9月14日起
广州白云机场对进口冷链货物限制管控，暂停接收冷链货物
进入下半年以来，由于种种因素影响，国外中国市场冰鲜三文鱼的供应一直处于极度不稳定的状态，业者承受着巨大的压力与风险。
多位业者向海鲜指南反映：“上海、广州两地批发市场冰鲜三文鱼报价已飙涨至历年来最高，而且还一鱼难求。”
9月15日，朋友圈开始流传一份文件，文件指出：“9月14日起，白云机场对所有国际进口冷链冰鲜货物限制管控，暂不接收冷链货物。”
海鲜指南随后核实了这一文件。“此次限制令是因为近期疫情防控升级，机场货站防控升级，人手严重不足，分栋、采样、消杀、搬运等所有环节放缓。冷链货物积压严重，所以非常时期只能采取非常手段减缓货站压力，降低疫情风险。”一位资深业内人士告诉海鲜指南。
“闭环管理前（8月25日），广州白云国际机场到达冰鲜三文鱼进口量日均可达350吨＋（120块板以上），闭环管理和（管理）限制后，进口量迅速下降至日平均100吨左右（40块板左右），急剧下降 2/3 以上。全国目前只有广州白云国际机场这个大型口岸在相对正常运作冷链货物（冰鲜水产品），但全国那么大的市场需求，简直是杯水车薪，冰鲜三文鱼缺口太大了。”
大量航班取消，运力减少近4成，运费暴增100%，成本激增
纯尔集团销售总监余明芳告诉海鲜指南，“国内目前仅有2个口岸（上海和广州机场）可以稳定进口冰鲜三文鱼。8月初开始，由于疫情管控升级，机场实行闭环管理，货站航司限流，大量航班取消，预估实际运力只有正常时期的30-40%，且运费已经暴涨100-200%。”
她还提到，此外，9月10日开始，上海机场海关执行进口水产品包装新规，要求必须有内衬袋和内标签，否则退运或者销毁，而国外大部分三文鱼是自动化流水线操作，无法做到新规的要求，几乎所有挪威工厂都暂停发货到上海。据了解，广州海关也随时会开始执行此项新规。
“三文鱼严重供不应求的局面会进一步恶化，短期内没有任何缓解的机会。”
三文鱼供应量取决于国内机场口岸监管仓配额数量，进口商、贸易商加价买鱼无法解决根本问题。
三文鱼涨价、缺口严重、后续供不应求局面可能进一步恶化，对于三文鱼加工厂来说，压力才是“致命”的。
海鲜指南了解到，从7月底开始，国内上海机场等通关口岸进口冷链货物采取的是提前72小时预约制，即进口冷链货物进入国内的地面监管冷藏仓，需要承运的航空公司提前72小时预约。目前的订货流程是：国内进口商询价下单——国外渔场联系航空公司——航空公司预约中国机场地面监管仓，确认有容量后冰鲜三文鱼装机——发往中国市场清关提货。
上海荷裕冷冻食品有限公司总裁吕昕介绍，可发送运力下降、地面通关时间增加，地面冷藏设备有限，这些是目前进入中国的冰鲜大西洋鲑数量减少的因素，并不是国外大西洋鲑供应量减少，而上面这些因素是目前原料供应商无法解决的，出高价也解决不了。
“现在国内进口商比较被动地向国外产区报出高昂的采购价，我了解到，从2个月前的11美金一路上涨到现在的15美金、17美金，更有国外原料商预计国庆前可能到20美金，抬高采购价并不是解决国内市场供应量的根本方式。我们付出了比平时近乎翻倍的价格，最后到手的三文鱼数量有增加吗？运力下降导致国外航空公司涨价，这个成本业者理应承担，除此以外的费用其实并不能帮助我们得到更多的冰鲜大西洋鲑，所以出价要谨慎和理性，同行要多沟通，只有我们团结且理智，才能真正帮助中国三文鱼市场良性发展。同时我们也希望相关部门可以多方沟通，妥善解决根本问题。”
日料餐厅今天定下的菜单价格，明天就涨破了它的成本线，它能立刻改价吗？消费者今天到餐厅吃是68元，明天就变成了98元，他能接受吗？对于这种商品，怎么‘爱’得起来？最后餐厅甚至可能选择下架，消费者直接放弃，市场总量会萎缩得非常迅速。为了我们三文鱼行业的健康良性发展，真心希望国外原料商在分享中国市场的同时也要和我们一起共度难关，国内政府和管理机构和从业者们能更多沟通团结，用更理智、更可观、更平和的态度去面对这段非常时期，希望主管部门能在防疫的大前提下出台更多帮助从业者和消费者得到合理原料的措施，才能让整个行业长远发展。”
