1991年，在《三国演义》的拍摄过程中，饰演孙权的演员突然罢工，总导演王扶林愤怒地对几个导演吼道:你们快点从找新人啊，看我干什么。
中国四大古典小说之一的《三国演义》堪称一座宝库，无数人通过挖掘发现了新的东西。金庸的评价很到位:“《三国演义》的社会影响力远远超过其文学价值。显然，就文学而言，它的人物塑造技巧确实是最好的，后来的中国小说家都从中吸取了营养。”
当时台里决定将《三国演义》搬上银幕，但是一般的导演们很难胜任这部巨作。经过长时间的讨论，上级最终决定把这个艰巨的任务交给王扶林导演。毕竟他有拍摄《红楼梦》的经验，这也是一部旷世佳作。当时，王福林是总导演，还有蔡晓晴、张绍林等几位副导演协助他工作。
一部《三国演义》，简单描述了东汉末年到西晋初年近百年的历史对战争的描述可以用史无前例来形容，群雄割据混战与魏、蜀、吴三国之间的恩怨情仇，实在是剪不断理还乱。
把这么一部波澜壮阔的历史小说搬上银幕，真的很让人头疼。《三国演义》中有很多场面宏大的人物，人物年龄差距巨大。一般演员都很好找，但曹操和孔明这两个关键角色，必须由王福林导演亲自讨论和挑选。
关于曹操的人选，当时的导演组对曹操的演员都有自己的看法，所以一直推荐当时如日中天的李姓演员。这位李姓演员的演技真的是没得挑，因为他之前已经成功地扮演了另一部名著的经典角色。但王扶林让他试镜时，他拒绝了:“你看我就行，我从不试戏，试戏我就不演了。”
王扶林听后也很生气，认为这么嚣张的演员不能用，不负责任的演员再好也不能用。
不得不说，王扶林的决定非常英明。三国这部大作一拍就是好几年。如果用这么不负责任的演员，中途退场那就损失太大了。
于是王扶林想到了另一个人，就是山东版《水浒传》中扮演宋江的鲍国安。他完美地扮演了宋江这个角色。作为当时的中戏老师，鲍国安的演技和敬业精神毋庸置疑。拍戏认真敬业是王扶林导演最看重的。为了邀请鲍国安，王扶林也是花了不少功夫，可谓是三顾茅庐。
王扶林去鲍国安家，两人促膝长谈，动之以情，谈之以理，并答应以高规格接待他。当然，王扶林还是用真心打动了鲍国安。
王扶林说，“这部剧不是为了赚钱，不是为了名利，而是为了对得起老祖宗传下来的经典，对得起观众的信任。”
就是这样的真情感动了鲍国安。为了演好曹操，鲍国安看了很多史料，觉得曹操是个不可穷尽的人。
最后，曹操被定义为一个“豪放多变，不拘小节更不可穷尽”的人物。
最终，鲍国安饰演的曹操豪放不羁，意志力极强，个人魅力十足，情感变幻莫测。
演员都选好了，都准备开拍了。当时原定演孙权的演员因为要拍电影，临时撂挑子不干了。这对于王扶林来说有点难了:眼看就要拍孙权的戏了，你却突然告诉我不演了，这有点太不道德了。
为此王扶林不得不在剧组召开全体大会，讨论孙权的人选，但大家都拿不出合适的方案。讨论未果的王扶林气急败坏地对几个导演吼道:赶紧从新找人啊，看我干什么。
没办法，只能从初定选角的二十几个候选人重新开始选，但是实在没有合适的。
一天，吴晓东和导演孙光明讨论后期的拍摄计划，突然孙光明聚精会神地盯着吴晓东。
这一盯把不知情的吴晓东弄糊涂了:孙导，你在看什么？
孙光明:我有一个想法，但是不知道你愿意不愿意。我总觉得你可以演孙仲谋(孙权)。你为什么不试试呢？
征得吴晓东同意后，孙光明马上去找王扶林总导演商量，王扶林拍着大腿:哎，我怎么没想到呢？明天早上九点让他试妆。
化上孙权的妆后，王扶林和其他几个导演眼睛一亮:原来“孙权”就在眼前，大家还在拼命到处找。
就这样，吴晓东在《三国演义》中分别扮演了孙坚和孙权的角色。作为演员，他有幸参演了四名著的两部——《红楼梦》和《三国演义》，实在是幸运至极。
虽然《三国演义》已经播出26年了，但是很多观众依然对它印象深刻，很多精彩的情节也一直如数家珍。比如诸葛亮骂死王朗的鬼畜版“我从未见过如此厚颜无耻之人”，现在的00后也赞不绝口。唐国强扮演的诸葛亮和陆树铭扮演的关羽至今被认为是无法超越的经典。
