042讲：领导权配置 | 一个人说了算好不好？
| 宁向东亲述 |
希望帮你了解公司的高层是怎样运作的，帮你建立一个关于公司高层的结构概貌。先讲讲领导权的配置问题。领导权的配置问题，是管理学中一个特别经典的问题，本质上就是企业的高层是应该民主决策，还是应该由主要领导一个人说了算。也把这个问题称为企业内部决策的民主和集中问题。
1.为什么要一个人说了算
首先主张绝大多数情况下，应该由一个人说了算的，就是说重大事项，最后应该由一个人拍板，一个人承担责任。有三个前提，第一，是绝大多数情况下；第二，是一个人拍板和拍板者要承担主要责任，是一体的；第三，一个人拍板并不是否认大家要充分发表意见。
为什么这么说呢？
从逻辑上说，一个人说了算的好处很多，最主要的好处是决策效率高，当然，它的问题是可能会信息少，思考不够缜密，甚至出现错误决策。但是，靠班子成员进行集体决策，是不是可以解决这个问题呢？
靠多数人决策也不能解决这些问题，而且还会产生新的问题。最主要的问题在于，商业世界中的真理，很多时候是掌握在少数人手里的。马云说过一句话，特别有道理。“如果一个方案提出来，大家都认为是对的，那么我不会考虑。”为什么呢？马云说得特别直白：大家都觉得可以，凭什么最后的成功者是你。
另外，多个人共同决策，虽然拥有的信息多一些，但是，也有着很多问题：
1）大家的信息能不能充分交流，能不能取得信息共识，这是第一个问题；
2）能不能做到大家都基于这些共有信息，都站在全局的高度去作决策呢？做到这一点，其实很难，因为每个人的认知水平不一样；
3）每个人都有各自的利益，各自的视角，所以，想同一件事情的时候，出发点会不一样。比如，分管的事情不同，同一件事情对于大家的好处就不一样，所以，有时候信息充分了，反而还会导致更多的利益冲突，只是这些冲突不容易被看到。
所以，多数人决策并不一定比一个人决策更好。
还有一个更要紧的事情，就是每一个人的胆子不一样。管理学上有一个概念，叫“胆商”，英文叫Guts。很多决策都要冒风险，所以属于“胆子活儿”，而班子成员里面并不是每一个人都肯冒风险，大家承担风险的能力也不一样，于是，如果是共同决策，平均担责，很多人就会偏保守，如果采用投票的方式，最后投票的结果，很可能是很多该干的事情，都被否决了。特别是在体制内。
2.“一个人说了算”也要讲方法
举一个例子，请你感受一下，怎样做到既保留一个人说了算的优点，同时又能够利用方方面面的信息。
以前我碰到过一个收购，我是老板的顾问，经历了整个过程。该公司的核心团队一共是六位成员。被收购的公司在价格上很便宜，当时是2008年，全球金融危机刚刚发生，所有在经济危机发生的时候，资产本身价格都不会贵。所以，核心问题不是要买的东西便宜不便宜，而是收购之后你有没有能力来整合，来改造那个盘子。包括你有没有后续投入的钱。我这里顺便说一下，一般情况下，收购之后的后续投入往往是收购价格的几倍。更重要的是，你有没有足够的能力和精力去进行被收购公司的整合，搞定那些留用人员，把渠道理顺了。
当时是这样做的：
第一步，大家先进行充分的讨论，讨论不仅仅是班子成员，开始的时候还涉及到一些中层干部，因为假如收购成功了之后，整合工作需要这些人员配合，开了好多次会。老板很聪明，在所有这些会上，他都不表态，他只干一件事，就是鼓励大家讲话。总之，我们开了好多次会，讨论了很多情况，在很多实际细节上做了预案。老板在这个过程中，自己的判断也更加坚定了。
分享一个管理心法：做稳定发展时期的领导者，要学会坚定地公布目标，然后，带领大家向前走。而做变动时期的领导者，要善于动员大家讲话，自己少讲话。