卖得越多、亏得越惨，加工厂成本暴增，亏损生产。
上海盒成食品有限公司总经理李智鹏告诉海鲜指南，“国内冰鲜三文鱼需求其实较为稳定，但是现在中国进口的货太少了，短期内供需严重失衡。对于国内加工厂而言，原料价格上涨这么多，客户一般都是商超零售等终端渠道，终端售价相对比较稳定。一些签订长期合同的客户，此时就是加工厂在亏损生产，贴钱也要持续供货。”
“对于三文鱼加工厂而言，现在的报价和成本核算，生产出来就是亏钱，卖得越多损失越大，但又进退两难，你要维持工厂的运转，你要保障长期客户的供应，你要维持企业的品牌口碑，能怎么办呢？只有咬碎牙齿往肚里吞，先苦苦支撑着。”
“以我工厂为例，现在只能优先保证长期合作老客户的供应，供应已经完全失衡，缺货时候找上门的新客户，我们暂时也提供不了服务。”
“我们加工厂目前也迫切的希望下游端了解上游供应商的处境，也在积极跟客户沟通。这段时间太特殊，工厂没办法稳定足量地供应，会出现减量的情况，甚至于原来的合同价格无法执行，必须调价。但工厂对下游报价的沟通比批发市场调价要难得多，需要更多的成本付出。”
“目前工厂端也没有太多太好的应对措施，我们可以暂时亏损一段时间去保证客户的供应，但供应情况迟迟无法改善的话，加工厂只能减量或者提价。其实现在中国三文鱼市场不是价格的问题，而是供应的问题，只有把根源问题解决了，才能解决行业的窘境。”
“我们认为决定三文鱼供应的三个因素：国外厂家适应新包装要求的速度，国际航班的运费，以及国内对进口冷链产品的管控力度，都要向好发展才能回到正常的状态。但就目前的情况而言，起码在国庆前，国内供应短缺的现状无法好转。”
“光原料就比年初上涨了100%”，三文鱼价格剧烈波动非常不利于中国市场长久发展。
一位广东三文鱼加工厂负责人告诉海鲜指南，“三文鱼产区价格其实很稳定，渔场生产也不是问题。中国市场价格上涨的原因是航运费用暴涨，由于海关对于进口冷链产品的管控越来越严格，国际航班数量减少，国内清关速度放缓。国内的冰鲜三文鱼加工厂几乎每隔几天都要接受各种检查，目前还能开工的基本上都在亏钱运行，因为和很多终端签订了长期合同，作为供应商只能想尽一切方法，不计成本的去保证供应。这非常考验企业的抗压能力和资金流，面对这么极端的突发情况，大家只能走一步看一步，也没有太好的解决方法。
批发市场经销商可以随时涨价，但工厂的调价是很慢的，因为终端的价格要尽量平缓的调整，在这个过渡的过程中，工厂非常痛苦，只能硬撑。尤其是今年成本还增加了很多，光原料就比年初上涨了100%，有的船运费甚至比货值还高，还有人工等等。
接下来天气也逐渐转冷，疫情会不会反复成为最大的不确定因素，舱位更加紧张。而且11、12月份是西方节假日集中的月份，到时候鱼价肯定还会上涨，我们预计接下来国内市场供应情况很难好转。
对于工厂而言，并不是希望三文鱼价格越贵越好，这段时间三文鱼行情波动上涨如此剧烈的情况，非常不利于中国市场的长久发展。鱼价上涨太快，必然抑制市场的需求，很多餐厅、消费者会减少甚至放弃采购三文鱼。市场会变得越来越小，从业者过得越难越难，在夹缝中求生存。一个持续增长的蓝海市场是很好做的，但萎缩减量的红海市场，大家只能争得你死我活还没有利润。”
via海鲜指南
广州白云机场对进口冷链货物限制管控，暂停接收冷链货物
进入下半年以来，由于种种因素影响，国外中国市场冰鲜三文鱼的供应一直处于极度不稳定的状态，业者承受着巨大的压力与风险。
多位业者向海鲜指南反映：“上海、广州两地批发市场冰鲜三文鱼报价已飙涨至历年来最高，而且还一鱼难求。”
9月15日，朋友圈开始流传一份文件，文件指出：“9月14日起，白云机场对所有国际进口冷链冰鲜货物限制管控，暂不接收冷链货物。”