能够打造如此之经典，除了台前幕后无数人的努力，也有各种天时地利人和的原因。宝藏神剧果然多宝藏，《三国演义》至今还有无穷无尽的探索空间。无数网友感叹:从未看过如此内涵深厚之剧集！
中国四大古典小说之一的《三国演义》堪称一座宝库，无数人通过挖掘发现了新的东西。金庸的评价很到位:“《三国演义》的社会影响力远远超过其文学价值。显然，就文学而言，它的人物塑造技巧确实是最好的，后来的中国小说家都从中吸取了营养。”
当时台里决定将《三国演义》搬上银幕，但是一般的导演们很难胜任这部巨作。经过长时间的讨论，上级最终决定把这个艰巨的任务交给王扶林导演。毕竟他有拍摄《红楼梦》的经验，这也是一部旷世佳作。当时，王福林是总导演，还有蔡晓晴、张绍林等几位副导演协助他工作。
一部《三国演义》，简单描述了东汉末年到西晋初年近百年的历史对战争的描述可以用史无前例来形容，群雄割据混战与魏、蜀、吴三国之间的恩怨情仇，实在是剪不断理还乱。
把这么一部波澜壮阔的历史小说搬上银幕，真的很让人头疼。《三国演义》中有很多场面宏大的人物，人物年龄差距巨大。一般演员都很好找，但曹操和孔明这两个关键角色，必须由王福林导演亲自讨论和挑选。
关于曹操的人选，当时的导演组对曹操的演员都有自己的看法，所以一直推荐当时如日中天的李姓演员。这位李姓演员的演技真的是没得挑，因为他之前已经成功地扮演了另一部名著的经典角色。但王扶林让他试镜时，他拒绝了:“你看我就行，我从不试戏，试戏我就不演了。”
王扶林听后也很生气，认为这么嚣张的演员不能用，不负责任的演员再好也不能用。
不得不说，王扶林的决定非常英明。三国这部大作一拍就是好几年。如果用这么不负责任的演员，中途退场那就损失太大了。
于是王扶林想到了另一个人，就是山东版《水浒传》中扮演宋江的鲍国安。他完美地扮演了宋江这个角色。作为当时的中戏老师，鲍国安的演技和敬业精神毋庸置疑。拍戏认真敬业是王扶林导演最看重的。为了邀请鲍国安，王扶林也是花了不少功夫，可谓是三顾茅庐。
王扶林去鲍国安家，两人促膝长谈，动之以情，谈之以理，并答应以高规格接待他。当然，王扶林还是用真心打动了鲍国安。
王扶林说，“这部剧不是为了赚钱，不是为了名利，而是为了对得起老祖宗传下来的经典，对得起观众的信任。”
就是这样的真情感动了鲍国安。为了演好曹操，鲍国安看了很多史料，觉得曹操是个不可穷尽的人。
最后，曹操被定义为一个“豪放多变，不拘小节更不可穷尽”的人物。
最终，鲍国安饰演的曹操豪放不羁，意志力极强，个人魅力十足，情感变幻莫测。
演员都选好了，都准备开拍了。当时原定演孙权的演员因为要拍电影，临时撂挑子不干了。这对于王扶林来说有点难了:眼看就要拍孙权的戏了，你却突然告诉我不演了，这有点太不道德了。
为此王扶林不得不在剧组召开全体大会，讨论孙权的人选，但大家都拿不出合适的方案。讨论未果的王扶林气急败坏地对几个导演吼道:赶紧从新找人啊，看我干什么。
没办法，只能从初定选角的二十几个候选人重新开始选，但是实在没有合适的。
一天，吴晓东和导演孙光明讨论后期的拍摄计划，突然孙光明聚精会神地盯着吴晓东。
这一盯把不知情的吴晓东弄糊涂了:孙导，你在看什么？
孙光明:我有一个想法，但是不知道你愿意不愿意。我总觉得你可以演孙仲谋(孙权)。你为什么不试试呢？
征得吴晓东同意后，孙光明马上去找王扶林总导演商量，王扶林拍着大腿:哎，我怎么没想到呢？明天早上九点让他试妆。
化上孙权的妆后，王扶林和其他几个导演眼睛一亮:原来“孙权”就在眼前，大家还在拼命到处找。
就这样，吴晓东在《三国演义》中分别扮演了孙坚和孙权的角色。作为演员，他有幸参演了四名著的两部——《红楼梦》和《三国演义》，实在是幸运至极。
虽然《三国演义》已经播出26年了，但是很多观众依然对它印象深刻，很多精彩的情节也一直如数家珍。比如诸葛亮骂死王朗的鬼畜版“我从未见过如此厚颜无耻之人”，现在的00后也赞不绝口。唐国强扮演的诸葛亮和陆树铭扮演的关羽至今被认为是无法超越的经典。
