【#加拿大政府宣布禁用华为中兴产品#，中使馆回应】#中使馆回应加拿大禁用华为中兴产品#据中国驻加拿大大使馆网站，5月19日，加拿大政府以所谓国家安全为由，宣布禁止加电信系统使用华为、中兴公司的产品和服务，并称此系经加安全部门评估、与加盟友协商后作出的决定。中方对此表示严重关切和强烈不满。
中国政府一贯要求中国企业在遵守国际规则和当地法律基础上开展对外经济合作。华为、中兴始终保持非常好的网络安全记录。加方在没有任何确凿证据的情况下以所谓国家安全为由，决定将有关中国企业排除在加市场之外，这严重泛化国家安全概念，违反市场经济原则和自由贸易规则，损害中国企业的合法权益。加方声称就上述决定同盟友进行了协商，说白了就是要配合美国打压中国企业。加方所谓的“安全”考虑，不过是政治操弄的幌子。
我要强调的是，加方上述错误作法必将损害加方国际形象和自身利益。中方将全面严肃评估这一事件，并采取一切必要手段维护中国企业的合法权益。#加拿大禁止华为中兴参与加5G网络建设#
中国政府一贯要求中国企业在遵守国际规则和当地法律基础上开展对外经济合作。华为、中兴始终保持非常好的网络安全记录。加方在没有任何确凿证据的情况下以所谓国家安全为由，决定将有关中国企业排除在加市场之外，这严重泛化国家安全概念，违反市场经济原则和自由贸易规则，损害中国企业的合法权益。加方声称就上述决定同盟友进行了协商，说白了就是要配合美国打压中国企业。加方所谓的“安全”考虑，不过是政治操弄的幌子。
我要强调的是，加方上述错误作法必将损害加方国际形象和自身利益。中方将全面严肃评估这一事件，并采取一切必要手段维护中国企业的合法权益。#加拿大禁止华为中兴参与加5G网络建设#
【述评③·持续深化改革开放 | 发挥战略节点作用，激发活力增创优势】改革开放只有进行时、没有完成时。越是形势复杂严峻，越要更加坚定地深化改革开放。
一直以来，青岛发展成绩的取得得益于此；面向未来，青岛要不断进阶、迈向更高能级，更离不开改革开放这“关键一招”。在市第十三次党代会为青岛擘画的蓝图中，“持续深化改革开放，增强高质量发展动力”作为今后五年全市上下全力抓好的十个方面工作之一，进一步明确着这座城市前行的路径、奋进的逻辑。
改革开放走过40多年，时至今日，青岛面对的是在“深水区”求突破、在“无人区”闯新路。如何更充分地发挥青岛在构建新发展格局中的战略节点作用，如何通过更深层次改革激发新活力，如何用更高水平开放增创新优势……一道道全新的课题，需要青岛用果敢的探索不断给出“最优解”。
战略节点
开放是青岛最突出的比较优势。在构建新发展格局中更好地发挥青岛的战略节点作用，则是这一优势得以充分彰显最核心的战略选择。
过去的一年，青岛重要开放平台的建设迈出坚实步伐。上合示范区完成进出口总额265亿元，同比增长61.8%，区内贸易主体累计集聚1700余家；山东自由贸易试验区青岛片区形成了一批覆盖广、收效好的制度性创新成果，29项创新成果在全省复制推广；青岛市货物进出口总额首次跨越八千亿元大关，达到8498亿元，跃居全国城市第9位……
当前，经济全球化正在遭遇逆流，我国发展面临更加复杂严峻的外部环境，于青岛而言，要发挥战略节点作用，就必须在新一轮的开放进程中不断创新思路、突出重点、系统推进。
推动上合示范区高质量发展。落实“一核引领、全域联动”工作机制，提升“四个中心”功能，争创国家中欧班列集结中心示范工程，发挥好上合组织经贸学院、中国-上合组织技术转移中心作用，推动“一带一路”国际合作新平台建设实现新突破。