海鲜指南随后核实了这一文件。“此次限制令是因为近期疫情防控升级，机场货站防控升级，人手严重不足，分栋、采样、消杀、搬运等所有环节放缓。冷链货物积压严重，所以非常时期只能采取非常手段减缓货站压力，降低疫情风险。”一位资深业内人士告诉海鲜指南。
“闭环管理前（8月25日），广州白云国际机场到达冰鲜三文鱼进口量日均可达350吨＋（120块板以上），闭环管理和（管理）限制后，进口量迅速下降至日平均100吨左右（40块板左右），急剧下降 2/3 以上。全国目前只有广州白云国际机场这个大型口岸在相对正常运作冷链货物（冰鲜水产品），但全国那么大的市场需求，简直是杯水车薪，冰鲜三文鱼缺口太大了。”
大量航班取消，运力减少近4成，运费暴增100%，成本激增
纯尔集团销售总监余明芳告诉海鲜指南，“国内目前仅有2个口岸（上海和广州机场）可以稳定进口冰鲜三文鱼。8月初开始，由于疫情管控升级，机场实行闭环管理，货站航司限流，大量航班取消，预估实际运力只有正常时期的30-40%，且运费已经暴涨100-200%。”
她还提到，此外，9月10日开始，上海机场海关执行进口水产品包装新规，要求必须有内衬袋和内标签，否则退运或者销毁，而国外大部分三文鱼是自动化流水线操作，无法做到新规的要求，几乎所有挪威工厂都暂停发货到上海。据了解，广州海关也随时会开始执行此项新规。
“三文鱼严重供不应求的局面会进一步恶化，短期内没有任何缓解的机会。”
三文鱼供应量取决于国内机场口岸监管仓配额数量，进口商、贸易商加价买鱼无法解决根本问题。
三文鱼涨价、缺口严重、后续供不应求局面可能进一步恶化，对于三文鱼加工厂来说，压力才是“致命”的。
海鲜指南了解到，从7月底开始，国内上海机场等通关口岸进口冷链货物采取的是提前72小时预约制，即进口冷链货物进入国内的地面监管冷藏仓，需要承运的航空公司提前72小时预约。目前的订货流程是：国内进口商询价下单——国外渔场联系航空公司——航空公司预约中国机场地面监管仓，确认有容量后冰鲜三文鱼装机——发往中国市场清关提货。
上海荷裕冷冻食品有限公司总裁吕昕介绍，可发送运力下降、地面通关时间增加，地面冷藏设备有限，这些是目前进入中国的冰鲜大西洋鲑数量减少的因素，并不是国外大西洋鲑供应量减少，而上面这些因素是目前原料供应商无法解决的，出高价也解决不了。
“现在国内进口商比较被动地向国外产区报出高昂的采购价，我了解到，从2个月前的11美金一路上涨到现在的15美金、17美金，更有国外原料商预计国庆前可能到20美金，抬高采购价并不是解决国内市场供应量的根本方式。我们付出了比平时近乎翻倍的价格，最后到手的三文鱼数量有增加吗？运力下降导致国外航空公司涨价，这个成本业者理应承担，除此以外的费用其实并不能帮助我们得到更多的冰鲜大西洋鲑，所以出价要谨慎和理性，同行要多沟通，只有我们团结且理智，才能真正帮助中国三文鱼市场良性发展。同时我们也希望相关部门可以多方沟通，妥善解决根本问题。”
日料餐厅今天定下的菜单价格，明天就涨破了它的成本线，它能立刻改价吗？消费者今天到餐厅吃是68元，明天就变成了98元，他能接受吗？对于这种商品，怎么‘爱’得起来？最后餐厅甚至可能选择下架，消费者直接放弃，市场总量会萎缩得非常迅速。为了我们三文鱼行业的健康良性发展，真心希望国外原料商在分享中国市场的同时也要和我们一起共度难关，国内政府和管理机构和从业者们能更多沟通团结，用更理智、更可观、更平和的态度去面对这段非常时期，希望主管部门能在防疫的大前提下出台更多帮助从业者和消费者得到合理原料的措施，才能让整个行业长远发展。”
卖得越多、亏得越惨，加工厂成本暴增，亏损生产。
上海盒成食品有限公司总经理李智鹏告诉海鲜指南，“国内冰鲜三文鱼需求其实较为稳定，但是现在中国进口的货太少了，短期内供需严重失衡。对于国内加工厂而言，原料价格上涨这么多，客户一般都是商超零售等终端渠道，终端售价相对比较稳定。一些签订长期合同的客户，此时就是加工厂在亏损生产，贴钱也要持续供货。”
