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【中国也将出现“货代杀手”？】
从去年11月开始，德国货代巨头Rhenus就开启了「买买买」模式。在不到一年的时间里，接连并购了7家货代企业，令业界瞩目，也被坊间称为「货代杀手」。
类似的还有丹麦货代巨头DSV。自其成立以来，每一次业务规模的壮大，并购都起着不可取代的作用。尤其是今年并购了老牌货代企业泛亚班拿（Panalpina）后，新公司DSV Panalpina将成为全球第三大海运货代。
再将视线转回国内。
当下，中国航运市场也正发生着巨大变革，货代业也因此面临冲击。那么，中国是否也会出现「货代杀手」？原色咨询合伙人丁伟强受邀接受了《中国航务周刊》的采访，对此进行解读。
《中国航务周刊》：当下，中国货代业的内外部环境均有所改变，一些中小型货代企业经营困难，您认为，中国货代企业是否会采取并购整合或抱团取暖的方式，应对困境呢？
丁伟强：会的，而且中国很可能将迎来一轮大规模货代整合潮。
其实，中国货代企业间的并购案例并不鲜见，只是由于并购规模较小，加之出于诸多因素考量，多数并购事件对外秘而不宣，因此并未在业内激起浪花。
不过，随着航运市场的变化，加之货代企业本身的发展需求，一波声势浩大的货代并购潮，或许即将到来。在这一过程中，将有可能出现所谓的「货代杀手」。
在我看来，能够称作「货代杀手」的企业，在其营收增量中，并购所带来的贡献应占据重要比例。此外，在企业成长及壮大的过程中，存在数次规模较大的并购。
《中国航务周刊》：您的这一判断是基于哪些因素？
丁伟强：我主要从以下三方面得出的判断，包括外贸格局的变化、航运企业间的整合以及货代业自身面临的困境。
确实，当前货代业的外部环境以及上下游环节，都出现了重大变化，特别是贸易环境和航运市场的改变，都为货代业的大规模并购埋下了伏笔。
2001年中国加入WTO后，进出口贸易量激增。与外贸进出口业务相关的航运及相关产业，也步入了快速发展通道。
那时，在航运业尤其是外贸运输领域，赚钱是较为容易的一件事，甚至造船及开辟新航线的速度，都跟不上进出口货量的增长速度。这也使包括货代在内的进出口各环节，能以较为简单的方式赚取利润。
然而时过境迁，随着外贸增速的减缓，航运业也出现了运力过剩、供大于求的局面。
航运企业率先迈出了整合的步伐，不少中小型企业被并购。规模庞大的船公司和航运联盟，已不再看重「一票」「一柜」货物，这使得中小微货代生存艰难。而与船公司联系密切、货源充足的大型货代企业，则进一步抢占市场份额。
可以说，供需格局的变化，催生了航运企业间的整合，又倒逼货代企业形成规模，以提升话语权。这为货代企业的大规模并购，提供了动力与土壤。
此外，货代企业自身艰难的经营状况，也加速了并购进程。
无序竞争、成本高企、人力匮乏、互联网新模式冲击等因素，都使货代业发展趋缓，企业盈利能力下降，这些都是货代企业当下的困局。实际上，不少创立于上个世纪的货代企业，已陷入青黄不接的境地，企业创始人接近退休年龄。且货代业的资产多为隐形的人脉资源，难以被继承。
内外因素叠加，或许将引发货代业的大规模并购潮。
《中国航务周刊》：在您看来，有并购计划的货代企业，都具有什么样的特点？
丁伟强：当前，有意进行并购的货代企业，资产规模都在数十亿元以上。其中，百亿元规模的货代企业表现最为活跃，他们青睐的并购标的，资产规模也在数亿元量级以上。
最近一年，我们接到的咨询需求中，并购相关事宜的比例正不断上升。
而从并购方向看，主要包括全港口、全产品、跨界并购三种。
全港口并购就是依托货代企业现有的港口资源，进行上下游扩张。比如「大本营」在单一港口的大型货代企业，就会寻求并购位于其他港口的货代资源，这样就能够为客户提供全港口的服务。同时，船公司本身的经营和运营模式一体化，也给全港口货代企业提供了更大的驱动力。
全产品扩张主要是指，货代企业将其代理的货物种类无限延展，实现涵盖海运、空运、铁路，从普货到特种货物（如危险品、食品）的全覆盖。