能够打造如此之经典，除了台前幕后无数人的努力，也有各种天时地利人和的原因。宝藏神剧果然多宝藏，《三国演义》至今还有无穷无尽的探索空间。无数网友感叹:从未看过如此内涵深厚之剧集！
#天涯明月刀手游[超话]#为什么现在的都觉得共号的是共出号的那一方赚了呢.......既然如此，为什么还有人上赶着想共那些大衣柜高功力的号，是甘愿吃亏吗？不是吧...是想玩大号但是不愿买号或者打造一个，所以想玩现成的吧？后续你也不用充钱，就负责好好玩。
是什么让你们觉得老板把一个充值上万（也可能没那么多）的号免费给你玩呢...当然是图你的免费劳动力啊....但是有些人好像没有自知之明？把自己类比成免费代练...
说实话，你去问问那些顶级代练或者正常代练，每个月需要做到怎么样的程度......更别提自由度什么的了......
你要是特别想玩大号，但又不想打工，那就租咯...不过你可能还得先付个押金....
是什么让你们觉得老板把一个充值上万（也可能没那么多）的号免费给你玩呢...当然是图你的免费劳动力啊....但是有些人好像没有自知之明？把自己类比成免费代练...
说实话，你去问问那些顶级代练或者正常代练，每个月需要做到怎么样的程度......更别提自由度什么的了......
你要是特别想玩大号，但又不想打工，那就租咯...不过你可能还得先付个押金....
一定要学会看这3张财务报表：
我们做咨询时，“救命、治病、养生”的基本心法和逻辑。
救命，就是活下去。失血过多，关键是立刻止血，而不是分析病因；
治病，就是好起来。血管堵塞，关键是安装支架，而不是少油少盐；
养生，就是更健康。身体虚弱，关键是跑步爬山，而不是多喝热水。
活下去，好起来，更健康。不同阶段的目标不同，手段也不同。
一家公司快要破产了，问你怎么办。
你说：你们的问题，就是没有愿景、使命、价值观。去，把所有高管带到一个山清水秀的地方，封闭两天，好好想想。
他照做了。两天后带着闪闪发光的愿景、使命、价值观出山……但公司已经死了。
这就是“不能用养生的方法，来救命”，就像不能用保健品来治病一样。
有意思。这确实很重要。
但是，润总，我怎么知道自己正处于“救命、治病、养生”中的哪个状态呢？
有哪些关键标签，可以帮我做判断吗？有的。
记住这句话：现金流为正、利润为正、资产增值。
—1—
现金流为正
现金流，就是人体的血，企业的命。救命，就是让现金流为正。
公司收到的合同款是现金流，尾款是现金流，向银行借款是现金流，股权融资是现金流，自己卖房子从家里拿钱是现金流，客户押金、储值是现金流。
这些钱有些属于你，有些只是暂时放在你的账上。但是只要你的账上有这些钱，有这些正向现金流，你就能活下去。
那什么是负向现金流呢？
购买原材料是负向现金流，房租、水电、上网费是负向现金流，工资、奖金、福利、津贴、中秋节月饼是负向现金流，银行利息是负向现金流，帮助客户垫资是负向现金流。
你立刻就明白了，一个公司要活下去，现金流必须为正。一旦为负，就要数着日历过日子了。
比如，你正负现金流每月相差100万，而公司账上只有300万，这就意味着，如果没有重大改变，3个月后，公司就死了。
真的会死吗？
会的。如果没有现金，3个月后，你就算接到一个进货500万，销售1000万的高利润项目，也会因为没有进货款，而暴毙在大餐面前。
这种"有美食却无福消受"的痛苦，是血气方刚的年轻人无法体会的。
那怎么办？
这时候，不是分析到底是什么深层次原因导致严重失血的时候；这时候，不是追问“5个为什么”的时候；这时候，不是反思愿景、使命、价值观的时候。
这时候，只有一件事最重要：救命。
也就是必须努力让现金流为正，续命、争取时间来治病，来讨论上述问题。
怎么做？
卖资产是获得正向现金流，裁员是截断负向现金流。
苹果乔布斯在转型的时候，用放弃专利诉讼的代价，向比尔•盖茨融资1.5亿美元，就是获得正向现金流。
IBM郭士纳在转型的时候，用裁员3万多人的方法止血，就是截断负向现金流。
