。
“啄木鸟计划”是海底捞董事会和管理层为提升业绩于2021年11月启动的一项措施。该计划包括4部分，比较重要的一条是，截至2021年底前逐步关停300家左右客流量相对较低及经营业绩不如预期的海底捞门店。
一个月后，“啄木鸟计划”的效果就呈现在海底捞的门店数量上。据海底捞2021年年报显示，截至2021年12月31日，已有260 家海底捞餐厅在“啄木鸟计划”下永久关闭，32家餐厅暂时停业休整。
不过短期内大规模关店并没能拯救海底捞当年盈利状况。2021年，海底捞一年亏损41.61亿元，这相当于过去三年海底捞净利润总和。2022年上半年，亏损仍在继续。
三年苦心经营换来的净利润一年就亏没了，这不得不让人想起张勇当年在内部的一次反思：“餐饮行业是传统行业，有边界，不像互联网企业业务范围越⼤，成本越低。我们餐饮企业开两家店赚钱，开三家店可能就赔钱。开店多了能增收就不错了，更可能连增收都没有”。
亏损换来了“幡然醒悟”，但在2年前，张勇的想法和战略却截然相反。
张勇的错误预判
在2020年6月做出进一步扩店计划时，张勇或许没想到“变脸”会来的如此之快。不过将时间轴拉回2020年上半年，张勇做出扩店的计划或许也在“情理之中”。
2020年3月，海底捞迎来了创办以来的高光时刻。当月25日，海底捞发布了截至2019年12月31日止年度的未经审核全年业绩公告。这一年，海底捞的营收265.56亿元，净利润23.47亿元，创下了海底捞创办以来的历史新高（2015年至2018年，海底捞的净利润分别为4.11亿元、9.78亿元、11.94亿元、16.49亿元）。
从餐厅总数、平均翻台率及顾客人均消费看，这一年海底捞已经找到了平稳增长的节奏。截至2019年底，海底捞餐厅总数为768家，同比2018年的466家，增长了302家；这一年，海底捞的平均翻台率为4.8次/天；顾客人均消费为105.2元。
这些财务数据和经营指标都给了张勇及海底捞管理层一种错觉，海底捞即将在高速发展的路上“乘风破浪”。认为自己可以“功成身退”的张勇甚至在一个月后公布了“退休”计划。
2020年4月7日，张勇发了一封内部信，全面启动海底捞接班人计划。在这封内部信中，张勇提到，自己将在10至15年内退休，除施永宏、苟轶群、杨小丽以外的所有员工都有机会参与领导者接班计划。
当时的张勇意气风发。一句“我也想低调，可实力确实不允许呀！”将其彼时的斗志昂扬展现的淋漓尽致。
两个月后（2020年6月），基于“疫情在9⽉份就结束”的判断，张勇公布了大规模扩店的计划。
从理论上看，张勇的扩店逻辑是成立的。经营餐厅主要看三个指标：餐厅数量、平均翻台率和顾客人均消费额（单日经营收入=餐厅数量*平均翻台率*台数*顾客人均消费额）。在翻台率方面，部分海底捞门店24小时开业已经把平均翻台率做到了极致。在顾客人均消费方面，2020年6月之前，海底捞的人均消费也处于逐年增加的情况，如果再用提价来增加门店收入，恐怕会引发消费者的不满。所以，要保证营收的增长，扩店就成了唯一选择。
此外，有新消费投资人对《深网》透露了一个细节，“2020年餐饮企业的房租成本处于低位。受当年疫情的影响，大批小型餐馆企业都被迫关门退出，一些低价位黄金店铺被空置出来”。据普华永道披露的一组数据显示，2020年的餐饮企业比2019年少了63万家。
张勇的扩店计划很快有了成效。
2020年6月底，海底捞的门店数量为935家，半年后（2020年年底），海底捞的门店数量猛增至1298家，半年新开了363家新门店。这比2019年一年新增的门店数量还多。