第二步，是班子成员关起门来讨论，内容开始收敛，老板开始有了一定的倾向性。开这个会的主要目的：一是归纳前面几次会上的意见，更重要的是老板希望形成一定的共识，如果真的最后收购了那家企业，班子里不能有杂音。所以，这个会开了两天，给每一位班子成员都打了预防针。
第三步，是决策阶段。我觉得这个阶段最值得和你分享的经验，是把四个班子成员排除出了决策讨论的范围。为什么呢？因为假如进行了这个收购，之后的整合工作与这四位成员的分管工作没有太大关系。让他们参加后续讨论，没有必要。所以，决策圈子再次收窄。最后参与讨论的，只有两位关键领导，加上外部顾问。而我们的任务，就是帮助老板最后下决心：收，还是不收。
这是“一个人说了算”的典型例子。从这个例子中，你也许能够理解“一个人说了算”并不一定是简单粗暴的。其实，做任何事情，最后都有一个责任人，亏了、赚了，最后都是他自己负责任，既然是他负责任，也一定要由他说了算。你让别人决策，最后他来承担后果，这个在逻辑上说不通。
其实，在现代公司制度下，一个人说了算也是有制度保证的。有一个官名叫做“CEO”，国内翻译成“首席执行官”，这个翻译是不准确的，CEO的准确意思就是公司的“第一责任人”。只要公司设置了CEO这个职位，无论是对股东，还是对董事会，都是他要承担最后的责任。干不好，你就要走人。所以，我们看到很多公司会经常更换CEO，不仅仅是最上面的CEO，包括业务线上、产品线上的CEO，地区的CEO，干不好就马上走人。可以说，每一个CEO，最后都是要负责任的。既然要承担最大的责任，在现实世界里，最后，CEO都是要亲自拍板的。
3、一个人说了算，也有它的问题，主要问题有这样几个：
1）信息会非常有限。一个人说了算，还要保证把事情做对，就要充分听取他人的意见和建议。听取信息的对象，除了公司内部的人，很多时候还需要找公司外部的人。找人是个非常难的事情，也是一个有技巧的事情。现代社会，分工非常细碎，很多时候找到正确的人是格外困难的。我们过去常说Know-how很重要，其实，在现今这个时代，Know-who也相当重要。也就是说，我虽然不知道这件事是怎么回事，但是我知道谁知道这件事是怎么回事。能找对人去问，其实是个大本事。
2）找对人之后，要善于进行沟通。从刚才的案例里面，其实就有四个层次的沟通，首先是确定了收购目标之后，老板和很多公司外部的人士进行沟通，属于调查研究层面。其次，是公司内部较大范围的沟通讨论。然后，在班子层面统一思想。最后，是极少数人去进行关键性的归纳。在很多时候，当一个事情来了的时候，老板心里一般都会下意识地有一个倾向性，所谓征求意见和讨论的目的，就是要把这个倾向性细化，把一个大主意拆解成一个又一个的问题，然后，再去有针对性地通过对话去思考和检验这些问题，挑战自己的看法，看自己的直觉是否经得起推敲。所以，我这个顾问很多时候，就是站在对立面去提问题，挑战他，当他最后把这些挑战都思考过一遍之后，他就跟着感觉走了。
3）要学会只让有关的人参与决策。人太少了不好，过多了也不行，会干扰领导者作出正确的判断。
在多数情况下，一个人说了算是对的。当然，领导者也要避免盲目决策问题。
企业做任何事情都有一个责任人，
盈亏都需要他最后负责人，
既然是他负责任，
也一定要由他一个人说了算。
| 宁向东亲述 |
希望帮你了解公司的高层是怎样运作的，帮你建立一个关于公司高层的结构概貌。先讲讲领导权的配置问题。领导权的配置问题，是管理学中一个特别经典的问题，本质上就是企业的高层是应该民主决策，还是应该由主要领导一个人说了算。也把这个问题称为企业内部决策的民主和集中问题。
1.为什么要一个人说了算
首先主张绝大多数情况下，应该由一个人说了算的，就是说重大事项，最后应该由一个人拍板，一个人承担责任。有三个前提，第一，是绝大多数情况下；第二，是一个人拍板和拍板者要承担主要责任，是一体的；第三，一个人拍板并不是否认大家要充分发表意见。