那些专利有没有价值？那些员工有没有价值？当然有价值，巨大的价值。但是续命，是比巨大的价值更大的价值。
今天来评价乔布斯和郭士纳时，有人觉得这么做不对。那些评论，都是没有真正上过手术台的，喝着茶，讨论生命的意义。
所以，怎么判断自己处于救命的状态？
现金流不为正，并且3－6个月会失血而亡，这时的第一要务是：救命。
—2—
利润为正
没有利润的公司，都是有病的。利润不为正，就要治病。
什么叫利润？
某公司卖年度会员卡，收入1200万。当月支出200万。
那么，公司有1000万的利润吗？
并没有。
年度会员卡必须用12个月交付。所以，虽然这个月你"收到"了1200万的现金，但是你的“收入”只有100万（1200万 x 1/12）。
那另外的1100万呢？那些钱不都到我的账上了吗？他们不是收入吗？
他们不是。他们是"债务"。因为万一因为各种原因，后面11个月你不能提供服务，这些钱是要还的。
这些钱，是客户暂存在你账上的。直到你提供了第2个月的服务，这些钱中才又有100万真的归你。一年后，1200万，才全部变成你的收入。
你的本月收入是100万，本月支出是200万，你要知道，这个月你不但没有赚1000万，你还亏了100万。
你的利润为负。
再比如，最近你的工作，是在全力以赴地追以前项目的尾款。效果不错，每月回款200万。请问，这是不是意味着公司每月有200万收入，或者利润呢？
不是。这200万，是以前的收入，现在的现金。
回款总有收完的一天。如果你的员工都在收款，再多的钱回来，公司也是没有收入的，更是没有利润的。因为你们这个月，没有创造新价值。
只有交付才有收入，收入必须按季度、按年度、或者至少3年、5年、10年，最终大于支出。
收支平衡的循环越短，越是一手交钱一手交货的"生意"，收支平衡的循环越长，越是布局长远的伟大“事业”。
那是什么决定你做生意，还是做事业呢？
现金流。
现金流越紧张，越是做生意；现金流越宽裕，越是做事业。
这也是为什么年轻人总是踌躇满志，老年人总是回忆往事。
所以，怎么判断自己是处于治病的状态？
在你现金流可接受的循环周期内，利润为负。
—3—
资产增值
什么是资产？强大的心肺功能，结实的肌肉，抗饥挨饿的脂肪。你的身体，就是你的资产。
对企业来说呢？
比如技术。专利，保密配方，以及背后巨大的研发投入。
在2009年，整个互联网还在讨论3G什么时候可以普及的时候，华为就开始研究5G了。今天我们终于为华为的5G鼓掌的时候，他们已经开始研究6G了。
华为坚持每年投入收入的10%做研发，这就相当于每天爬山、跑步、泡健身房。
有一天必须打一架了，他可以靠体力，而你只能靠毅力。
再比如团队。培训、轮岗、板凳队员，是企业的能力提升；愿景、使命、价值观，是企业的愿力提升。
这就像不打仗时，队伍也必须训练。平时多流血、战士少没命。用兵一时，必须养兵千日。
再比如品牌。要不要花钱让消费者了解你，信任你，偏好你？
把钱投在流量上，是救命、是治病；把钱投在品牌上，是养生。
当消费者投诉了，要不要牺牲利益认赔？当然要。赔的钱，都是对品牌的投资。
在技术、团队、品牌上的不断滋养和训练，最终会让你成为一个健康的巨人。
巨人过河，是不需要策略的，踏水而过；巨人打架，是不需要策略的，直接碾压。
很多公司每年赚了钱，就拿回家吃吃喝喝买房子。不愿意拿出来投入研发、不愿意拿出来培训员工、不愿意拿出来打造品牌。
这就相当于从来不去健身房，每天只在沙发上看肥皂剧。治病，是迟早的事情，直到有一天必须救命。
所以，怎么判断自己是处于养生的状态？技术、团队、品牌等等资产没有强大到碾压时，就必须持续养生。
救命、治病、养生。
稍微懂一些财务的同学也许会立刻意识到，这不就是"现金流量表，损益表，资产负债表"吗？
是的。
每一位创业者，都必须学会看这三张财务报表。这三张财务报表，就是你企业的体检报告。一张帮你救命，一张帮你治病，一张帮你养生。
而你要带着一句话去看报告，那就是：现金流为正，利润为正，资产增值。