但从财务指标上看，快速增长的门店数量并没有给海底捞带来预期中的规模效应。2020年这一年，海底捞营收286.14亿元，同比增速7.75%；净利润3.1亿元，同比增速-86.81%。营收和净利润的增速都在大幅下滑。
对于业绩下滑，张勇曾在2021年6月举行的业务交流会上反思：“我对趋势的判断错了，去年（2020年）6⽉我进⼀步作出扩店的计划，现在看确实是盲⽬⾃信。当我意识到问题的时候已经是今年（2021年）1⽉份，等我做出反应的时候已经是（2021年）3⽉份了。”
开弓没有回头箭。在进一步扩店的规划下，海底捞的门店数量在2021年6月底达到1597家的峰值，半年扩店了299家。
门店运营未达预期，海底捞曾希望通过组织架构变革，精准识别每家门店所存在的问题。
2021年6月，海底捞将区域统筹教练模式改进为大、小区管理模式。各大区经理由原部分区域统筹教练和资深家族长担任。大区经理统筹各区域内的门店拓展、工程、选品、定价等工作。每个大区内分设多个小区，小区经理从资深家族长中选拔，他们直接对各自区域内门店进行现场巡视、考核和辅导。
从后来海底捞将原有小区经理岗位和家族长岗位合并以避免层级冗余来看，这次组织架构变革的效果乏善可陈。直到2021年11月正式推出了“啄木鸟计划”，海底捞才开始“刮骨”疗伤，由当时的海底捞副首席执行官杨利娟负责执行。
“杨小丽”临危受命
就在海底捞创始人张勇给自己制定“退休计划”时，他或许没想到，自己“退居二线”会来的这么快。
2022年3月1日，海底捞发布一则公告：杨利娟女士获委任为海底捞首席执行官，负责监督本集团的管理及战略发展，并继续负责“啄木鸟计划”的落实与推进。这意味着杨利娟正式接过海底捞CEO的权杖，成为海底捞新一任掌门人。
杨利娟就是张勇此前发布的“接班人计划内部信”中的“杨小丽”。在内部信中，张勇表述：“美丽而又能干的杨小丽也不能参与其中”，理由是，“其没有什么明显的缺点，但太贵了，对未来的董事会来讲，性价比确实不高”。
看来，为了提高公司的利润率，张勇此时已经开始考虑管理层的薪酬问题。
据公告显示，身为CEO的杨利娟的年度薪酬为270万元以及酌情绩效奖金和其他福利，有权收取年度董事袍金150万。不过按照公司规定，杨利娟的薪酬会根据市场水平及表现有年度调整。
张勇推翻自己之前制定的“接班人计划”，选择杨利娟成为自己的接班人，除了“啄木鸟计划”是海底捞及时止损、重整资源、强化内部管理、重新激活经营活力的重要举措外，更重要的是，杨利娟1995年就跟着张勇“打天下”，见证了海底捞从四川简阳的一家小餐馆逐步发展成国内最大火锅连锁集团。
从1995年至今的27年里，杨利娟从未离开过海底捞，一路从服务员做到CEO。她曾公开表示，“海底捞就是我的家”。而张勇则评价，“没有杨利娟，海底捞不会这么成功”。
虽然张勇本身非常反感“神话”海底捞，但从海底捞的业绩和财务状况看，杨利娟接手的是正在走下“神坛”的公司。
就在杨利娟接任海底捞CEO的22天后，海底捞发布了2021年全年业绩公告。这是一份让人沮丧财报。这一年，海底捞营收411.12亿元，同比增速43.68%；净利润为亏损41.61亿元，同比增速为-1444.29%。
这一年海底捞的平均翻台率仅为3次/天，而2017年至2020年，海底捞的平均翻台率分别为5次/天、5次/天、4.8次/天及3.5次/天。国信证券曾测算，3 次/天的翻台率是海底捞单店的盈亏平衡线，跌破该数值，可以认为该店处于亏损状态。