为什么这么说呢？
从逻辑上说，一个人说了算的好处很多，最主要的好处是决策效率高，当然，它的问题是可能会信息少，思考不够缜密，甚至出现错误决策。但是，靠班子成员进行集体决策，是不是可以解决这个问题呢？
靠多数人决策也不能解决这些问题，而且还会产生新的问题。最主要的问题在于，商业世界中的真理，很多时候是掌握在少数人手里的。马云说过一句话，特别有道理。“如果一个方案提出来，大家都认为是对的，那么我不会考虑。”为什么呢？马云说得特别直白：大家都觉得可以，凭什么最后的成功者是你。
另外，多个人共同决策，虽然拥有的信息多一些，但是，也有着很多问题：
1）大家的信息能不能充分交流，能不能取得信息共识，这是第一个问题；
2）能不能做到大家都基于这些共有信息，都站在全局的高度去作决策呢？做到这一点，其实很难，因为每个人的认知水平不一样；
3）每个人都有各自的利益，各自的视角，所以，想同一件事情的时候，出发点会不一样。比如，分管的事情不同，同一件事情对于大家的好处就不一样，所以，有时候信息充分了，反而还会导致更多的利益冲突，只是这些冲突不容易被看到。
所以，多数人决策并不一定比一个人决策更好。
还有一个更要紧的事情，就是每一个人的胆子不一样。管理学上有一个概念，叫“胆商”，英文叫Guts。很多决策都要冒风险，所以属于“胆子活儿”，而班子成员里面并不是每一个人都肯冒风险，大家承担风险的能力也不一样，于是，如果是共同决策，平均担责，很多人就会偏保守，如果采用投票的方式，最后投票的结果，很可能是很多该干的事情，都被否决了。特别是在体制内。
2.“一个人说了算”也要讲方法
举一个例子，请你感受一下，怎样做到既保留一个人说了算的优点，同时又能够利用方方面面的信息。
以前我碰到过一个收购，我是老板的顾问，经历了整个过程。该公司的核心团队一共是六位成员。被收购的公司在价格上很便宜，当时是2008年，全球金融危机刚刚发生，所有在经济危机发生的时候，资产本身价格都不会贵。所以，核心问题不是要买的东西便宜不便宜，而是收购之后你有没有能力来整合，来改造那个盘子。包括你有没有后续投入的钱。我这里顺便说一下，一般情况下，收购之后的后续投入往往是收购价格的几倍。更重要的是，你有没有足够的能力和精力去进行被收购公司的整合，搞定那些留用人员，把渠道理顺了。
当时是这样做的：
第一步，大家先进行充分的讨论，讨论不仅仅是班子成员，开始的时候还涉及到一些中层干部，因为假如收购成功了之后，整合工作需要这些人员配合，开了好多次会。老板很聪明，在所有这些会上，他都不表态，他只干一件事，就是鼓励大家讲话。总之，我们开了好多次会，讨论了很多情况，在很多实际细节上做了预案。老板在这个过程中，自己的判断也更加坚定了。
分享一个管理心法：做稳定发展时期的领导者，要学会坚定地公布目标，然后，带领大家向前走。而做变动时期的领导者，要善于动员大家讲话，自己少讲话。
第二步，是班子成员关起门来讨论，内容开始收敛，老板开始有了一定的倾向性。开这个会的主要目的：一是归纳前面几次会上的意见，更重要的是老板希望形成一定的共识，如果真的最后收购了那家企业，班子里不能有杂音。所以，这个会开了两天，给每一位班子成员都打了预防针。
第三步，是决策阶段。我觉得这个阶段最值得和你分享的经验，是把四个班子成员排除出了决策讨论的范围。为什么呢？因为假如进行了这个收购，之后的整合工作与这四位成员的分管工作没有太大关系。让他们参加后续讨论，没有必要。所以，决策圈子再次收窄。最后参与讨论的，只有两位关键领导，加上外部顾问。而我们的任务，就是帮助老板最后下决心：收，还是不收。