“对于三文鱼加工厂而言，现在的报价和成本核算，生产出来就是亏钱，卖得越多损失越大，但又进退两难，你要维持工厂的运转，你要保障长期客户的供应，你要维持企业的品牌口碑，能怎么办呢？只有咬碎牙齿往肚里吞，先苦苦支撑着。”
“以我工厂为例，现在只能优先保证长期合作老客户的供应，供应已经完全失衡，缺货时候找上门的新客户，我们暂时也提供不了服务。”
“我们加工厂目前也迫切的希望下游端了解上游供应商的处境，也在积极跟客户沟通。这段时间太特殊，工厂没办法稳定足量地供应，会出现减量的情况，甚至于原来的合同价格无法执行，必须调价。但工厂对下游报价的沟通比批发市场调价要难得多，需要更多的成本付出。”
“目前工厂端也没有太多太好的应对措施，我们可以暂时亏损一段时间去保证客户的供应，但供应情况迟迟无法改善的话，加工厂只能减量或者提价。其实现在中国三文鱼市场不是价格的问题，而是供应的问题，只有把根源问题解决了，才能解决行业的窘境。”
“我们认为决定三文鱼供应的三个因素：国外厂家适应新包装要求的速度，国际航班的运费，以及国内对进口冷链产品的管控力度，都要向好发展才能回到正常的状态。但就目前的情况而言，起码在国庆前，国内供应短缺的现状无法好转。”
“光原料就比年初上涨了100%”，三文鱼价格剧烈波动非常不利于中国市场长久发展。
一位广东三文鱼加工厂负责人告诉海鲜指南，“三文鱼产区价格其实很稳定，渔场生产也不是问题。中国市场价格上涨的原因是航运费用暴涨，由于海关对于进口冷链产品的管控越来越严格，国际航班数量减少，国内清关速度放缓。国内的冰鲜三文鱼加工厂几乎每隔几天都要接受各种检查，目前还能开工的基本上都在亏钱运行，因为和很多终端签订了长期合同，作为供应商只能想尽一切方法，不计成本的去保证供应。这非常考验企业的抗压能力和资金流，面对这么极端的突发情况，大家只能走一步看一步，也没有太好的解决方法。
批发市场经销商可以随时涨价，但工厂的调价是很慢的，因为终端的价格要尽量平缓的调整，在这个过渡的过程中，工厂非常痛苦，只能硬撑。尤其是今年成本还增加了很多，光原料就比年初上涨了100%，有的船运费甚至比货值还高，还有人工等等。
接下来天气也逐渐转冷，疫情会不会反复成为最大的不确定因素，舱位更加紧张。而且11、12月份是西方节假日集中的月份，到时候鱼价肯定还会上涨，我们预计接下来国内市场供应情况很难好转。
对于工厂而言，并不是希望三文鱼价格越贵越好，这段时间三文鱼行情波动上涨如此剧烈的情况，非常不利于中国市场的长久发展。鱼价上涨太快，必然抑制市场的需求，很多餐厅、消费者会减少甚至放弃采购三文鱼。市场会变得越来越小，从业者过得越难越难，在夹缝中求生存。一个持续增长的蓝海市场是很好做的，但萎缩减量的红海市场，大家只能争得你死我活还没有利润。”
via海鲜指南
从夏天到秋天
光头的这个卡牌收集除了看着好看外没啥优点
好想把它变成我的QQ资料卡啊[委屈]
草莓星球真是我最喜欢的一张卡!要跟臭屁齐总监有个自拍多不容易啊 扎着小啾啾的齐总监太可爱了嘤嘤嘤[爱你][爱你] 展示一下齐总监好感度任务达成的头像框!我终于搞到了(在不大氪的情况下就剩一张氤氲没到手……最近活动的强买是搞不到了呜呜呜)
另外最近的梦中情卡是陆总 就适合秋冬季节 而且拒绝[馋嘴]
#光与夜之恋[超话]#
光头的这个卡牌收集除了看着好看外没啥优点
好想把它变成我的QQ资料卡啊[委屈]
草莓星球真是我最喜欢的一张卡!要跟臭屁齐总监有个自拍多不容易啊 扎着小啾啾的齐总监太可爱了嘤嘤嘤[爱你][爱你] 展示一下齐总监好感度任务达成的头像框!我终于搞到了(在不大氪的情况下就剩一张氤氲没到手……最近活动的强买是搞不到了呜呜呜)
另外最近的梦中情卡是陆总 就适合秋冬季节 而且拒绝[馋嘴]
#光与夜之恋[超话]#
《连锁无处不在：激励考核》
连锁企业迫切需要解决的8大问题
1⃣分析市场，找准定位。
2⃣确定目标，制订计划。
3⃣整合人才，健全学科。