海底捞的平均翻台率已跌至3次/天，这就意味着，接任CEO的杨利娟不仅要继续推行“啄木鸟计划”及时止损，还要通过多元化餐饮服务保持海底捞运营效率和公司营收的增长。
“刮骨”疗伤
缩减门店意味着海底捞或将在营收增长遭遇瓶颈。作为一家上市公司，海底捞还要经受资本市场的考验。
2018年9月26日，海底捞在港股上市，当天以17.82港元/股收盘。在此后的两年里，随着海底捞门店的扩张，其公司市值扶摇直上。2021年的2月16日，其股价达到了85.8港元/股的历史最高点，总市值超过4500亿港元。
图为海底捞上市以来市值走势图
快速扩张、市值攀升这是海底捞2021年之前的故事。随时海底捞门店调整及平均翻台率的下滑，海底捞的市值也一路走低。截至8月23日，海底捞收盘价为17.12港元/股，总市值为954亿港元。
在门店收缩的背景下，杨利娟开始在海底捞堂食服务之外寻找多元化餐饮服务。
2022年6月中旬，海底捞正式成立“海底捞社区营运事业部”，整合海底捞内外部资源，形成“外卖+社群+抖音直播+线上商城”的社区营运模式，针对海底捞社区用户特征，构建新的业务模型，优化社区运营业务的组织架构，强化会员和社群数字化运营能力，独立研发专售产品，以满足海底捞顾客和会员的需求。
截至目前，海底捞社区营运事业部已经推出了“青年套餐”等菜品及小龙虾、酸菜鱼、椒麻鱼等预制菜。据海底捞官方信息显示，整个5月份，海底捞全国门店提供的多种社区到家餐饮服务，累计创收近2亿元，总单量超过了60万单。
这些创新业务能让海底捞恢复“元气”、重返2019年时的辉煌吗？从海底捞的营收构成看，这并非一条容易走的路。
事实上，从2020年开始，海底捞就开始实施多品牌矩阵，先后推出汉舍中国菜、十八汆面馆、五谷三餐及苗师兄炒鸡等自营餐厅。从营收占比看，这些餐厅还处于起步阶段。
2021年，海底捞其他餐厅经营收入为1.98亿元，营收占比仅为0.48%。除堂食服务外，海底捞也有外卖服务和调味品及食材销售。2021年，海底捞外卖收入为7.06亿元，营收占比为1.72%；调味品及食材销售为6.87亿元，营收占比为1.67%。
也就是说，海底捞的营收大头集中在海底捞餐厅的经营上，海底捞门店的营收占一直在95%以上。这就意味着，海底捞想要增长，还是要靠扩店及门店运营效率的提升。现在海底捞“闭店”止损无异于“刮骨疗伤”。
对于这一点，餐饮老将张勇“心知肚明”。他在去年6月的交流会上直言：“所有餐饮企业面临的困难，海底捞也会面临，盲目扩张的事肯定会发生，可是一旦整合好现在的门店，就还会继续扩张，这是使命”。
眼下，海底捞还能否保持业绩的持续增长？张勇在去年的交流会上表态，“作为海底捞最大的股东，我是不抱有希望的。任何企业都不会持续增长，苹果，亚马逊.......”。
从最新财报数据看，苹果、亚马逊等巨头确实也在经历增速下滑的难题。不过，张勇并没有说出下半句，因为在场的海底捞同僚并没有给他说下去的机会。
原创 张睿 深网腾讯新闻
启动“啄木鸟计划”大半年，海底捞还在忍受闭店和调整带来的阵痛。
8月，海底捞国际控股有限公司（以下简称“海底捞”）发布2022年上半年盈利预警。公告显示，2022年上半年，海底捞收入预计超167亿元，净亏损约2.25亿元—2.97亿元。
对于亏损，海底捞给出两个原因，一是在“啄木鸟计划”下，受部分门店关停及2022年上半年新冠疫情的影响，发生的处置长期资产的一次性损失、减值损失等；二是国内2022年3月至5月疫情反复，若干餐厅在一段时间内停止营业或暂停堂食服务，但仍有固定开支及员工成本产生。