这是“一个人说了算”的典型例子。从这个例子中，你也许能够理解“一个人说了算”并不一定是简单粗暴的。其实，做任何事情，最后都有一个责任人，亏了、赚了，最后都是他自己负责任，既然是他负责任，也一定要由他说了算。你让别人决策，最后他来承担后果，这个在逻辑上说不通。
其实，在现代公司制度下，一个人说了算也是有制度保证的。有一个官名叫做“CEO”，国内翻译成“首席执行官”，这个翻译是不准确的，CEO的准确意思就是公司的“第一责任人”。只要公司设置了CEO这个职位，无论是对股东，还是对董事会，都是他要承担最后的责任。干不好，你就要走人。所以，我们看到很多公司会经常更换CEO，不仅仅是最上面的CEO，包括业务线上、产品线上的CEO，地区的CEO，干不好就马上走人。可以说，每一个CEO，最后都是要负责任的。既然要承担最大的责任，在现实世界里，最后，CEO都是要亲自拍板的。
3、一个人说了算，也有它的问题，主要问题有这样几个：
1）信息会非常有限。一个人说了算，还要保证把事情做对，就要充分听取他人的意见和建议。听取信息的对象，除了公司内部的人，很多时候还需要找公司外部的人。找人是个非常难的事情，也是一个有技巧的事情。现代社会，分工非常细碎，很多时候找到正确的人是格外困难的。我们过去常说Know-how很重要，其实，在现今这个时代，Know-who也相当重要。也就是说，我虽然不知道这件事是怎么回事，但是我知道谁知道这件事是怎么回事。能找对人去问，其实是个大本事。
2）找对人之后，要善于进行沟通。从刚才的案例里面，其实就有四个层次的沟通，首先是确定了收购目标之后，老板和很多公司外部的人士进行沟通，属于调查研究层面。其次，是公司内部较大范围的沟通讨论。然后，在班子层面统一思想。最后，是极少数人去进行关键性的归纳。在很多时候，当一个事情来了的时候，老板心里一般都会下意识地有一个倾向性，所谓征求意见和讨论的目的，就是要把这个倾向性细化，把一个大主意拆解成一个又一个的问题，然后，再去有针对性地通过对话去思考和检验这些问题，挑战自己的看法，看自己的直觉是否经得起推敲。所以，我这个顾问很多时候，就是站在对立面去提问题，挑战他，当他最后把这些挑战都思考过一遍之后，他就跟着感觉走了。
3）要学会只让有关的人参与决策。人太少了不好，过多了也不行，会干扰领导者作出正确的判断。
在多数情况下，一个人说了算是对的。当然，领导者也要避免盲目决策问题。
企业做任何事情都有一个责任人，
盈亏都需要他最后负责人，
既然是他负责任，
也一定要由他一个人说了算。
想起在纽约的时候同姐姐一起聊天，我问她这么喜欢建筑为什么不去做建筑设计，而是更想回去进大学做老师，她告诉我相比用建筑表达想法，直接同人交流能带来更深刻的影响。对美学的理解，对世界的认识，对艺术的欣赏，会对人的一生产生莫大的改变。我们这一代人，有机会接触更先进更开放的思想，也有责任和义务，同后辈分享这些思想，在体制内做些什么，争取成为改变的力量。希望我们都能通过教育本身，获得帮助与改变的力量。
整整两年了，以为来到这里可以让自己磨练沉静下来，反而更加的躁动，两年来看了太多体制内的丑陋，思想不能碰撞，前路不属于我。只是自己太怂还没有做好逃离的准备，或许背负着太多的东西，有时候人确实不能自私的为自己而活，但是这样生活又有什么意义，也许不这样这样生活也没有意义，不管怎样，明年该何去何从一定要做一个了断。就像这只猫，它本不属于铁链和笼子，它挣扎着，想要摆脱却束手无策，最后只能眼睁睁看着它死！
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