#年轻人有多反感酒局文化#别说年轻人,中年人也反感酒局!
不知道从什么时候开始,劝酒变成一种职场考验:
考察一个人愿意接受吃亏的程度,后面居然可以和执行力这个词挂上钩。
酒品看人品,味开始变了,变成了道德绑架!
一般酒桌上把这句话喊震天响但自己不怎么喝的,现实里往往逃避最快,只要碰到吃亏事,躲得最远就是这些双标人。
还有一类人,自己能喝“吃亏酒”,也不能说不以身作则。但带着同事和下属一起伺候领导/客户喝好,代价是把别人搭进去,“表演高兴”,为彰显自己,特别特别积极。这种人放现在可以被叫做工贼,害群之马,人人得而诛之。
好好吃顿饭,不喝酒不行,变成局,还要带上各种工作目的,糟心得很。喝醉醺醺,影响吃菜不说,还牺牲身体健康。
反感有理!
不知道从什么时候开始,劝酒变成一种职场考验:
考察一个人愿意接受吃亏的程度,后面居然可以和执行力这个词挂上钩。
酒品看人品,味开始变了,变成了道德绑架!
一般酒桌上把这句话喊震天响但自己不怎么喝的,现实里往往逃避最快,只要碰到吃亏事,躲得最远就是这些双标人。
还有一类人,自己能喝“吃亏酒”,也不能说不以身作则。但带着同事和下属一起伺候领导/客户喝好,代价是把别人搭进去,“表演高兴”,为彰显自己,特别特别积极。这种人放现在可以被叫做工贼,害群之马,人人得而诛之。
好好吃顿饭,不喝酒不行,变成局,还要带上各种工作目的,糟心得很。喝醉醺醺,影响吃菜不说,还牺牲身体健康。
反感有理!
【善知识晨语】「莫把讨论变争执」。
生活工作中,发表见解、讨论问题是非常常见的,有效及时的沟通讨论,是能够提升工作效率和执行力的;那么如何才能做到讨论问题的通畅顺利呢?
讨论问题最基本的是要从始至终确保双方都是在讨论问题,而不是利益争吵或人身攻击。讨论问题的时候,最好能够有第三方人士的现场监督或者充当观察员的角色,并且最好是在公开场合。讨论之前非常重要的一个工作是:确定好所要讨论问题它本身的一个内在平台,比如说夫妻双方讨论讨论要不要给孩子零花钱的问题。家庭、角色、利益孩子的心情,这些就是所谓的内在平台,假如你和邻居讨论给你孩子零花钱的事,就不构成内在平台。
要想真正讨论起来而不争执,必须得有逻辑思辨的基础,每一个论点都是为宗(总目标)服务的,且每个论点都有扎实坚强的事实案例做依据,就是所谓的“宗、因、喻”都要齐备,双方都得懂这些且遵守这个才行。假如有一方不具备这些素质,讨论问题就容易变成吵架,结果就麻烦了,不但讨论问题的兴趣没了,彼此之间的隔阂就会不知觉得以产生;若是一方或者双方太过于感性或情绪激动,甚至有可能会动手打起来。
最好的讨论,就是每句话、每个观点、每个例子,都是有真实可信的来源,这样彼此就掐不起来了。最忌讳讨论者动不动就说“我觉得”“我认为”“我感到”,这些个人情绪化的言辞,非常容易引起对方的反感。发言的时候,力求说的每句话最好有扎实的道理支撑。
假如第一次讨论没有达成共识,或者经过两次多次讨论都没有满意的结果,并不能说明什么,更不要给自己或者对方定性。讨论不出来合适的结果,可能是由于问题本身存在着极其的复杂性重要性,也可能是讨论问题的时机和必备外部条件并不成熟,都不必着急,反而更加要慢慢讨论。
生活工作中,发表见解、讨论问题是非常常见的,有效及时的沟通讨论,是能够提升工作效率和执行力的;那么如何才能做到讨论问题的通畅顺利呢?
