定价即经营
稻盛和夫有句极有深意的话：定价即经营，他一再强调定价是经营之本，定价定生死。可是我看到的国内所有讲阿米巴的人在讲定价的时候都是在讲阿米巴之间的内部交易定价，这是极大的误区和误导。
那稻盛和夫自己到底是怎么讲的呢？
稻盛和夫自己讲：“定价即经营——定价是企业最高经营者的职责。所谓定价定的是顾客乐于接受的最高价格。”
由此我们可以看到，稻盛和夫讲的“定价即经营”首先指的是对外定价，即对客户的定价，而不是指内部交易定价。
因此，定价首先是对客户的定价。
其实，企业的一切创新与精进都是为了掌握定价权！企业为什么不断的投入研发？为什么要做并购？为什么要追求垄断？为什么要打造品牌？说到底，企业的这一切活动最终都是为了取得定价权。滴滴、快的、uber为什么要合并？美团、大众点评为什么要合并？说到底就是为了有定价权。没有合并的时候，企业是没有自主定价权的，打车软件之间的补贴大战最能说明这个问题：你补贴10块，我补贴11，你再改为补贴12，我再补贴13……没有自主定价权就是这么痛苦。
（揭示了这些企业的合并行为的潜台词：取得定价权）
那什么决定了定价呢？
企业的战略、定位、营销模式、业务模式决定了产品或服务的定价。所以稻盛和夫讲定价是企业最高经营者的责任。因为只有最高经营者才能确定企业的战略、定位、营销模式、业务模式。
（真能看清、看透价格点，能够定价的绝不是负责销售的什么经理，一定非企业的经营者莫属。）
在定价上，一定是先定位后定价。举个例子，比如企业的产品定位是中高端产品，那一定是高定价。奔驰宝马不能卖奇瑞QQ的价格。
第二个方面，定价是由企业的战略决定的。
什么是战略？兵法上来看，战略主要分两个方面：①要不要打？穿西装的人（政治家）决定的；②怎么打赢？穿军装的人（军人）决定的。在商业上的表现就是要不要进入新业务和如何让企业（或业务）创造价值（或利润）。在具体的商业运作中，战略的最主要表现就是业务或产品组合。也就是说，不同的产品或业务是有不同的使命或战略目标的。这个时候战略在财务上的表现往往就是两种：①成本领先战略（薄利多销），即低毛利高周转，追求的效率，典型例子是平价超市；②差异化战略（厚利少销），即高毛利低周转，追求的是效益，典型例子是奢侈品行业。
稻盛和夫原话是这样说的：“定价关乎经营的死活。给产品定价，有各种考量。低价，薄利多销，还是高价，厚利少销，价格设定有无数种选择，它也体现了经营者的经营思想。”
很多公司都有不同的产品或业务组合，拿餐厅饭店来讲，我不同的菜品是有不同的战略目的的，跑量的产品尽量是低毛利，差异化（明星）产品尽量是高毛利，这才符合公司的战略目标。
第三，定价是由公司的营销模式业务模式决定的。加多宝（原来的王老吉）一开始的定价是3.5元一罐，这比可口可乐还贵75%，但是只有这样高的定价加多宝才有钱打广告赞助各大节目。我们来看稻盛和夫自己的一段话：
我的青年时代正值日本战后物资匮乏期，当时有销售各种物品的黑市，而可口可乐也在那时进入了日本。起初它非常昂贵，我记得，与弹珠汽水和柠檬汽水等同类饮料相比，其价格高的离谱。
我第一次喝可口可乐时，觉得有一股药味儿，心想：“就这玩意儿，价格居然比弹珠汽水和柠檬汽水贵一倍还多。”再加上当时的可口可乐还是玻璃瓶装的，瓶壁非常厚，让人觉得里面的液体比一般汽水少，很不划算。因此，当可口可乐刚进入日本时，我认为它肯定卖不出去。
可结果如各位所知，可口可乐后来席卷了日本的饮料市场，转眼就超越了弹珠汽水和柠檬汽水，成为碳酸类饮料中的王者。按理说，碳酸饮料作为大众类消费品，只有“好喝又便宜”才能好卖，但可口可乐却颠覆了这样的常识。这让我惊讶不已。
后来才知道，当时，销售可口可乐的商家都能获得可口可乐公司支付的大量佣金。而且，只要商家同意，公司就会无偿安装印有“可口可乐”字样的店头招牌。换言之，可口可乐公司为了让自家产品的销量超过柠檬汽水和弹珠汽水，给予了商家各种形式的激励。