推动山东自由贸易试验区青岛片区开展首创性、差异化探索。每年推出30项含金量高的制度创新成果，做强大宗商品交易功能，推动航运、贸易、金融和先进制造业融合创新发展。
抓住RCEP生效实施等重大机遇。建设中日（青岛）地方发展合作示范区，推进贸易投资、产业发展等领域深度合作，提高对外投资发展水平。
深入推进高水平制度型开放。对标高标准国际经贸规则，提升贸易投资自由化便利化水平。
强力推动内外贸融合发展。滚动推出支持贸易高质量发展的政策，建设国家进口贸易促进创新示范区，深化服务贸易创新发展试点，着力发展跨境电商、保税维修等新业态新模式，贸易主体突破2.5万家，货物进出口总额突破1.3万亿元。
持续放大上海合作组织青岛峰会效应。提升重大展会平台国际影响力，争取更多国际组织和机构落户青岛。
沿着这些维度，持续不断地扩大开放，将有力地塑造青岛在新发展格局中不可替代的战略节点地位。
一个站位更高、视野更广的青岛，才能在开放的大棋局中不断赢得主动、赢得优势、赢得未来。
国际门户
以国际视野创新谋划拓展国际开放通道、打造国际交通枢纽，是主动融入国内国际双循环，畅通产业链、供应链、价值链、创新链的重要举措。
去年2月发布的《国家综合立体交通网规划纲要》，赋予青岛“建设国际性综合交通枢纽城市”和“发挥国际枢纽海港作用”等重任，国家综合立体交通网主骨架“6主轴7走廊8通道”的“京津冀—长三角主轴”“京哈走廊”“京藏走廊”链接青岛，标志着青岛枢纽定位从全国枢纽向国际枢纽跨越提升。
“加快建设国际性综合交通枢纽”是市党代会提出的更为明确的建设方向。
统筹现代流通体系硬件和软件建设。以打造世界一流海洋港口和国际航空枢纽为重点，建设多式联运组织中心。按照《青岛市交通基础设施建设三年攻坚行动方案（2022-2024年）》，我市将以“补短板、疏瓶颈、强骨干、优衔接”为重点，适度超前实施交通基础设施建设，2022-2024三年间将集中攻坚重大交通建设项目21个。通过实施上述工程，青岛将加快构建北上融入京津冀、南下联通长三角、西进辐射沿黄流域、东出日韩的综合立体交通网，不断完善安全、便捷、高效、绿色、经济的现代化综合交通运输体系，加快交通强国示范城市和国际性综合交通枢纽城市建设，持续提升城市能级和核心竞争力，不断增强人民群众获得感、幸福感、安全感。
支持青岛港打造国际枢纽海港。2021年，青岛港完成货物吞吐量6.3亿吨，排名全国第四；完成集装箱吞吐量2371万标箱，排名全国第五；海铁联运量连续7年稳居沿海港口城市首位。今后，将在沿黄流域布局更多内陆港，与日韩等境外港口“多港联动”，增强航运集疏运能力，大力发展国际货物中转、集拼等业务，加快向枢纽港、贸易港、金融港转型升级。
提升胶东国际机场门户枢纽功能。2021年8月，山东省内首个4F级国际机场胶东国际机场建成运营。乘势而上，要充分发挥胶东国际机场地处胶东半岛腹地的地理区位优势和“垂直零换乘”的交通枢纽优势，加强同铁路、公路、海港的战略协同、资本合作、平台对接、资源共享，提升对半岛区域客货源的虹吸效应，着力打造“陆海空铁邮”集成发展的多式联运中心。未来，将新开、加密国内外客货运航线，打造全国重要的国际中转口岸。完善“五纵五横六连”高速公路网，打造“四网五向”铁路交通网，推进胶东半岛铁路公交化运营。
着眼于全球互联互通水平和辐射能级，青岛加快建设国际性综合交通枢纽，既是国家层面的枢纽蓝图，也是城市顶层空间规划推进的新战略，对今后产业发展布局、城市功能空间等都是一次新的机遇。
向深处改
