6月26日每日优鲜上市,首日下跌25%。每日优鲜这个生鲜电商平台2014年创立,五六年来已经拿过9轮融资,投过它的机构有高盛中国、腾讯、老虎、中金资本,都是一线的投资机构。中国14亿人口,人人都要吃菜,这块蛋糕可不小,因此互联网巨头纷纷入场争夺。
这些资本在赌的是,哪一种做生鲜电商的模式和路径,是我们这种普通大众在未来十年里的主流买菜方式。
生鲜电商行业走到如今,剩下来的,就是前置仓模式和店仓一体的模式。走前置仓模式的包括有朴朴超市,每日优鲜,叮咚买菜。而走店仓一体模式,是阿里的盒马鲜生。
在2020年以前,盒马鲜生其实也试过前置仓模式,盒马深入社区的前置仓业务叫做盒马小站,在全国有过80多个,但最终盒马否定了前置仓模式。
盒马鲜生否定前置仓的理由有三个。
第一,前置仓的仓位有限,商品类目和数量有限,客单价上不去。
第二,用户在手机下单买菜的高峰时间集中在晚上6点左右,这就导致,前置仓备货太多,18点以后会损耗率巨大。如果备货不够,18点之后又会缺货率巨大。不管是缺货还是损耗,都是很差的结果。而如果是仓库+门店,那么不同场景搭配起来就更灵活,也更容易做货品的全周期管理。
第三,前置仓的毛利率没有保证。前置仓模式的生鲜平台,卖的大多是又便宜又初级的农产品,比起农贸菜市场其实没什么区别,而且还比菜市场模式多了几项成本:包装材料、人工工资还有配送。
想在生鲜的整个流通链路里挤出剩余价值来,要么对链路下手,要么对商品下手。要是都挤不出来,那就说明前置仓并没能重构出新的价值链。
而在前置仓模式中做得最出色的是本土企业,朴朴超市。2020年,朴朴的营收也将近100亿,差不多盈亏打平了。它在中国东南部区域的零售行业里,确实是一匹黑马。朴朴所起家的福州,可是大名鼎鼎的永辉超市的大本营,而盒马鲜生也在2018年进入了福州市场,但我看到亿欧网有个数据说,2020年年初朴朴在福州的日订单量在16-20万单;永辉在5-6万单;盒马呢?2000单左右。朴朴已经超出了永辉和盒马一两个量级了。到了2020年5月,盒马宣布退出福州市场,不玩了。朴朴呢?继续把市场拓展到了广州、深圳、厦门三个城市。
其实分析一间公司的确是非常非常难的,所考虑的维度如此之多,总觉得会有漏网之鱼。我来查查朴朴超市的成长之路。
先讲朴朴的身世。朴朴超市是2016年在福州成立的,主营前置仓模式的生鲜电商,核心卖点就是30分钟内配送上门。朴朴的创始人叫陈兴文,媒体人出身,福建人。
2016年的福州,盒马还没有进驻,本地最大的超市是永辉,也不送货。陈兴文就觉得,给居民配送生鲜上门,是商业机会,值得干。2016年,朴朴开业了,陈兴文动用了自己的媒体意识,他在本地的各种路牌、公交车上密集打广告,但不是强调「朴朴」这个品牌,而是反复告诉福州居民:生鲜食材,30分钟内送货上门。这就是朴朴的起步。
这就是朴朴的起步。朴朴干了两年之后,盒马鲜生才进入福州,永辉也是后来才跟进提供送货上门服务的。
但朴朴可不只是赢在干得早。它在服务、选品这几个方面的策略也很有意思。先说服务,这是差异化竞争力的来源。
首先是速度快。只要你下单,30分钟之内必达。这速度甚至比自己去小区的另一头买菜还快。
其次,朴朴的服务门槛非常低。你哪怕只买1块钱的葱和蒜,我也给你送。配送费也不贵,3块钱。你要是买够19块钱的东西,运费就免了。这个门槛让用户哪怕按三餐的频率在朴朴上下单,也没什么心理负担。
服务门槛虽然低,但朴朴又能做到服务超预期。在朴朴内部,有一个「多给一只虾」文化。什么意思呢?就是员工分拣活虾的时候,都要先把虾夹起来晃一晃,只要哪只虾反抗得不够用力,那你完了,你在朴朴员工的心目中已经死了。员工会把你装进盒里,当冰鲜海虾来卖。每盒冰鲜海虾售卖的单位是250克,装虾的盒子重8克,所以一盒虾每次称重到260克,而且还要再多加一只虾上去。
另外,朴朴还要求送货骑手们送货上门的同时,要帮客人把垃圾带走。有的骑手还主动常年准备了结实的大号垃圾袋,来帮用户把垃圾装走。能提供这样的服务,是因为朴朴给骑手开的工资,高出福州零售行业平均水平的40%。
朴朴对用户、对员工好得有点令人发指。新用户买1块钱的东西就能够收到180多的礼包,骑手拿的工资也高于市场40%。那朴朴如果只是靠做大善人来吸引顾客和打造团队,这能算商业模式吗?看似挥霍的行动背后,它怎么去控制成本呢?
