【为什么跟下属的沟通老是沦为“鸡同鸭讲”？】
关于沟通，德鲁克最重要的建议：
不提倡谈心，主张围绕目标和事儿谈。初看起来有点简陋和寒碜，实则很睿智。
主管不要试图扮演心理学家。
沟通作为我们职场中最基本的单元，如何使我们的沟通有成效？德鲁克在《管理》(原书修订版)中给出了针对性的建议。
— 1 —
下行沟通是无效的
沟通是接受者的行为
多个世纪以来，我们一直致力于下行沟通。然而，无论我们付出多少聪明才智和辛勤劳动，下行沟通仍旧效果不明显。
之所以如此，首先是因为下行沟通聚焦于我们想要表达什么。换言之，下行沟通假定信息发布者在进行沟通，但现在我们知道他所做的一切都只是传播信息。
沟通是接收者的行为。我们一直在发布者（尤其是管理者）身上做工作，力求使他们成为一名更好的发布者。但所有下行沟通只能传达命令。包括激励在内的任何与理解有关的事情都不能通过下行沟通实现，而只能通过上行沟通，即信息从接收者流向发布者的沟通来实现。
这并不意味着经理人从此不必清晰表达，明确阐述相关命令。绝非如此。
但这的确意味着只有当我们已经知道要表达的内容之后，我们才能考虑表达方式问题。通过“对员工讲话”，不论讲得多么天花乱坠，都不能实现沟通的目的。
除非管理者知道雇员期望感知和想要做的事情，否则“致员工的信”不论写得多么情真意切，都是浪费笔墨。
沟通必须基于接收者的感知而非发布者的臆想，否则就是做无用功。
早在50年前，埃尔顿·梅奥代表的人际关系学派就已经意识到传统的沟通方式已经失败，他提出的解决方案就在于要求管理者学会倾听。
也就是说，沟通不应从管理层想要“传达”的事情开始，而应从找出下级人员自己想知道的事情出发。
直到今天，人际关系学派的观点仍旧是解决沟通问题的经典方案。
但“倾听”也不能彻底解决问题。
当然，倾听是沟通的起点，但仅仅依靠倾听是不够的。倾听假定上级能够理解他听到的话。换言之，它假定下级能够有效沟通。然而，很难理解为什么下级能够做上级做不到的事。
换言之，没有理由相信倾听会比讲话更不容易产生误解和偏差。此外，倾听理论没有考虑到沟通往往附带特定的要求，不能使下级充分展现自己的偏好、要求、价值观和愿望。
这或许是产生误解的原因，所以倾听不能奠定相互理解的基础。
数量庞大、质量上乘的信息，也不能解决沟通难题。
相反，信息越多，就越需要进行有效的沟通。信息处理过程越有效，信息就会变得越客观和形式化，人与人之间就会变得更加彼此分离，因此就会需要专门付出更大努力重建人际关系和沟通关系。
信息处理的效果越来越取决于我们的沟通能力，而且在缺乏有效沟通的情况下（就是当前我们面临的状况），信息革命并不能真正产生的信息，其产生的不过是大量数据罢了。
— 2 —
目标管理
实现有效沟通的先决条件
关于沟通，我们能提供一些建设性意见吗？我们能做什么？
毫无疑问，沟通不得不始于预期的信息接收者而非传播者。我们建议在传统组织中实行上行沟通，因为下行沟通不能发挥作用，也不会发挥作用。
只有在上行沟通成功地实施之后，才能轮到下行沟通。
我们还能确定的是，倾听是不够的。
上行沟通必须首先聚焦于发布者和接收者都能够感知到的事物。
其次，上行沟通必须着眼于预期接收者的动机，必须从一开始就关注接收者秉持的价值观，信念和愿望。
因此，目标管理是实现有效沟通的先决条件。目标管理要求下级深入思考并向上级提出，自己应该为组织做出哪些主要贡献，为哪些成果负责。
下级的想法很少完全符合上级的期望。确实，目标管理的首要目的就是准确地指出上下级之间在感知方面的差异。
感知有明确的目标，且聚焦于对双方而言都实实在在的事情。认识到彼此以不同的方式看待同样的现实，这本身就已经是沟通了。
目标管理使得沟通的预定接收者（此处是指下级）得到了一些经验，使他能够理解一些事务，有机会接触上级决策的运作情况，优先考虑的问题，想要做的事情和现实情况迫使不得不做的事情之间的权衡，最重要的是下级被赋予了一定的决策责任。
下级看待形势的方式可能与上级不同，事实上，双方很少一致甚至不应一致。但下级毕竟可以了解到上级面临形势的复杂性，并且这种复杂性不是上级导致的，而是形势本身固有的。