经济进入高质量发展阶段，面临比以往更为复杂的问题和挑战，需要继续深化改革，形成与高质量发展阶段相配套的体制机制和政策体系，尤为重要的是，优先推动那些有助于增长阶段转换、新动能加快形成的重点领域改革取得实质性进展。
过去一年，青岛完成了深化事业单位改革试点任务。开展区域性国资国企综合改革试验,探索建立市属企业匹配城市发展战略机制。聚焦民营经济发展中的难题，持续探索创新，创造可复制可推广的经验做法，新登记市场主体30.1万户，入选全国民营经济示范城市首批创建城市。推进金融综合改革，新增上市公司15 家，私募基金管理规模突破1600亿元，直接融资1317亿元。
眼下，青岛进一步明确，加快重点领域改革向更深层次挺进。更加注重改革的系统集成、协同高效，加快形成有利于高质量发展的体制机制。
发挥改革的突破和先导作用。在产业集聚、招商引资、科技成果转化、数字青岛建设、城市建设管理等领域，推出一批高水平制度创新举措，构建有利于推动高质量发展的体制机制。
建设高标准市场体系。深化土地、资本、劳动力、技术、知识、数据等生产要素市场化改革，加快推进社会信用体系建设。
激发各类市场主体活力。深化区域性国资国企综合改革试验，创建国家民营经济示范城市，营造尊重企业家、厚待投资者的浓厚氛围。
深化财税体制改革。完善市与区（市）财政事权和支出责任划分机制。
深化金融体制改革。放大国家财富管理金融综合改革试验区先行先试效应，加大跨境投融资便利化、数字人民币等创新力度，增强金融服务实体经济能力。
市党代会部署要求的这些重点领域改革，将有助于打通生产要素流动梗阻，提高供给侧与需求侧匹配的灵活性，创造一个更为公平竞争的制度环境，为青岛在城市经济“竞速”中赢得发展先机。
一流环境
无论是一个国家还是一座城市，高质量产业都是处在产业体系的顶部。“花落何处”，取决于所需要的地方性要素粘性在哪里形成。而这种要素粘性，就是通常所说的“投资环境”或“营商环境”。从这个意义上来说，营商环境就是城市发展的“先手棋”、释放活力的“稳定器”，也是一场城市间持续进行的“同题考试”。
2020年，青岛在国家营商环境评价中位居第11位，较上年提升8个位次；2021年末，全市实有各类市场主体195.4万户，比上年末增长8.2%，市场活力稳步增强，营商环境不断优化。
着眼未来，市党代会报告中明确提出，青岛要“加快打造国际一流营商环境”。
坚持市场化、法治化、国际化方向，实施营商环境优化提升行动，精准服务企业、自然人、项目建设、创新创业“四个全生命周期”，打造高效便捷的政务环境、公平竞争的市场环境、保障有力的要素环境、和谐稳定的人文环境、公开透明的法治环境、优质温馨的服务环境。推进数字政府建设，深化政务服务流程再造，全面推行“一网通办”“一码通城”，让企业和群众办事更方便快捷。强化政策服务供给，落实新的组合式税费支持政策，滚动推出高质量发展政策包，升级“政策通”“融资通”平台，让企业享受到更多政策红利。
蓝图已经绘就，只有将各项工作抓在手上、干到实处，才能蹄疾步稳，擦亮青岛营商环境底色，为建设国际门户枢纽城市提供坚实保障。
闯关夺隘拓新局，正是扬帆搏浪时。
今天，我们比历史上任何时期都更需要改革开放带来澎湃动能，我们也一定能通过不断的改革开放为青岛建设新时代社会主义现代化国际大都市注入不竭动力。（青岛日报/观海新闻记者 刘兰星 周建亮 余 博）
一直以来，青岛发展成绩的取得得益于此；面向未来，青岛要不断进阶、迈向更高能级，更离不开改革开放这“关键一招”。在市第十三次党代会为青岛擘画的蓝图中，“持续深化改革开放，增强高质量发展动力”作为今后五年全市上下全力抓好的十个方面工作之一，进一步明确着这座城市前行的路径、奋进的逻辑。