4⃣确定制度，完善机制。
5⃣营造文化，凝聚人心。
6⃣精心策划，加强客情。
7⃣畅通渠道，争取支持。
8⃣沉着应变，防范风险。
考核高层与中层的年度关键绩效指标设置为7个左右最为合适。
1.董事长
现金总量、利润、销售额、关键人才储备(内部培养及外部引进）、新项目立项、财务管控、企业文化
2.总经理 销售额、利润、企业管理系统建设、平台打造、团队打造、企业在行业的竞争力排名、有竞争力的产品数
3.人力资源总监 人均效益、关键人才到岗率、组织系统建设及完善、员工胜任力占比、员工岗位编制达标、猎头 4.财务总监 资金/资产回报率、现金流、投融资、纳税筹划、财务安全、财务信息化
5.行政总监
利润增加额、成本管控、内外部管理流程建设、内外部公关管理（公司管理风险管控）
6.生产总监
销售生产量、安全生产、能耗降低、生产工艺改进、生产体系建设
7.营销总监
销售额、费销比、广告投入产出比、行业竞争力排名、渠道覆盖及建设、销售平台打造、客户满意度、品牌建设
【连锁实战】
OP合伙人模式，总结四段话来简单概括：
第一，出钱出力。
第二，不占股份，合伙人他是没有分配股份的，因此他肯定不是股东。
OP跟很多市面上讲的合伙人不太一样，很多讲的合伙人就是股东。
股东跟合伙人的区别，简单来说，股东就是可能只出钱，但未必出力，合伙人既要出钱，更要出力，焦点在于出不出力，创不创造价值，很多股东刚刚创业的时候创造价值，但是慢慢他可以不出力，这也是很多企业为什么把现在股东都喜欢叫做合伙人。
老板最大的内心的诉求就是希望你既是股东更能够出力，如果你不出力光出点钱，觉得好像还不足够，其实现在很多风投也是出钱又出力的，他出钱给到你，解决你的资金融资的问题，他也帮你找各种人才，帮你贡献他的一些管理的智慧。
他不是说我只出钱不出力，所以现在很多的企业引入风投，也是看重他背后的资源，还有看中他带来的一些管理的经验。
第三，做大盈利。
做大盈利叫增值要有增值，去年盈利一千万，明年能不能多赚点钱，多赚了我拿出多赚的部分来跟你分享叫增量。
但是OP又不是简单的增量，因为增量谁不会设计？超额的部分拿出一部分给我们分享。
其实你可别小看了，这个当然要有设计，如果你没有仪式感，没有设计感，没有测算，没有规划，没有具体的系统和方法，那么你这个运作模式它价值就减半，所以很多人说，是不是OP合伙人等于在职分红？
不绝对等于，他有在职增值分红的一部分概念，但是又是独特的理解和设计，这个就是区别。
第四，增值分享。
前面第三点，做大盈利增值分享就是当我做出更大的增值的时候，我可以分享给大家，就是刚才讲超额分。
那么四句话，出钱出力，不占股份，分享盈利然后增值分享，这是OP合伙人的核心概念。
OP合伙人的理解跟传统的理解是不太一样的，那么IOP我们叫内部合伙人，POP我们叫项目合伙人。
IOP针对的人群是核心层管理层。
POP针对操作层或者全员层都可以的，POP取代全员持股，IOP取代我们传统的干股分享超额分红等传统的设计方法和模式。
IOP有几个独特的价值和导向，首先面对的是团队，如果做IOP的模式，绝对不能说你做我的合伙人，你做的很多，我们应该是一群人，比如说我们中高层主管以上级干部，我们店长，我们的班组长以上的或一个核心人群，因为靠团队的力量才能够让企业持续的去经营，持续的去增值，不能只依赖一个英雄，虽然我们需要掌舵的人需要英雄，但是我们希望英雄和打造英雄的人，和整个团队一起来做。
其次就是要促进增值，合伙人独特的价值，就是要把增值促进的比过去更好，比过去更大的盈利，这是合伙人应负的责任，所以他不分享存量。
最后就是价值，通过共赢来留人，留人是摆在很多老板面前一个很重要的课题，也是一个难题，那有人讲，现在疫情之下，很多企业都想裁员，减薪还留什么人，千万别这么说，站在老板的角度，我们都能理解老板们知道什么人该走什么人一定要留，这是经营之道，永远不会因为疫情和特殊的情况之下，我们会颠覆，除非你企业倒闭了或者你企业没有未来。