零售业高手黄碧云老师,分享了三个朴朴控制成本的策略。
第一个是提升团队的成本控制能力。
朴朴从永辉高薪挖人来补充自己的损耗控制能力。整个生鲜行业的损耗率大概是20%~30%,永辉能够控制到3%~4%。
朴朴又从福州本地的盒马团队高薪挖来一队人才。盒马团队背靠阿里巴巴,很善于通过数据的挖掘分析来动态管理库存。
这样两班人马一组合,朴朴这家本地生鲜超市,就拥有了永辉+盒马的成本控制和动态备货能力。
第二个控制成本的策略简单,就是五个字:「不做实体店」。
朴朴的总体门店成本,跟同样规模的超市相比,能够省出18%来。
第三个策略叫做「严选供应商」。对供应商进行公开招标,让他们背对背报价。朴朴通常能够拿到比同行低30%甚至35%的商品报价。
这么一家本土企业,它学会了线下和线上巨头们的通用方法之后,从巨头手中把本地市场抢回来,这样的逆袭真的厉害。
我总结一下,互联网企业之所以难迅速攻占生鲜电商领域的原因。是因为差异化的存在!
比如一线城市和三四线城市之间,就存在结构性的差异。一线城市生活节奏快,需要送达的时间很短。三四线城市,人们通常可以确定明天吃什么,并可以选择第二天送达的服务。
又比如,不同的城市的地理条件有差异。沿海大省,消费者对生鲜海产的需求比其他地方要更大也更高频,而且更挑剔,他们对「新鲜」的要求远远高过内陆省份。更愿意每天买,因为这样能够保证食材的新鲜。
这导致互联网企业很难标准化去复制它的服务。这行业更需要适合本土的个性化模式与服务。因此,做生鲜电商的人,甚至是投资人,想分蛋糕就不切实际了。
对于创业者,他更应该秉承一种使命,为大众真切地提供优质服务。持有长期主义的心态,躬身入局,做好每一件事。
愿十年之后,你有所成!
这些资本在赌的是,哪一种做生鲜电商的模式和路径,是我们这种普通大众在未来十年里的主流买菜方式。
生鲜电商行业走到如今,剩下来的,就是前置仓模式和店仓一体的模式。走前置仓模式的包括有朴朴超市,每日优鲜,叮咚买菜。而走店仓一体模式,是阿里的盒马鲜生。
在2020年以前,盒马鲜生其实也试过前置仓模式,盒马深入社区的前置仓业务叫做盒马小站,在全国有过80多个,但最终盒马否定了前置仓模式。
盒马鲜生否定前置仓的理由有三个。
第一,前置仓的仓位有限,商品类目和数量有限,客单价上不去。
第二,用户在手机下单买菜的高峰时间集中在晚上6点左右,这就导致,前置仓备货太多,18点以后会损耗率巨大。如果备货不够,18点之后又会缺货率巨大。不管是缺货还是损耗,都是很差的结果。而如果是仓库+门店,那么不同场景搭配起来就更灵活,也更容易做货品的全周期管理。
第三,前置仓的毛利率没有保证。前置仓模式的生鲜平台,卖的大多是又便宜又初级的农产品,比起农贸菜市场其实没什么区别,而且还比菜市场模式多了几项成本:包装材料、人工工资还有配送。
想在生鲜的整个流通链路里挤出剩余价值来,要么对链路下手,要么对商品下手。要是都挤不出来,那就说明前置仓并没能重构出新的价值链。
而在前置仓模式中做得最出色的是本土企业,朴朴超市。2020年,朴朴的营收也将近100亿,差不多盈亏打平了。它在中国东南部区域的零售行业里,确实是一匹黑马。朴朴所起家的福州,可是大名鼎鼎的永辉超市的大本营,而盒马鲜生也在2018年进入了福州市场,但我看到亿欧网有个数据说,2020年年初朴朴在福州的日订单量在16-20万单;永辉在5-6万单;盒马呢?2000单左右。朴朴已经超出了永辉和盒马一两个量级了。到了2020年5月,盒马宣布退出福州市场,不玩了。朴朴呢?继续把市场拓展到了广州、深圳、厦门三个城市。
其实分析一间公司的确是非常非常难的,所考虑的维度如此之多,总觉得会有漏网之鱼。我来查查朴朴超市的成长之路。
