PPP业务中的财务处理—— 20170702 和君每日观察
 
目前，PPP业务已经成为很多企业的战略选择，PPP业务对企业的财务影响也变得日益重要。SPV公司是在PPP业务中，企业和社会资本、政府一起出资设立的项目公司，负责PPP项目的建设和运营。PPP业务中常见的财务问题如下：

 1、SPV公司要不要并表？并不并表，并给哪个股东，是由SPV公司的股权结构决定的。PPP的出资方有三类，一类是社会资本（如信托、基金等），一类是政府，一类是实业企业。通常来说，实业企业出资比例一般较低，并不能达到控股地位，所以一般SPV公司并不会并入实业企业的财务报表。

2、SPV公司的利润影响出资企业的财务状况吗？这个和出资企业的持股比例有关。若企业持股在20%-50%之间，那么按照会计准则，应该对SPV公司采用权益法核算。权益法下，SPV公司不管是盈利还是亏损，都要按照持股比例折算计入出资企业的投资收益当中。若企业持股在20%以下，那么按照成本法核算，只有当SPV公司宣告发放现金股利或者分配利润时，才能确认投资收益，但是一般情况下，SPV公司前几年运营都是亏损的状态，所以这种情况下并不会确认投资收益，也不会影响出资企业的财务报表。

3、SPV公司怎么做财务预测？SPV公司的财务预测并不是预测三大报表，而是做基本的盈利和现金流预测。盈利预测包括收入和成本。收入基本包括政府补助和使用者付费，不同的项目收入差别比较大，需要视情况而异。成本包括项目运营成本和财务费用两大块，因为很多SPV公司都有大比例的借贷资金，所以财务费用不容小觑。
 
 ——和君集团国有资本与国企改革研究中心研究员、助理咨询师 程利杰

汽车后市场烽烟正起，集团化企业面临管控难题——20170701 和君每日观察

最近连续有3家百亿量级的汽贸集团接洽和君，需求都围绕集团管控，他们有3个特征比较明显：

1、典型的小头爸爸大头儿子格局，属于被动发育的集团形态，总部对子公司的管理深度受第3方资源牵制。

2、制定的集团战略大多围绕各项业务指标展开，加上子公司所在区域非常分散，二级总经理的运营权限过于集中，个人因素凸显，集团化管理很难有效辐射。

3、后市场新兴业务过于细分，看似互有关联，但多处于培育阶段，与强势主业之间很难平等协同，内部市场化机制无法形成，内部协同还不如置换社会资源，导致投资效率低甚至管理不作为。

因为普遍存在管理基础薄弱问题，我们建议先从“四明确”着手建立管控基础：

1、明确管控的对象
是想管业务还是想管人。如果想管业务，就要理解汽车后市场业务的多元化主要围绕两个生命周期，一是车辆生命周期，二是车主生命周期。先定义业务主线，再考虑管理抓手。如果想管人，就要先提高意识形态一致性和人才流动的常态化。

2、明确管控的目标导向
汽贸集团都希望实现4个共享：数据资源共享、营销资源共享、人才资源共享、管理体系共享。但同时打造4个共享平台并不现实，因为很多子公司之间都是平行业务，甚至还是竞争关系，所以要有所侧重，单点破局从而形成价值依附。

3、明确管控的阶段目标
汽贸集团几乎都是民营企业，往往重业务指标轻管理指标，或者不认为管理维度可以形成指标。但管控相当于编筐，哪怕装的都是土豆也需要一个更扎实的筐。

4、明确管控中的配套激励手段
人和企业都有劣根性，都有不服管的那份倔强。加强管控必然会带来管理秩序的重新建立，搁置争议或达成共识的前提是大家对未来利益有了更高期许。所以我们建议要同步考虑管理机制创新、分配机制创新或股权结构优化。

——和君咨询高级合伙人、和君汽车产业研究中心主任 张海滨

关于当前经济和资本市场的最新感受——20170613 和君每日观察

最近出去跑了一圈，与一些上市公司董事长、资本市场大佬沟通后，有几个观点与大家交流。

一是经济还没见底，去年和一季度很多上市公司传统业务的小阳春是去年地产井喷和美国经济恢复滞后效应叠加带来，大量企业一哄而上，下半年重回产能过剩，经济下滑。

二是货币政策将随着下半年经济下滑放松，放松程度視经济下滑程度而定。

三是由于经济重回下滑，漂亮50下半年将盘整或下跌，业绩优良估值低中小市值公司上涨，但总体仍为熊市，2017年类似2012~2013年，熊市格局将持续2~3年。

四是新经济退出是大难题，很多新经济企业美国上不去，中国上不了，估值太高，资金续不上，VC很难受，烧钱的VC和创业企业将慢慢死去。如希望投资并购，多看少动有耐心。

五是当前企业家最应该做的两个事：发大愿养福报，打造自己的子弟兵而不是雇佣军。

一个字：熬！两个字：冬泳！三个字：活下来！四个字：多看少动！五个字：修身待天时！

——和君资本资深合伙人、新生资本创始合伙人 宋思勤