如果一个企业讲未来，对未来还有信心的话，肯定要留住一群核心骨干，他是企业的脊梁。
我们说一个企业要壮士断臂，把手臂砍了来减轻我们的体重，来降低我们的负担，但是你不能把脊梁给断了，把脊梁断了，人还活啥呢？就没有活路了，那生个脑袋有什么用，所以脊梁永远要需要稳固的。
留人一定是要留住高绩效的人，高业绩的人、高创造力的人、高能力的人、这些人肯定是要留住激励他的，所以留人这是永恒的话题。
要通过利益共赢，大家一起干，一起创造，一起分享，IOP的模式就是针对核心管理层的人群，通过促进这些人群增值，然后建立共赢留人和出钱出力的分配机制，这个就是IOP的设计的导向了。
那么在设计当中，比如说刚才讲分享的，它分享的是什么？讲超额分红，在职分红不太一样。
无论你超额分红还是在职分红，很可能都会面对利润，甚至是账面净利润或者是你的实收净利润，但是IOP的分享是很灵活性的，因为他不占股份，然后也不是单纯的叫利润分红。
一个企业终极的经营成果就是净利润或者叫税后净利润，但是我们又知道很多中小企业的税后净利润是没法公开的，而且核算上也不精准。
有一个老板讲，上一年赚了一千万，然后给员工分红，他们基本上是全员持股分钱，到了第二年分钱利润五百万，员工就在下面说老板不厚道，今年的营业额比去年还要高，怎么可能比去年盈利减到一半呢？
老板肯定是把另外的一半自己吃掉了，员工就很多抱怨不满，但是很多报表是无法公开的。
因为有的中小企业很多东西不一定规范，还有很多的费用高企这个员工是看不到的，他只看到收入，看到营业额还不错，但是支出工资的增加，成本的增加，租金的上升，材料的涨价还有一些营销费用，特别是现在很多营销费用，很多企业为了增加获客，获客成本很高，这个员工看不见。
还有一些企业内报表做的很差，费用没有做好规划，预算也没有做好整理，可能上一年的成本费用都没有摊销，没有处理，一到下半年，很多人都有这样的问题，所以中小企业我觉得做利润分红有点难度，特别对全员。
因为总有一部分人不满意，有看法，你又没法向他认真这个摊开报表来跟他解释，你也做不到，假设我们去年经营不好，我可以对几个高层讲，为什么去年利润下降了，但是你不可能对一般的员工，一般的主管都把报表拿出来，对中小企业来讲，这个风险还是蛮大的。
老板不愿意公开他的报表，最大的原因是什么？他跟我讲原因是不想让竞争对手知道我的数据，所以很多企业对数据是非常敏感的，他说对数据就只限在核心的一两个高管，还有财务，老板自己。
一般的部门经理都看不见数据，包括生产经理都看不见生产的数据，就怕我的数据泄露出去，如果我们把这些员工都变成合伙人，你还要担心那么多吗？起码你在一个层次的员工应该透明，应该做到透明的经营。
IOP的分享，它不一定是我们讲的终极经营成果，它可以做成毛利润，营业利润这是可以的，因为我可以把一些，不想让员工知道的一些数据，比如像房租跟员工没有关系，还有对外的公关费用，一些特别的经费，固定的开支等等，员工影响不了，你告诉他，没有什么意义，他也无法去管控的，我们把他打包拿出来，不要放在我们合伙人分享的数据里面去。
因此，员工看到的所谓毛利润获得增值，其实不等于利润，把跟员工无关的费用把它刨掉，刨掉了原因是你放里面他也影响不了，反而会造成一些不必要的东西，把不想让员工知道的一些这个费用开支也把它打包拿走，因此放在里面的东西都是一个有关系的，比如说营业额这个可以有，当然你中高层你也不用担心。
你的一些直接生产成本，这是可以放进去的，还有可控变动费用可以放进去的，这个没问题吧，这些数据老板要公开，而且你公开也不用怕，因为你把员工变成合伙人。
那么资深的一些合伙人，未来又变成了股东，这个时候当员工成为合伙人成为股东的时候，他就会站在老板的立场去保护数据，当然我们不能说把所有的风险都降到零，我们又带了别的损失，带了其他新的问题。
连锁企业迫切需要解决的8大问题
1⃣分析市场，找准定位。