先讲朴朴的身世。朴朴超市是2016年在福州成立的,主营前置仓模式的生鲜电商,核心卖点就是30分钟内配送上门。朴朴的创始人叫陈兴文,媒体人出身,福建人。
2016年的福州,盒马还没有进驻,本地最大的超市是永辉,也不送货。陈兴文就觉得,给居民配送生鲜上门,是商业机会,值得干。2016年,朴朴开业了,陈兴文动用了自己的媒体意识,他在本地的各种路牌、公交车上密集打广告,但不是强调「朴朴」这个品牌,而是反复告诉福州居民:生鲜食材,30分钟内送货上门。这就是朴朴的起步。
这就是朴朴的起步。朴朴干了两年之后,盒马鲜生才进入福州,永辉也是后来才跟进提供送货上门服务的。
但朴朴可不只是赢在干得早。它在服务、选品这几个方面的策略也很有意思。先说服务,这是差异化竞争力的来源。
首先是速度快。只要你下单,30分钟之内必达。这速度甚至比自己去小区的另一头买菜还快。
其次,朴朴的服务门槛非常低。你哪怕只买1块钱的葱和蒜,我也给你送。配送费也不贵,3块钱。你要是买够19块钱的东西,运费就免了。这个门槛让用户哪怕按三餐的频率在朴朴上下单,也没什么心理负担。
服务门槛虽然低,但朴朴又能做到服务超预期。在朴朴内部,有一个「多给一只虾」文化。什么意思呢?就是员工分拣活虾的时候,都要先把虾夹起来晃一晃,只要哪只虾反抗得不够用力,那你完了,你在朴朴员工的心目中已经死了。员工会把你装进盒里,当冰鲜海虾来卖。每盒冰鲜海虾售卖的单位是250克,装虾的盒子重8克,所以一盒虾每次称重到260克,而且还要再多加一只虾上去。
另外,朴朴还要求送货骑手们送货上门的同时,要帮客人把垃圾带走。有的骑手还主动常年准备了结实的大号垃圾袋,来帮用户把垃圾装走。能提供这样的服务,是因为朴朴给骑手开的工资,高出福州零售行业平均水平的40%。
朴朴对用户、对员工好得有点令人发指。新用户买1块钱的东西就能够收到180多的礼包,骑手拿的工资也高于市场40%。那朴朴如果只是靠做大善人来吸引顾客和打造团队,这能算商业模式吗?看似挥霍的行动背后,它怎么去控制成本呢?
零售业高手黄碧云老师,分享了三个朴朴控制成本的策略。
第一个是提升团队的成本控制能力。
朴朴从永辉高薪挖人来补充自己的损耗控制能力。整个生鲜行业的损耗率大概是20%~30%,永辉能够控制到3%~4%。
朴朴又从福州本地的盒马团队高薪挖来一队人才。盒马团队背靠阿里巴巴,很善于通过数据的挖掘分析来动态管理库存。
这样两班人马一组合,朴朴这家本地生鲜超市,就拥有了永辉+盒马的成本控制和动态备货能力。
第二个控制成本的策略简单,就是五个字:「不做实体店」。
朴朴的总体门店成本,跟同样规模的超市相比,能够省出18%来。
第三个策略叫做「严选供应商」。对供应商进行公开招标,让他们背对背报价。朴朴通常能够拿到比同行低30%甚至35%的商品报价。
这么一家本土企业,它学会了线下和线上巨头们的通用方法之后,从巨头手中把本地市场抢回来,这样的逆袭真的厉害。
我总结一下,互联网企业之所以难迅速攻占生鲜电商领域的原因。是因为差异化的存在!
比如一线城市和三四线城市之间,就存在结构性的差异。一线城市生活节奏快,需要送达的时间很短。三四线城市,人们通常可以确定明天吃什么,并可以选择第二天送达的服务。
又比如,不同的城市的地理条件有差异。沿海大省,消费者对生鲜海产的需求比其他地方要更大也更高频,而且更挑剔,他们对「新鲜」的要求远远高过内陆省份。更愿意每天买,因为这样能够保证食材的新鲜。
这导致互联网企业很难标准化去复制它的服务。这行业更需要适合本土的个性化模式与服务。因此,做生鲜电商的人,甚至是投资人,想分蛋糕就不切实际了。
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