改革开放走过40多年，时至今日，青岛面对的是在“深水区”求突破、在“无人区”闯新路。如何更充分地发挥青岛在构建新发展格局中的战略节点作用，如何通过更深层次改革激发新活力，如何用更高水平开放增创新优势……一道道全新的课题，需要青岛用果敢的探索不断给出“最优解”。
战略节点
开放是青岛最突出的比较优势。在构建新发展格局中更好地发挥青岛的战略节点作用，则是这一优势得以充分彰显最核心的战略选择。
过去的一年，青岛重要开放平台的建设迈出坚实步伐。上合示范区完成进出口总额265亿元，同比增长61.8%，区内贸易主体累计集聚1700余家；山东自由贸易试验区青岛片区形成了一批覆盖广、收效好的制度性创新成果，29项创新成果在全省复制推广；青岛市货物进出口总额首次跨越八千亿元大关，达到8498亿元，跃居全国城市第9位……
当前，经济全球化正在遭遇逆流，我国发展面临更加复杂严峻的外部环境，于青岛而言，要发挥战略节点作用，就必须在新一轮的开放进程中不断创新思路、突出重点、系统推进。
推动上合示范区高质量发展。落实“一核引领、全域联动”工作机制，提升“四个中心”功能，争创国家中欧班列集结中心示范工程，发挥好上合组织经贸学院、中国-上合组织技术转移中心作用，推动“一带一路”国际合作新平台建设实现新突破。
推动山东自由贸易试验区青岛片区开展首创性、差异化探索。每年推出30项含金量高的制度创新成果，做强大宗商品交易功能，推动航运、贸易、金融和先进制造业融合创新发展。
抓住RCEP生效实施等重大机遇。建设中日（青岛）地方发展合作示范区，推进贸易投资、产业发展等领域深度合作，提高对外投资发展水平。
深入推进高水平制度型开放。对标高标准国际经贸规则，提升贸易投资自由化便利化水平。
强力推动内外贸融合发展。滚动推出支持贸易高质量发展的政策，建设国家进口贸易促进创新示范区，深化服务贸易创新发展试点，着力发展跨境电商、保税维修等新业态新模式，贸易主体突破2.5万家，货物进出口总额突破1.3万亿元。
持续放大上海合作组织青岛峰会效应。提升重大展会平台国际影响力，争取更多国际组织和机构落户青岛。
沿着这些维度，持续不断地扩大开放，将有力地塑造青岛在新发展格局中不可替代的战略节点地位。
一个站位更高、视野更广的青岛，才能在开放的大棋局中不断赢得主动、赢得优势、赢得未来。
国际门户
以国际视野创新谋划拓展国际开放通道、打造国际交通枢纽，是主动融入国内国际双循环，畅通产业链、供应链、价值链、创新链的重要举措。
去年2月发布的《国家综合立体交通网规划纲要》，赋予青岛“建设国际性综合交通枢纽城市”和“发挥国际枢纽海港作用”等重任，国家综合立体交通网主骨架“6主轴7走廊8通道”的“京津冀—长三角主轴”“京哈走廊”“京藏走廊”链接青岛，标志着青岛枢纽定位从全国枢纽向国际枢纽跨越提升。
“加快建设国际性综合交通枢纽”是市党代会提出的更为明确的建设方向。
统筹现代流通体系硬件和软件建设。以打造世界一流海洋港口和国际航空枢纽为重点，建设多式联运组织中心。按照《青岛市交通基础设施建设三年攻坚行动方案（2022-2024年）》，我市将以“补短板、疏瓶颈、强骨干、优衔接”为重点，适度超前实施交通基础设施建设，2022-2024三年间将集中攻坚重大交通建设项目21个。通过实施上述工程，青岛将加快构建北上融入京津冀、南下联通长三角、西进辐射沿黄流域、东出日韩的综合立体交通网，不断完善安全、便捷、高效、绿色、经济的现代化综合交通运输体系，加快交通强国示范城市和国际性综合交通枢纽城市建设，持续提升城市能级和核心竞争力，不断增强人民群众获得感、幸福感、安全感。