打通全港口或全产品，都处于同一并购维度，目的是为了争取更大规模的货源，争取更低廉的运价，以及更好的舱位保障。本质上看，能够直接发货的出发港及目的港资源，种类繁多的货物类型，能帮助货代最大限度地占有船期资源。
而跨界并购，则是打通整个服务链条。从经营理念上看，这是对传统货代的一次全面重塑及革新。这种并购方式属于市场导向思维，围绕客户提供服务。比如将业务进一步拓展到仓储、拖车、报关等领域，提供双向增值服务，最后发展到具备为客户提供“门到门”全方位服务的能力。
我认为，在全球货代Top50排行榜中的中国企业，将最有可能成为本土第一批「货代杀手」。
《中国航务周刊》：大型货代企业并购在中国尚不频繁，您认为，哪些问题是并购方最应关注的？
丁伟强：并购方最应关注两个问题，一是如何对自身及并购标的进行精准估值，二是如何判断并购标的与自身业务是否匹配。
关于合理估值，从本质上看，中国大多数货代企业所拥有的资产都是隐形的人脉关系，很难将此类资产转化成资金，客观量化。因此，并购容易在和自身有业务来往，相互较为熟悉的合作伙伴中诞生。
并购方的另一大困惑在于，如何寻找合适的并购标的。我建议，可以在前述的全港口、全产品、跨界并购三个维度上进行拼图。以投资人的视角，分析标的企业是否能够增强自身产品及全链条服务能力，全面衡量并购对象本身的业务模式、团队资源、管理方式等，能否与自身协同，产生价值。
《中国航务周刊》：能否分享一些您认为成功的并购案例？
丁伟强：国际上有很多成功的先例。
以德迅2018年并购老牌物流公司Panatlantic Logistics S.A.为例，这笔交易建立在德迅2017年在易腐物流领域另外两笔并购的基础上。而易腐品业务正是德迅的强项，此类并购进一步提升了其在这一领域的经营能力及话语权，产生了相当可观的协同效应。
DSV对UTi的并购也是如此。并购前，UTi处于亏损状态，并购后，DSV的净利润从3.1亿美元大幅上涨到6.1亿美元。DSV更是通过多次并购，不断延伸业务覆盖的客户群体，大幅提升业绩。
上述案例不难看出，成功的并购都是从企业发展的需要出发的。也就是说，企业战略才是并购背后的逻辑。
《中国航务周刊》：我们知道，市场中也存在不少失败的并购案例，从中应该吸取哪些教训呢？
丁伟强：我认为，并购失误的一个重要原因，是并购目的不明确。
在失败的案例中，常常有并购方在选择交易对象时，仅受舆论宣传的影响，概略的意识并购可能带来的利益。或者由于看到竞争对手或其他企业实施了并购，就产生了并购冲动。这些都是不可取的。
贸易格局的变化、班轮公司的转型、货代企业本身面临的困境，都要求这一群体进行全面革新。在这一过程中，中国本土的「货代杀手」势必会应运而生。
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当下，中国航运市场也正发生着巨大变革，货代业也因此面临冲击。那么，中国是否也会出现「货代杀手」？原色咨询合伙人丁伟强受邀接受了《中国航务周刊》的采访，对此进行解读。
《中国航务周刊》：当下，中国货代业的内外部环境均有所改变，一些中小型货代企业经营困难，您认为，中国货代企业是否会采取并购整合或抱团取暖的方式，应对困境呢？
丁伟强：会的，而且中国很可能将迎来一轮大规模货代整合潮。
其实，中国货代企业间的并购案例并不鲜见，只是由于并购规模较小，加之出于诸多因素考量，多数并购事件对外秘而不宣，因此并未在业内激起浪花。
不过，随着航运市场的变化，加之货代企业本身的发展需求，一波声势浩大的货代并购潮，或许即将到来。在这一过程中，将有可能出现所谓的「货代杀手」。
在我看来，能够称作「货代杀手」的企业，在其营收增量中，并购所带来的贡献应占据重要比例。此外，在企业成长及壮大的过程中，存在数次规模较大的并购。
《中国航务周刊》：您的这一判断是基于哪些因素？
丁伟强：我主要从以下三方面得出的判断，包括外贸格局的变化、航运企业间的整合以及货代业自身面临的困境。
确实，当前货代业的外部环境以及上下游环节，都出现了重大变化，特别是贸易环境和航运市场的改变，都为货代业的大规模并购埋下了伏笔。
2001年中国加入WTO后，进出口贸易量激增。与外贸进出口业务相关的航运及相关产业，也步入了快速发展通道。