讨论问题最基本的是要从始至终确保双方都是在讨论问题,而不是利益争吵或人身攻击。讨论问题的时候,最好能够有第三方人士的现场监督或者充当观察员的角色,并且最好是在公开场合。讨论之前非常重要的一个工作是:确定好所要讨论问题它本身的一个内在平台,比如说夫妻双方讨论讨论要不要给孩子零花钱的问题。家庭、角色、利益孩子的心情,这些就是所谓的内在平台,假如你和邻居讨论给你孩子零花钱的事,就不构成内在平台。
要想真正讨论起来而不争执,必须得有逻辑思辨的基础,每一个论点都是为宗(总目标)服务的,且每个论点都有扎实坚强的事实案例做依据,就是所谓的“宗、因、喻”都要齐备,双方都得懂这些且遵守这个才行。假如有一方不具备这些素质,讨论问题就容易变成吵架,结果就麻烦了,不但讨论问题的兴趣没了,彼此之间的隔阂就会不知觉得以产生;若是一方或者双方太过于感性或情绪激动,甚至有可能会动手打起来。
最好的讨论,就是每句话、每个观点、每个例子,都是有真实可信的来源,这样彼此就掐不起来了。最忌讳讨论者动不动就说“我觉得”“我认为”“我感到”,这些个人情绪化的言辞,非常容易引起对方的反感。发言的时候,力求说的每句话最好有扎实的道理支撑。
假如第一次讨论没有达成共识,或者经过两次多次讨论都没有满意的结果,并不能说明什么,更不要给自己或者对方定性。讨论不出来合适的结果,可能是由于问题本身存在着极其的复杂性重要性,也可能是讨论问题的时机和必备外部条件并不成熟,都不必着急,反而更加要慢慢讨论。
执行力是一个概念,形容词。如果把“执行力”这个概念变成“执行率”这个数据,这种变意味着什么?意味着我们可以评估执行情况了。例如今天你要做十件事情,但只做了八件,有两件没做,那你的执行率就只有80%。通过执行率数据,我们就可以评估一个人或者是一个部门管理者的执行情况。
这种评估又意味着什么呢?意味着我们不是凭感觉去判断员工到底是做得好还是不好,而是通过数据知道他所做的事情执行情况。
强调执行是强调被管理者的责任。因为执行是别人的事,是别人在做,而检查是管理者的事。因为我们要把管理者的责任承担起来。实际上所有的执行都是检查监督出来的。
要频繁地检查,要避免检查时产生冲突升级,我们要怎么办呢?不能完全依赖老板或者总经理检查,查多了员工肯定走了,得专门成立只查事不管人的部门。这个部门只检查事情,对人不一定有处罚权,也不能动不动对人进行整体评价,只能就事论事。
找别人的问题针对的是事情,事情做得不好当然要检查;找别人的麻烦针对的是人,我觉得这是核心。另外其实检查不一定就是查问题,也可以大量地查好人好事、树标杆。好人好事也是要靠查的,好人好事要靠挖掘,在公司里行成标杆文化。
这种评估又意味着什么呢?意味着我们不是凭感觉去判断员工到底是做得好还是不好,而是通过数据知道他所做的事情执行情况。
强调执行是强调被管理者的责任。因为执行是别人的事,是别人在做,而检查是管理者的事。因为我们要把管理者的责任承担起来。实际上所有的执行都是检查监督出来的。
要频繁地检查,要避免检查时产生冲突升级,我们要怎么办呢?不能完全依赖老板或者总经理检查,查多了员工肯定走了,得专门成立只查事不管人的部门。这个部门只检查事情,对人不一定有处罚权,也不能动不动对人进行整体评价,只能就事论事。
找别人的问题针对的是事情,事情做得不好当然要检查;找别人的麻烦针对的是人,我觉得这是核心。另外其实检查不一定就是查问题,也可以大量地查好人好事、树标杆。好人好事也是要靠查的,好人好事要靠挖掘,在公司里行成标杆文化。
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