支持青岛港打造国际枢纽海港。2021年，青岛港完成货物吞吐量6.3亿吨，排名全国第四；完成集装箱吞吐量2371万标箱，排名全国第五；海铁联运量连续7年稳居沿海港口城市首位。今后，将在沿黄流域布局更多内陆港，与日韩等境外港口“多港联动”，增强航运集疏运能力，大力发展国际货物中转、集拼等业务，加快向枢纽港、贸易港、金融港转型升级。
提升胶东国际机场门户枢纽功能。2021年8月，山东省内首个4F级国际机场胶东国际机场建成运营。乘势而上，要充分发挥胶东国际机场地处胶东半岛腹地的地理区位优势和“垂直零换乘”的交通枢纽优势，加强同铁路、公路、海港的战略协同、资本合作、平台对接、资源共享，提升对半岛区域客货源的虹吸效应，着力打造“陆海空铁邮”集成发展的多式联运中心。未来，将新开、加密国内外客货运航线，打造全国重要的国际中转口岸。完善“五纵五横六连”高速公路网，打造“四网五向”铁路交通网，推进胶东半岛铁路公交化运营。
着眼于全球互联互通水平和辐射能级，青岛加快建设国际性综合交通枢纽，既是国家层面的枢纽蓝图，也是城市顶层空间规划推进的新战略，对今后产业发展布局、城市功能空间等都是一次新的机遇。
向深处改
经济进入高质量发展阶段，面临比以往更为复杂的问题和挑战，需要继续深化改革，形成与高质量发展阶段相配套的体制机制和政策体系，尤为重要的是，优先推动那些有助于增长阶段转换、新动能加快形成的重点领域改革取得实质性进展。
过去一年，青岛完成了深化事业单位改革试点任务。开展区域性国资国企综合改革试验,探索建立市属企业匹配城市发展战略机制。聚焦民营经济发展中的难题，持续探索创新，创造可复制可推广的经验做法，新登记市场主体30.1万户，入选全国民营经济示范城市首批创建城市。推进金融综合改革，新增上市公司15 家，私募基金管理规模突破1600亿元，直接融资1317亿元。
眼下，青岛进一步明确，加快重点领域改革向更深层次挺进。更加注重改革的系统集成、协同高效，加快形成有利于高质量发展的体制机制。
发挥改革的突破和先导作用。在产业集聚、招商引资、科技成果转化、数字青岛建设、城市建设管理等领域，推出一批高水平制度创新举措，构建有利于推动高质量发展的体制机制。
建设高标准市场体系。深化土地、资本、劳动力、技术、知识、数据等生产要素市场化改革，加快推进社会信用体系建设。
激发各类市场主体活力。深化区域性国资国企综合改革试验，创建国家民营经济示范城市，营造尊重企业家、厚待投资者的浓厚氛围。
深化财税体制改革。完善市与区（市）财政事权和支出责任划分机制。
深化金融体制改革。放大国家财富管理金融综合改革试验区先行先试效应，加大跨境投融资便利化、数字人民币等创新力度，增强金融服务实体经济能力。
市党代会部署要求的这些重点领域改革，将有助于打通生产要素流动梗阻，提高供给侧与需求侧匹配的灵活性，创造一个更为公平竞争的制度环境，为青岛在城市经济“竞速”中赢得发展先机。
一流环境
无论是一个国家还是一座城市，高质量产业都是处在产业体系的顶部。“花落何处”，取决于所需要的地方性要素粘性在哪里形成。而这种要素粘性，就是通常所说的“投资环境”或“营商环境”。从这个意义上来说，营商环境就是城市发展的“先手棋”、释放活力的“稳定器”，也是一场城市间持续进行的“同题考试”。
2020年，青岛在国家营商环境评价中位居第11位，较上年提升8个位次；2021年末，全市实有各类市场主体195.4万户，比上年末增长8.2%，市场活力稳步增强，营商环境不断优化。