并且上级即使对下级思考的结论持“否定”态度，沟通仍然必须牢牢地聚焦于下级的愿望、价值观和动机。
事实上，沟通可能以如下的问题作为开端：“你想要做什么？”但可能会以命令结束：“这就是我要你做的。”但这起码能让上级认识到，自己正在违背下级的意愿；使上级即使不去尝试说服下级，也需要对命令作出解释；起码明白自己就是问题所在，下级也同时认识到这一点。
立足于个人能力和业绩表现的绩效评估是沟通的基础。绩效评估始于对下级的关注，阐述下级的感知，聚焦下级的期望，把沟通作为下级的工具而不是对他的要求，认识到有效的沟通需要分享经验。
如果把沟通视作从“我”到“你”的过程，就无法实现真正的沟通。
只有视为从“我们的”一位成员到其他成员时，才能实现真正的沟通。
沟通不是组织的一种手段，而是组织的模式。
人性的特点是不喜欢为别人做事，却愿意为自己做事。
如果一个管理者还是把过去几十年的管理方法来管理现代的员工，那只会把员工管跑。
企业人员流失严重，稳定性不强，那企业老板一定要先反思自己，别一味指责别人。
没有利益的趋同，就没有思维的统一！！！
关于沟通，德鲁克最重要的建议：
不提倡谈心，主张围绕目标和事儿谈。初看起来有点简陋和寒碜，实则很睿智。
主管不要试图扮演心理学家。
沟通作为我们职场中最基本的单元，如何使我们的沟通有成效？德鲁克在《管理》(原书修订版)中给出了针对性的建议。
— 1 —
下行沟通是无效的
沟通是接受者的行为
多个世纪以来，我们一直致力于下行沟通。然而，无论我们付出多少聪明才智和辛勤劳动，下行沟通仍旧效果不明显。
之所以如此，首先是因为下行沟通聚焦于我们想要表达什么。换言之，下行沟通假定信息发布者在进行沟通，但现在我们知道他所做的一切都只是传播信息。
沟通是接收者的行为。我们一直在发布者（尤其是管理者）身上做工作，力求使他们成为一名更好的发布者。但所有下行沟通只能传达命令。包括激励在内的任何与理解有关的事情都不能通过下行沟通实现，而只能通过上行沟通，即信息从接收者流向发布者的沟通来实现。
这并不意味着经理人从此不必清晰表达，明确阐述相关命令。绝非如此。
但这的确意味着只有当我们已经知道要表达的内容之后，我们才能考虑表达方式问题。通过“对员工讲话”，不论讲得多么天花乱坠，都不能实现沟通的目的。
除非管理者知道雇员期望感知和想要做的事情，否则“致员工的信”不论写得多么情真意切，都是浪费笔墨。
沟通必须基于接收者的感知而非发布者的臆想，否则就是做无用功。
早在50年前，埃尔顿·梅奥代表的人际关系学派就已经意识到传统的沟通方式已经失败，他提出的解决方案就在于要求管理者学会倾听。
也就是说，沟通不应从管理层想要“传达”的事情开始，而应从找出下级人员自己想知道的事情出发。
直到今天，人际关系学派的观点仍旧是解决沟通问题的经典方案。
但“倾听”也不能彻底解决问题。
当然，倾听是沟通的起点，但仅仅依靠倾听是不够的。倾听假定上级能够理解他听到的话。换言之，它假定下级能够有效沟通。然而，很难理解为什么下级能够做上级做不到的事。
换言之，没有理由相信倾听会比讲话更不容易产生误解和偏差。此外，倾听理论没有考虑到沟通往往附带特定的要求，不能使下级充分展现自己的偏好、要求、价值观和愿望。
这或许是产生误解的原因，所以倾听不能奠定相互理解的基础。
数量庞大、质量上乘的信息，也不能解决沟通难题。
相反，信息越多，就越需要进行有效的沟通。信息处理过程越有效，信息就会变得越客观和形式化，人与人之间就会变得更加彼此分离，因此就会需要专门付出更大努力重建人际关系和沟通关系。
信息处理的效果越来越取决于我们的沟通能力，而且在缺乏有效沟通的情况下（就是当前我们面临的状况），信息革命并不能真正产生的信息，其产生的不过是大量数据罢了。
— 2 —
目标管理
实现有效沟通的先决条件
关于沟通，我们能提供一些建设性意见吗？我们能做什么？
毫无疑问，沟通不得不始于预期的信息接收者而非传播者。我们建议在传统组织中实行上行沟通，因为下行沟通不能发挥作用，也不会发挥作用。
只有在上行沟通成功地实施之后，才能轮到下行沟通。
我们还能确定的是，倾听是不够的。
上行沟通必须首先聚焦于发布者和接收者都能够感知到的事物。