“啄木鸟计划”是海底捞董事会和管理层为提升业绩于2021年11月启动的一项措施。该计划包括4部分，比较重要的一条是，截至2021年底前逐步关停300家左右客流量相对较低及经营业绩不如预期的海底捞门店。
一个月后，“啄木鸟计划”的效果就呈现在海底捞的门店数量上。据海底捞2021年年报显示，截至2021年12月31日，已有260 家海底捞餐厅在“啄木鸟计划”下永久关闭，32家餐厅暂时停业休整。
不过短期内大规模关店并没能拯救海底捞当年盈利状况。2021年，海底捞一年亏损41.61亿元，这相当于过去三年海底捞净利润总和。2022年上半年，亏损仍在继续。
三年苦心经营换来的净利润一年就亏没了，这不得不让人想起张勇当年在内部的一次反思：“餐饮行业是传统行业，有边界，不像互联网企业业务范围越⼤，成本越低。我们餐饮企业开两家店赚钱，开三家店可能就赔钱。开店多了能增收就不错了，更可能连增收都没有”。
亏损换来了“幡然醒悟”，但在2年前，张勇的想法和战略却截然相反。
张勇的错误预判
在2020年6月做出进一步扩店计划时，张勇或许没想到“变脸”会来的如此之快。不过将时间轴拉回2020年上半年，张勇做出扩店的计划或许也在“情理之中”。
2020年3月，海底捞迎来了创办以来的高光时刻。当月25日，海底捞发布了截至2019年12月31日止年度的未经审核全年业绩公告。这一年，海底捞的营收265.56亿元，净利润23.47亿元，创下了海底捞创办以来的历史新高（2015年至2018年，海底捞的净利润分别为4.11亿元、9.78亿元、11.94亿元、16.49亿元）。
从餐厅总数、平均翻台率及顾客人均消费看，这一年海底捞已经找到了平稳增长的节奏。截至2019年底，海底捞餐厅总数为768家，同比2018年的466家，增长了302家；这一年，海底捞的平均翻台率为4.8次/天；顾客人均消费为105.2元。
这些财务数据和经营指标都给了张勇及海底捞管理层一种错觉，海底捞即将在高速发展的路上“乘风破浪”。认为自己可以“功成身退”的张勇甚至在一个月后公布了“退休”计划。
2020年4月7日，张勇发了一封内部信，全面启动海底捞接班人计划。在这封内部信中，张勇提到，自己将在10至15年内退休，除施永宏、苟轶群、杨小丽以外的所有员工都有机会参与领导者接班计划。
当时的张勇意气风发。一句“我也想低调，可实力确实不允许呀！”将其彼时的斗志昂扬展现的淋漓尽致。
两个月后（2020年6月），基于“疫情在9⽉份就结束”的判断，张勇公布了大规模扩店的计划。
从理论上看，张勇的扩店逻辑是成立的。经营餐厅主要看三个指标：餐厅数量、平均翻台率和顾客人均消费额（单日经营收入=餐厅数量*平均翻台率*台数*顾客人均消费额）。在翻台率方面，部分海底捞门店24小时开业已经把平均翻台率做到了极致。在顾客人均消费方面，2020年6月之前，海底捞的人均消费也处于逐年增加的情况，如果再用提价来增加门店收入，恐怕会引发消费者的不满。所以，要保证营收的增长，扩店就成了唯一选择。
此外，有新消费投资人对《深网》透露了一个细节，“2020年餐饮企业的房租成本处于低位。受当年疫情的影响，大批小型餐馆企业都被迫关门退出，一些低价位黄金店铺被空置出来”。据普华永道披露的一组数据显示，2020年的餐饮企业比2019年少了63万家。
张勇的扩店计划很快有了成效。
2020年6月底，海底捞的门店数量为935家，半年后（2020年年底），海底捞的门店数量猛增至1298家，半年新开了363家新门店。这比2019年一年新增的门店数量还多。