那时，在航运业尤其是外贸运输领域，赚钱是较为容易的一件事，甚至造船及开辟新航线的速度，都跟不上进出口货量的增长速度。这也使包括货代在内的进出口各环节，能以较为简单的方式赚取利润。
然而时过境迁，随着外贸增速的减缓，航运业也出现了运力过剩、供大于求的局面。
航运企业率先迈出了整合的步伐，不少中小型企业被并购。规模庞大的船公司和航运联盟，已不再看重「一票」「一柜」货物，这使得中小微货代生存艰难。而与船公司联系密切、货源充足的大型货代企业，则进一步抢占市场份额。
可以说，供需格局的变化，催生了航运企业间的整合，又倒逼货代企业形成规模，以提升话语权。这为货代企业的大规模并购，提供了动力与土壤。
此外，货代企业自身艰难的经营状况，也加速了并购进程。
无序竞争、成本高企、人力匮乏、互联网新模式冲击等因素，都使货代业发展趋缓，企业盈利能力下降，这些都是货代企业当下的困局。实际上，不少创立于上个世纪的货代企业，已陷入青黄不接的境地，企业创始人接近退休年龄。且货代业的资产多为隐形的人脉资源，难以被继承。
内外因素叠加，或许将引发货代业的大规模并购潮。
《中国航务周刊》：在您看来，有并购计划的货代企业，都具有什么样的特点？
丁伟强：当前，有意进行并购的货代企业，资产规模都在数十亿元以上。其中，百亿元规模的货代企业表现最为活跃，他们青睐的并购标的，资产规模也在数亿元量级以上。
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在失败的案例中，常常有并购方在选择交易对象时，仅受舆论宣传的影响，概略的意识并购可能带来的利益。或者由于看到竞争对手或其他企业实施了并购，就产生了并购冲动。这些都是不可取的。
贸易格局的变化、班轮公司的转型、货代企业本身面临的困境，都要求这一群体进行全面革新。在这一过程中，中国本土的「货代杀手」势必会应运而生。
从1978年到2018年，四十年间全球PCT专利申请的排名，如果单看最近几年，华为一直名列前茅，因此从总量来看，华为也能做到后来居上，位居全球第二，排在华为前面位居第一的是日本松下。
第三是荷兰飞利浦，第四第五是德国的博世和西门子。第六是中国的中兴。第七的是美国高通。第八是瑞典爱立信。第九是日本三菱。第十是美国英特尔。
top50还有一家中国企业，位列30名的京东方。
从历史数据看，中国企业真正小跑起来是在2000年以后，在2000年，华为的排名在全球是6896名，然后2010年是全球top4，2018是全球第一。中兴2010是全球第二，2018因为美国限制原因就到了全球第五。
PCT专利只是衡量创新的一个维度，但从总量数据看也很能说明问题，创新绝对不是一蹴而就的事情，更在于坚持和积累，现在国际舞台上许多以创新而闻名的制造业企业都是持久创新的典范，比如德国的西门子和博世，日本的几个电子巨头，美国的3M、因特尔、宝洁，这些企业难的不是在一个时间段开始爆发，而是在数十年间持续专注在研发上。
慢慢来~再过十年，总量榜单上的中国企业可能会更多。
第三是荷兰飞利浦，第四第五是德国的博世和西门子。第六是中国的中兴。第七的是美国高通。第八是瑞典爱立信。第九是日本三菱。第十是美国英特尔。
top50还有一家中国企业，位列30名的京东方。
从历史数据看，中国企业真正小跑起来是在2000年以后，在2000年，华为的排名在全球是6896名，然后2010年是全球top4，2018是全球第一。中兴2010是全球第二，2018因为美国限制原因就到了全球第五。
PCT专利只是衡量创新的一个维度，但从总量数据看也很能说明问题，创新绝对不是一蹴而就的事情，更在于坚持和积累，现在国际舞台上许多以创新而闻名的制造业企业都是持久创新的典范，比如德国的西门子和博世，日本的几个电子巨头，美国的3M、因特尔、宝洁，这些企业难的不是在一个时间段开始爆发，而是在数十年间持续专注在研发上。
慢慢来~再过十年，总量榜单上的中国企业可能会更多。
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