其次，上行沟通必须着眼于预期接收者的动机，必须从一开始就关注接收者秉持的价值观，信念和愿望。
因此，目标管理是实现有效沟通的先决条件。目标管理要求下级深入思考并向上级提出，自己应该为组织做出哪些主要贡献，为哪些成果负责。
下级的想法很少完全符合上级的期望。确实，目标管理的首要目的就是准确地指出上下级之间在感知方面的差异。
感知有明确的目标，且聚焦于对双方而言都实实在在的事情。认识到彼此以不同的方式看待同样的现实，这本身就已经是沟通了。
目标管理使得沟通的预定接收者（此处是指下级）得到了一些经验，使他能够理解一些事务，有机会接触上级决策的运作情况，优先考虑的问题，想要做的事情和现实情况迫使不得不做的事情之间的权衡，最重要的是下级被赋予了一定的决策责任。
下级看待形势的方式可能与上级不同，事实上，双方很少一致甚至不应一致。但下级毕竟可以了解到上级面临形势的复杂性，并且这种复杂性不是上级导致的，而是形势本身固有的。
并且上级即使对下级思考的结论持“否定”态度，沟通仍然必须牢牢地聚焦于下级的愿望、价值观和动机。
事实上，沟通可能以如下的问题作为开端：“你想要做什么？”但可能会以命令结束：“这就是我要你做的。”但这起码能让上级认识到，自己正在违背下级的意愿；使上级即使不去尝试说服下级，也需要对命令作出解释；起码明白自己就是问题所在，下级也同时认识到这一点。
立足于个人能力和业绩表现的绩效评估是沟通的基础。绩效评估始于对下级的关注，阐述下级的感知，聚焦下级的期望，把沟通作为下级的工具而不是对他的要求，认识到有效的沟通需要分享经验。
如果把沟通视作从“我”到“你”的过程，就无法实现真正的沟通。
只有视为从“我们的”一位成员到其他成员时，才能实现真正的沟通。
沟通不是组织的一种手段，而是组织的模式。
人性的特点是不喜欢为别人做事，却愿意为自己做事。
如果一个管理者还是把过去几十年的管理方法来管理现代的员工，那只会把员工管跑。
企业人员流失严重，稳定性不强，那企业老板一定要先反思自己，别一味指责别人。
没有利益的趋同，就没有思维的统一！！！
刷抖音常出现这个人，一副好为人师的姿态，煞有介事一本正经说成功学，说人性，简直妙语生花，其决绝之态不容置疑，后来逛个书店也常看见他张照片，故作睿智的姿势，像市面上的业务员，去天真蓝或海马体照个形象照，用作社交软件头像，好叫人觉得是个稳妥的值得信赖的人。后来知道此人叫樊登，那些个出版社泛滥的低质量口水书，书衣上总写“樊登推荐”。从来没仔细听过他的什么言论，看他一副腔调总觉得在诸如北京南苑机场这样保留上世纪风情，的落后机场的书摊里，的电视机上看到那些泛滥的成功学演说家一模一样。再后来只要标樊登推荐我一律黑名单，怎么说呢，没来由的厌恶，如有机会我一定问上他一句，兄弟做什么出身的？保险还是传销？
人的内心时常顽固，若见一个风度翩翩，英俊睿智的美少年，必冠以王子。若是国王，则不免想到老与臃肿，秃发，古板，毫无风情。每个时代的审美，总有惊人的相似。是人本性里的一些东西。作传，也是历史。历史，不是戏言。理应从头到尾，正正反反，好好看看这个人。看外套，也看里衬。听骂他的话，也听感激他的话。无一据，无一言。有一据，也有不同的话语权。偶尔自欺，却不能一辈子自欺。偶尔记不起，却不能永远忘记。“与有肝胆人共事，于无字处读书。”但凡好的东西，必是醇而有味。庄谐互现，自然美却无雕琢。无默契，难抵妙境。
一碗好面，灵魂尽在汤底与浇头。食面，食鲜，千熬百炼。谁家擅持灶台的老妈妈们没有点“秘制私房”。饮着藏剑山庄的千羽孔雀，想的却是“三少爷的剑”。入口的苦意，口舌生津，回甘清甜，真是甘苦与共，苦亦苦，甜更胜甜。而看刘浩存的舞，更是超逸灵绝的惊艳。北舞第一，不虚此言。
一碗好面，灵魂尽在汤底与浇头。食面，食鲜，千熬百炼。谁家擅持灶台的老妈妈们没有点“秘制私房”。饮着藏剑山庄的千羽孔雀，想的却是“三少爷的剑”。入口的苦意，口舌生津，回甘清甜，真是甘苦与共，苦亦苦，甜更胜甜。而看刘浩存的舞，更是超逸灵绝的惊艳。北舞第一，不虚此言。
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