但从财务指标上看，快速增长的门店数量并没有给海底捞带来预期中的规模效应。2020年这一年，海底捞营收286.14亿元，同比增速7.75%；净利润3.1亿元，同比增速-86.81%。营收和净利润的增速都在大幅下滑。
对于业绩下滑，张勇曾在2021年6月举行的业务交流会上反思：“我对趋势的判断错了，去年（2020年）6⽉我进⼀步作出扩店的计划，现在看确实是盲⽬⾃信。当我意识到问题的时候已经是今年（2021年）1⽉份，等我做出反应的时候已经是（2021年）3⽉份了。”
开弓没有回头箭。在进一步扩店的规划下，海底捞的门店数量在2021年6月底达到1597家的峰值，半年扩店了299家。
门店运营未达预期，海底捞曾希望通过组织架构变革，精准识别每家门店所存在的问题。
2021年6月，海底捞将区域统筹教练模式改进为大、小区管理模式。各大区经理由原部分区域统筹教练和资深家族长担任。大区经理统筹各区域内的门店拓展、工程、选品、定价等工作。每个大区内分设多个小区，小区经理从资深家族长中选拔，他们直接对各自区域内门店进行现场巡视、考核和辅导。
从后来海底捞将原有小区经理岗位和家族长岗位合并以避免层级冗余来看，这次组织架构变革的效果乏善可陈。直到2021年11月正式推出了“啄木鸟计划”，海底捞才开始“刮骨”疗伤，由当时的海底捞副首席执行官杨利娟负责执行。
“杨小丽”临危受命
就在海底捞创始人张勇给自己制定“退休计划”时，他或许没想到，自己“退居二线”会来的这么快。
2022年3月1日，海底捞发布一则公告：杨利娟女士获委任为海底捞首席执行官，负责监督本集团的管理及战略发展，并继续负责“啄木鸟计划”的落实与推进。这意味着杨利娟正式接过海底捞CEO的权杖，成为海底捞新一任掌门人。
杨利娟就是张勇此前发布的“接班人计划内部信”中的“杨小丽”。在内部信中，张勇表述：“美丽而又能干的杨小丽也不能参与其中”，理由是，“其没有什么明显的缺点，但太贵了，对未来的董事会来讲，性价比确实不高”。
看来，为了提高公司的利润率，张勇此时已经开始考虑管理层的薪酬问题。
据公告显示，身为CEO的杨利娟的年度薪酬为270万元以及酌情绩效奖金和其他福利，有权收取年度董事袍金150万。不过按照公司规定，杨利娟的薪酬会根据市场水平及表现有年度调整。
张勇推翻自己之前制定的“接班人计划”，选择杨利娟成为自己的接班人，除了“啄木鸟计划”是海底捞及时止损、重整资源、强化内部管理、重新激活经营活力的重要举措外，更重要的是，杨利娟1995年就跟着张勇“打天下”，见证了海底捞从四川简阳的一家小餐馆逐步发展成国内最大火锅连锁集团。
从1995年至今的27年里，杨利娟从未离开过海底捞，一路从服务员做到CEO。她曾公开表示，“海底捞就是我的家”。而张勇则评价，“没有杨利娟，海底捞不会这么成功”。
虽然张勇本身非常反感“神话”海底捞，但从海底捞的业绩和财务状况看，杨利娟接手的是正在走下“神坛”的公司。
就在杨利娟接任海底捞CEO的22天后，海底捞发布了2021年全年业绩公告。这是一份让人沮丧财报。这一年，海底捞营收411.12亿元，同比增速43.68%；净利润为亏损41.61亿元，同比增速为-1444.29%。
这一年海底捞的平均翻台率仅为3次/天，而2017年至2020年，海底捞的平均翻台率分别为5次/天、5次/天、4.8次/天及3.5次/天。国信证券曾测算，3 次/天的翻台率是海底捞单店的盈亏平衡线，跌破该数值，可以认为该店处于亏损状态。