在以前的夏季庙会里，经常会看到这样的情景。夜市摊位前放着大冰块，上面堆满可口可乐的玻璃瓶，劲头十足的年轻小伙一边大声地叫卖“来瓶可乐吧！”一边把冰凉的可乐递给客人。摊贩如此卖力地推销可乐，甚至把嗓子喊哑了也在所不惜。仅凭这点，就能想象可口可乐公司支付的佣金有多么高。
售价高，利润自然也高，而大部分利润都用于促销宣传，比如巨额的广告费用。反观利润微薄的弹珠汽水和柠檬汽水厂商，他们既无法像可口可乐那样一掷千金地打广告，也无法给予零售商利益激励，最终纷纷在市场竞争中败给了可口可乐。
换言之，可口可乐的战略是“通过高售价获得高利润，并把大量利润投入到有效的促销宣传中”。我认为，这便是其成功的秘诀。从这个案例中可以看出，定价是一门复杂的学问，并非越便宜越好，关键在于根据具体战略进行定价。
稻盛和夫有句极有深意的话：定价即经营，他一再强调定价是经营之本，定价定生死。可是我看到的国内所有讲阿米巴的人在讲定价的时候都是在讲阿米巴之间的内部交易定价，这是极大的误区和误导。
那稻盛和夫自己到底是怎么讲的呢？
稻盛和夫自己讲：“定价即经营——定价是企业最高经营者的职责。所谓定价定的是顾客乐于接受的最高价格。”
由此我们可以看到，稻盛和夫讲的“定价即经营”首先指的是对外定价，即对客户的定价，而不是指内部交易定价。
因此，定价首先是对客户的定价。
其实，企业的一切创新与精进都是为了掌握定价权！企业为什么不断的投入研发？为什么要做并购？为什么要追求垄断？为什么要打造品牌？说到底，企业的这一切活动最终都是为了取得定价权。滴滴、快的、uber为什么要合并？美团、大众点评为什么要合并？说到底就是为了有定价权。没有合并的时候，企业是没有自主定价权的，打车软件之间的补贴大战最能说明这个问题：你补贴10块，我补贴11，你再改为补贴12，我再补贴13……没有自主定价权就是这么痛苦。
（揭示了这些企业的合并行为的潜台词：取得定价权）
那什么决定了定价呢？
企业的战略、定位、营销模式、业务模式决定了产品或服务的定价。所以稻盛和夫讲定价是企业最高经营者的责任。因为只有最高经营者才能确定企业的战略、定位、营销模式、业务模式。
（真能看清、看透价格点，能够定价的绝不是负责销售的什么经理，一定非企业的经营者莫属。）
在定价上，一定是先定位后定价。举个例子，比如企业的产品定位是中高端产品，那一定是高定价。奔驰宝马不能卖奇瑞QQ的价格。
第二个方面，定价是由企业的战略决定的。
什么是战略？兵法上来看，战略主要分两个方面：①要不要打？穿西装的人（政治家）决定的；②怎么打赢？穿军装的人（军人）决定的。在商业上的表现就是要不要进入新业务和如何让企业（或业务）创造价值（或利润）。在具体的商业运作中，战略的最主要表现就是业务或产品组合。也就是说，不同的产品或业务是有不同的使命或战略目标的。这个时候战略在财务上的表现往往就是两种：①成本领先战略（薄利多销），即低毛利高周转，追求的效率，典型例子是平价超市；②差异化战略（厚利少销），即高毛利低周转，追求的是效益，典型例子是奢侈品行业。
稻盛和夫原话是这样说的：“定价关乎经营的死活。给产品定价，有各种考量。低价，薄利多销，还是高价，厚利少销，价格设定有无数种选择，它也体现了经营者的经营思想。”
很多公司都有不同的产品或业务组合，拿餐厅饭店来讲，我不同的菜品是有不同的战略目的的，跑量的产品尽量是低毛利，差异化（明星）产品尽量是高毛利，这才符合公司的战略目标。
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可结果如各位所知，可口可乐后来席卷了日本的饮料市场，转眼就超越了弹珠汽水和柠檬汽水，成为碳酸类饮料中的王者。按理说，碳酸饮料作为大众类消费品，只有“好喝又便宜”才能好卖，但可口可乐却颠覆了这样的常识。这让我惊讶不已。
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