不要在救命的时候去治病；不要在治病的时候去养生。
更不要学暖男，用一句话包治百病：多喝热水。
最后的话
1）卖资产是获得正向现金流，裁员是截断负向现金流。
2）现金流越紧张，越是做生意；现金流越宽裕，越是做事业。
3）在技术、团队、品牌上的不断滋养和训练，最终会让你成为一个健康的巨人。
4）现金流，就是人体的血，企业的命。
5）不要在救命的时候去治病；不要在治病的时候去养生。
6）巨人过河，是不需要策略的，踏水而过；巨人打架，是不需要策略的，直接碾压。
三张财务报表：现金流为正，利润为正，资产增值。
你，学会了吗？
我们做咨询时，“救命、治病、养生”的基本心法和逻辑。
救命，就是活下去。失血过多，关键是立刻止血，而不是分析病因；
治病，就是好起来。血管堵塞，关键是安装支架，而不是少油少盐；
养生，就是更健康。身体虚弱，关键是跑步爬山，而不是多喝热水。
活下去，好起来，更健康。不同阶段的目标不同，手段也不同。
一家公司快要破产了，问你怎么办。
你说：你们的问题，就是没有愿景、使命、价值观。去，把所有高管带到一个山清水秀的地方，封闭两天，好好想想。
他照做了。两天后带着闪闪发光的愿景、使命、价值观出山……但公司已经死了。
这就是“不能用养生的方法，来救命”，就像不能用保健品来治病一样。
有意思。这确实很重要。
但是，润总，我怎么知道自己正处于“救命、治病、养生”中的哪个状态呢？
有哪些关键标签，可以帮我做判断吗？有的。
记住这句话：现金流为正、利润为正、资产增值。
—1—
现金流为正
现金流，就是人体的血，企业的命。救命，就是让现金流为正。
公司收到的合同款是现金流，尾款是现金流，向银行借款是现金流，股权融资是现金流，自己卖房子从家里拿钱是现金流，客户押金、储值是现金流。
这些钱有些属于你，有些只是暂时放在你的账上。但是只要你的账上有这些钱，有这些正向现金流，你就能活下去。
那什么是负向现金流呢？
购买原材料是负向现金流，房租、水电、上网费是负向现金流，工资、奖金、福利、津贴、中秋节月饼是负向现金流，银行利息是负向现金流，帮助客户垫资是负向现金流。
你立刻就明白了，一个公司要活下去，现金流必须为正。一旦为负，就要数着日历过日子了。
比如，你正负现金流每月相差100万，而公司账上只有300万，这就意味着，如果没有重大改变，3个月后，公司就死了。
真的会死吗？
会的。如果没有现金，3个月后，你就算接到一个进货500万，销售1000万的高利润项目，也会因为没有进货款，而暴毙在大餐面前。
这种"有美食却无福消受"的痛苦，是血气方刚的年轻人无法体会的。
那怎么办？
这时候，不是分析到底是什么深层次原因导致严重失血的时候；这时候，不是追问“5个为什么”的时候；这时候，不是反思愿景、使命、价值观的时候。
这时候，只有一件事最重要：救命。
也就是必须努力让现金流为正，续命、争取时间来治病，来讨论上述问题。
怎么做？
卖资产是获得正向现金流，裁员是截断负向现金流。
苹果乔布斯在转型的时候，用放弃专利诉讼的代价，向比尔•盖茨融资1.5亿美元，就是获得正向现金流。
IBM郭士纳在转型的时候，用裁员3万多人的方法止血，就是截断负向现金流。
那些专利有没有价值？那些员工有没有价值？当然有价值，巨大的价值。但是续命，是比巨大的价值更大的价值。
今天来评价乔布斯和郭士纳时，有人觉得这么做不对。那些评论，都是没有真正上过手术台的，喝着茶，讨论生命的意义。
所以，怎么判断自己处于救命的状态？
现金流不为正，并且3－6个月会失血而亡，这时的第一要务是：救命。
—2—
利润为正
没有利润的公司，都是有病的。利润不为正，就要治病。
什么叫利润？
某公司卖年度会员卡，收入1200万。当月支出200万。
那么，公司有1000万的利润吗？
并没有。
年度会员卡必须用12个月交付。所以，虽然这个月你"收到"了1200万的现金，但是你的“收入”只有100万（1200万 x 1/12）。