海底捞的平均翻台率已跌至3次/天，这就意味着，接任CEO的杨利娟不仅要继续推行“啄木鸟计划”及时止损，还要通过多元化餐饮服务保持海底捞运营效率和公司营收的增长。
“刮骨”疗伤
缩减门店意味着海底捞或将在营收增长遭遇瓶颈。作为一家上市公司，海底捞还要经受资本市场的考验。
2018年9月26日，海底捞在港股上市，当天以17.82港元/股收盘。在此后的两年里，随着海底捞门店的扩张，其公司市值扶摇直上。2021年的2月16日，其股价达到了85.8港元/股的历史最高点，总市值超过4500亿港元。
图为海底捞上市以来市值走势图
快速扩张、市值攀升这是海底捞2021年之前的故事。随时海底捞门店调整及平均翻台率的下滑，海底捞的市值也一路走低。截至8月23日，海底捞收盘价为17.12港元/股，总市值为954亿港元。
在门店收缩的背景下，杨利娟开始在海底捞堂食服务之外寻找多元化餐饮服务。
2022年6月中旬，海底捞正式成立“海底捞社区营运事业部”，整合海底捞内外部资源，形成“外卖+社群+抖音直播+线上商城”的社区营运模式，针对海底捞社区用户特征，构建新的业务模型，优化社区运营业务的组织架构，强化会员和社群数字化运营能力，独立研发专售产品，以满足海底捞顾客和会员的需求。
截至目前，海底捞社区营运事业部已经推出了“青年套餐”等菜品及小龙虾、酸菜鱼、椒麻鱼等预制菜。据海底捞官方信息显示，整个5月份，海底捞全国门店提供的多种社区到家餐饮服务，累计创收近2亿元，总单量超过了60万单。
这些创新业务能让海底捞恢复“元气”、重返2019年时的辉煌吗？从海底捞的营收构成看，这并非一条容易走的路。
事实上，从2020年开始，海底捞就开始实施多品牌矩阵，先后推出汉舍中国菜、十八汆面馆、五谷三餐及苗师兄炒鸡等自营餐厅。从营收占比看，这些餐厅还处于起步阶段。
2021年，海底捞其他餐厅经营收入为1.98亿元，营收占比仅为0.48%。除堂食服务外，海底捞也有外卖服务和调味品及食材销售。2021年，海底捞外卖收入为7.06亿元，营收占比为1.72%；调味品及食材销售为6.87亿元，营收占比为1.67%。
也就是说，海底捞的营收大头集中在海底捞餐厅的经营上，海底捞门店的营收占一直在95%以上。这就意味着，海底捞想要增长，还是要靠扩店及门店运营效率的提升。现在海底捞“闭店”止损无异于“刮骨疗伤”。
对于这一点，餐饮老将张勇“心知肚明”。他在去年6月的交流会上直言：“所有餐饮企业面临的困难，海底捞也会面临，盲目扩张的事肯定会发生，可是一旦整合好现在的门店，就还会继续扩张，这是使命”。
眼下，海底捞还能否保持业绩的持续增长？张勇在去年的交流会上表态，“作为海底捞最大的股东，我是不抱有希望的。任何企业都不会持续增长，苹果，亚马逊.......”。
从最新财报数据看，苹果、亚马逊等巨头确实也在经历增速下滑的难题。不过，张勇并没有说出下半句，因为在场的海底捞同僚并没有给他说下去的机会。
#苍兰诀[超话]##苍兰诀# 看完啦，很久没看到这么好看的古装剧啦！记得上次留给我这种感觉的还是停留在古剑奇谭仙剑奇侠传，古代言情看得真的很少，就算看了一点也没看完。我觉得不算烂尾，基本上每条线都交代清楚了，就是感觉结局有点小仓促。希望小兰花和大强永远在另一个时空相爱。我会永远记得这个夏天，和大家一起追剧的快乐。最后感谢主创们以及每一位工作人员的共同努力，希望有缘再见啦！
唯一的愿望是跪求出个番外！！
唯一的愿望是跪求出个番外！！
✋热门推荐