2⃣确定目标，制订计划。
3⃣整合人才，健全学科。
4⃣确定制度，完善机制。
5⃣营造文化，凝聚人心。
6⃣精心策划，加强客情。
7⃣畅通渠道，争取支持。
8⃣沉着应变，防范风险。
考核高层与中层的年度关键绩效指标设置为7个左右最为合适。
1.董事长
现金总量、利润、销售额、关键人才储备(内部培养及外部引进）、新项目立项、财务管控、企业文化
2.总经理 销售额、利润、企业管理系统建设、平台打造、团队打造、企业在行业的竞争力排名、有竞争力的产品数
3.人力资源总监 人均效益、关键人才到岗率、组织系统建设及完善、员工胜任力占比、员工岗位编制达标、猎头 4.财务总监 资金/资产回报率、现金流、投融资、纳税筹划、财务安全、财务信息化
5.行政总监
利润增加额、成本管控、内外部管理流程建设、内外部公关管理（公司管理风险管控）
6.生产总监
销售生产量、安全生产、能耗降低、生产工艺改进、生产体系建设
7.营销总监
销售额、费销比、广告投入产出比、行业竞争力排名、渠道覆盖及建设、销售平台打造、客户满意度、品牌建设
【连锁实战】
OP合伙人模式，总结四段话来简单概括：
第一，出钱出力。
第二，不占股份，合伙人他是没有分配股份的，因此他肯定不是股东。
OP跟很多市面上讲的合伙人不太一样，很多讲的合伙人就是股东。
股东跟合伙人的区别，简单来说，股东就是可能只出钱，但未必出力，合伙人既要出钱，更要出力，焦点在于出不出力，创不创造价值，很多股东刚刚创业的时候创造价值，但是慢慢他可以不出力，这也是很多企业为什么把现在股东都喜欢叫做合伙人。
老板最大的内心的诉求就是希望你既是股东更能够出力，如果你不出力光出点钱，觉得好像还不足够，其实现在很多风投也是出钱又出力的，他出钱给到你，解决你的资金融资的问题，他也帮你找各种人才，帮你贡献他的一些管理的智慧。
他不是说我只出钱不出力，所以现在很多的企业引入风投，也是看重他背后的资源，还有看中他带来的一些管理的经验。
第三，做大盈利。
做大盈利叫增值要有增值，去年盈利一千万，明年能不能多赚点钱，多赚了我拿出多赚的部分来跟你分享叫增量。
但是OP又不是简单的增量，因为增量谁不会设计？超额的部分拿出一部分给我们分享。
其实你可别小看了，这个当然要有设计，如果你没有仪式感，没有设计感，没有测算，没有规划，没有具体的系统和方法，那么你这个运作模式它价值就减半，所以很多人说，是不是OP合伙人等于在职分红？
不绝对等于，他有在职增值分红的一部分概念，但是又是独特的理解和设计，这个就是区别。
第四，增值分享。
前面第三点，做大盈利增值分享就是当我做出更大的增值的时候，我可以分享给大家，就是刚才讲超额分。
那么四句话，出钱出力，不占股份，分享盈利然后增值分享，这是OP合伙人的核心概念。
OP合伙人的理解跟传统的理解是不太一样的，那么IOP我们叫内部合伙人，POP我们叫项目合伙人。
IOP针对的人群是核心层管理层。
POP针对操作层或者全员层都可以的，POP取代全员持股，IOP取代我们传统的干股分享超额分红等传统的设计方法和模式。
IOP有几个独特的价值和导向，首先面对的是团队，如果做IOP的模式，绝对不能说你做我的合伙人，你做的很多，我们应该是一群人，比如说我们中高层主管以上级干部，我们店长，我们的班组长以上的或一个核心人群，因为靠团队的力量才能够让企业持续的去经营，持续的去增值，不能只依赖一个英雄，虽然我们需要掌舵的人需要英雄，但是我们希望英雄和打造英雄的人，和整个团队一起来做。
其次就是要促进增值，合伙人独特的价值，就是要把增值促进的比过去更好，比过去更大的盈利，这是合伙人应负的责任，所以他不分享存量。
最后就是价值，通过共赢来留人，留人是摆在很多老板面前一个很重要的课题，也是一个难题，那有人讲，现在疫情之下，很多企业都想裁员，减薪还留什么人，千万别这么说，站在老板的角度，我们都能理解老板们知道什么人该走什么人一定要留，这是经营之道，永远不会因为疫情和特殊的情况之下，我们会颠覆，除非你企业倒闭了或者你企业没有未来。