那另外的1100万呢？那些钱不都到我的账上了吗？他们不是收入吗？
他们不是。他们是"债务"。因为万一因为各种原因，后面11个月你不能提供服务，这些钱是要还的。
这些钱，是客户暂存在你账上的。直到你提供了第2个月的服务，这些钱中才又有100万真的归你。一年后，1200万，才全部变成你的收入。
你的本月收入是100万，本月支出是200万，你要知道，这个月你不但没有赚1000万，你还亏了100万。
你的利润为负。
再比如，最近你的工作，是在全力以赴地追以前项目的尾款。效果不错，每月回款200万。请问，这是不是意味着公司每月有200万收入，或者利润呢？
不是。这200万，是以前的收入，现在的现金。
回款总有收完的一天。如果你的员工都在收款，再多的钱回来，公司也是没有收入的，更是没有利润的。因为你们这个月，没有创造新价值。
只有交付才有收入，收入必须按季度、按年度、或者至少3年、5年、10年，最终大于支出。
收支平衡的循环越短，越是一手交钱一手交货的"生意"，收支平衡的循环越长，越是布局长远的伟大“事业”。
那是什么决定你做生意，还是做事业呢？
现金流。
现金流越紧张，越是做生意；现金流越宽裕，越是做事业。
这也是为什么年轻人总是踌躇满志，老年人总是回忆往事。
所以，怎么判断自己是处于治病的状态？
在你现金流可接受的循环周期内，利润为负。
—3—
资产增值
什么是资产？强大的心肺功能，结实的肌肉，抗饥挨饿的脂肪。你的身体，就是你的资产。
对企业来说呢？
比如技术。专利，保密配方，以及背后巨大的研发投入。
在2009年，整个互联网还在讨论3G什么时候可以普及的时候，华为就开始研究5G了。今天我们终于为华为的5G鼓掌的时候，他们已经开始研究6G了。
华为坚持每年投入收入的10%做研发，这就相当于每天爬山、跑步、泡健身房。
有一天必须打一架了，他可以靠体力，而你只能靠毅力。
再比如团队。培训、轮岗、板凳队员，是企业的能力提升；愿景、使命、价值观，是企业的愿力提升。
这就像不打仗时，队伍也必须训练。平时多流血、战士少没命。用兵一时，必须养兵千日。
再比如品牌。要不要花钱让消费者了解你，信任你，偏好你？
把钱投在流量上，是救命、是治病；把钱投在品牌上，是养生。
当消费者投诉了，要不要牺牲利益认赔？当然要。赔的钱，都是对品牌的投资。
在技术、团队、品牌上的不断滋养和训练，最终会让你成为一个健康的巨人。
巨人过河，是不需要策略的，踏水而过；巨人打架，是不需要策略的，直接碾压。
很多公司每年赚了钱，就拿回家吃吃喝喝买房子。不愿意拿出来投入研发、不愿意拿出来培训员工、不愿意拿出来打造品牌。
这就相当于从来不去健身房，每天只在沙发上看肥皂剧。治病，是迟早的事情，直到有一天必须救命。
所以，怎么判断自己是处于养生的状态？技术、团队、品牌等等资产没有强大到碾压时，就必须持续养生。
救命、治病、养生。
稍微懂一些财务的同学也许会立刻意识到，这不就是"现金流量表，损益表，资产负债表"吗？
是的。
每一位创业者，都必须学会看这三张财务报表。这三张财务报表，就是你企业的体检报告。一张帮你救命，一张帮你治病，一张帮你养生。
而你要带着一句话去看报告，那就是：现金流为正，利润为正，资产增值。
不要在救命的时候去治病；不要在治病的时候去养生。
更不要学暖男，用一句话包治百病：多喝热水。
最后的话
1）卖资产是获得正向现金流，裁员是截断负向现金流。
2）现金流越紧张，越是做生意；现金流越宽裕，越是做事业。
3）在技术、团队、品牌上的不断滋养和训练，最终会让你成为一个健康的巨人。
4）现金流，就是人体的血，企业的命。
5）不要在救命的时候去治病；不要在治病的时候去养生。
6）巨人过河，是不需要策略的，踏水而过；巨人打架，是不需要策略的，直接碾压。
三张财务报表：现金流为正，利润为正，资产增值。
你，学会了吗？
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