如果一个企业讲未来，对未来还有信心的话，肯定要留住一群核心骨干，他是企业的脊梁。
我们说一个企业要壮士断臂，把手臂砍了来减轻我们的体重，来降低我们的负担，但是你不能把脊梁给断了，把脊梁断了，人还活啥呢？就没有活路了，那生个脑袋有什么用，所以脊梁永远要需要稳固的。
留人一定是要留住高绩效的人，高业绩的人、高创造力的人、高能力的人、这些人肯定是要留住激励他的，所以留人这是永恒的话题。
要通过利益共赢，大家一起干，一起创造，一起分享，IOP的模式就是针对核心管理层的人群，通过促进这些人群增值，然后建立共赢留人和出钱出力的分配机制，这个就是IOP的设计的导向了。
那么在设计当中，比如说刚才讲分享的，它分享的是什么？讲超额分红，在职分红不太一样。
无论你超额分红还是在职分红，很可能都会面对利润，甚至是账面净利润或者是你的实收净利润，但是IOP的分享是很灵活性的，因为他不占股份，然后也不是单纯的叫利润分红。
一个企业终极的经营成果就是净利润或者叫税后净利润，但是我们又知道很多中小企业的税后净利润是没法公开的，而且核算上也不精准。
有一个老板讲，上一年赚了一千万，然后给员工分红，他们基本上是全员持股分钱，到了第二年分钱利润五百万，员工就在下面说老板不厚道，今年的营业额比去年还要高，怎么可能比去年盈利减到一半呢？
老板肯定是把另外的一半自己吃掉了，员工就很多抱怨不满，但是很多报表是无法公开的。
因为有的中小企业很多东西不一定规范，还有很多的费用高企这个员工是看不到的，他只看到收入，看到营业额还不错，但是支出工资的增加，成本的增加，租金的上升，材料的涨价还有一些营销费用，特别是现在很多营销费用，很多企业为了增加获客，获客成本很高，这个员工看不见。
还有一些企业内报表做的很差，费用没有做好规划，预算也没有做好整理，可能上一年的成本费用都没有摊销，没有处理，一到下半年，很多人都有这样的问题，所以中小企业我觉得做利润分红有点难度，特别对全员。
因为总有一部分人不满意，有看法，你又没法向他认真这个摊开报表来跟他解释，你也做不到，假设我们去年经营不好，我可以对几个高层讲，为什么去年利润下降了，但是你不可能对一般的员工，一般的主管都把报表拿出来，对中小企业来讲，这个风险还是蛮大的。
老板不愿意公开他的报表，最大的原因是什么？他跟我讲原因是不想让竞争对手知道我的数据，所以很多企业对数据是非常敏感的，他说对数据就只限在核心的一两个高管，还有财务，老板自己。
一般的部门经理都看不见数据，包括生产经理都看不见生产的数据，就怕我的数据泄露出去，如果我们把这些员工都变成合伙人，你还要担心那么多吗？起码你在一个层次的员工应该透明，应该做到透明的经营。
IOP的分享，它不一定是我们讲的终极经营成果，它可以做成毛利润，营业利润这是可以的，因为我可以把一些，不想让员工知道的一些数据，比如像房租跟员工没有关系，还有对外的公关费用，一些特别的经费，固定的开支等等，员工影响不了，你告诉他，没有什么意义，他也无法去管控的，我们把他打包拿出来，不要放在我们合伙人分享的数据里面去。
因此，员工看到的所谓毛利润获得增值，其实不等于利润，把跟员工无关的费用把它刨掉，刨掉了原因是你放里面他也影响不了，反而会造成一些不必要的东西，把不想让员工知道的一些这个费用开支也把它打包拿走，因此放在里面的东西都是一个有关系的，比如说营业额这个可以有，当然你中高层你也不用担心。
你的一些直接生产成本，这是可以放进去的，还有可控变动费用可以放进去的，这个没问题吧，这些数据老板要公开，而且你公开也不用怕，因为你把员工变成合伙人。
那么资深的一些合伙人，未来又变成了股东，这个时候当员工成为合伙人成为股东的时候，他就会站在老板的立场去保护数据，当然我们不能说把所有的风险都降到零，我们又带了别的损失，带了其他新的问题。
✋热门推荐