着眼未来，市党代会报告中明确提出，青岛要“加快打造国际一流营商环境”。
坚持市场化、法治化、国际化方向，实施营商环境优化提升行动，精准服务企业、自然人、项目建设、创新创业“四个全生命周期”，打造高效便捷的政务环境、公平竞争的市场环境、保障有力的要素环境、和谐稳定的人文环境、公开透明的法治环境、优质温馨的服务环境。推进数字政府建设，深化政务服务流程再造，全面推行“一网通办”“一码通城”，让企业和群众办事更方便快捷。强化政策服务供给，落实新的组合式税费支持政策，滚动推出高质量发展政策包，升级“政策通”“融资通”平台，让企业享受到更多政策红利。
蓝图已经绘就，只有将各项工作抓在手上、干到实处，才能蹄疾步稳，擦亮青岛营商环境底色，为建设国际门户枢纽城市提供坚实保障。
闯关夺隘拓新局，正是扬帆搏浪时。
今天，我们比历史上任何时期都更需要改革开放带来澎湃动能，我们也一定能通过不断的改革开放为青岛建设新时代社会主义现代化国际大都市注入不竭动力。（青岛日报/观海新闻记者 刘兰星 周建亮 余 博）
中建政研智库| 集团型国有企业薪酬一体化建设浅析
当国有企业发展壮大，由单体公司成长为集团企业后，经营会发生许多变化。一般会涉及到业务多元化、跨行业经营、跨地域经营等情况，同时当下属企业发展参差不齐时，其下属企业业务和管理成熟度也不尽一致，因此集团型国有企业的薪酬管理与单体公司相比，面临的情况更为复杂，挑战难度也更大。
通常来讲，集团型国有企业薪酬体系建设会遇到如下几个方面的难题：
第一、薪酬管控模式的选择
集团公司对下属企业的薪酬管控与集团企业对下属企业的管控模式密切相关。集团企业对下属企业的薪酬管控根据管控力度的强弱也可划分为以下三种：总额控制、策略控制和标准控制。
（1）总额控制。总额控制是指集团总部根据下属的经营业绩指标，核定下属企业年度薪酬总额。只要不超出集团总部核定的薪酬总额范围，下属企业可自行设计薪酬体系、制定薪酬标准和薪酬发放方式等。这是一种放权的薪酬管控方式。在总额控制型模式下，集团总部的薪酬管控力度较弱，而下属企业薪酬管理的自由度较大。
（2）策略控制。策略控制是指集团总部不仅核定下属企业的薪酬总额，同时制定下属企业的薪酬策略，下属企业在集团统一的薪酬策略下自行制定本国有企业的薪酬制度、薪酬发放标准和薪酬发放方式等。策略控制与总额控制相比，是一种管控力度更强的薪酬管控方式，但是，策略控制方式同时也给予了下属企业的管理自由度。
（3）标准控制。标准控制是指集团总部不仅核定下属企业薪酬总额、制定下属企业薪酬策略，同时对下属企业的薪酬制度、薪酬发放标准、薪酬发放方式等均做出规定，而下属企业仅仅是按集团总部制定的薪酬政策、制度、薪酬标准、薪酬发放方式严格执行。这种模式管控力度最为严格，薪酬制定的权力基本掌握在集团总部，下属企业仅有执行权。
在模式的选择上通常来说，集团主营业务或与集团主业关联度越高、下属企业对集团的战略重要性越高、下属企业管理成熟度越弱、集团总部人力资源管控水平越高，集团越倾向于选择管控力度较强的薪酬管控模式，比如标准控制型、策略控制型；而反之，则选择管理力度较弱的薪酬管控模式，比如策略控制型、总额控制型。
第二、薪酬总额的控制
薪酬总额控制的设计难点在于科学设计薪酬总额增长机制，即薪酬总额如何与企业经营业绩指标关联。当企业经营业绩增长时，薪酬总额增加；当企业经营业绩下降时，薪酬总额下降。
薪酬总额管控，都采用“薪酬池”的做法，当年未用完的转接下年继续使用；若当年超支将在下年总额中扣减。一般采用如下方式：
（1）全额挂钩
薪酬总额=指标A×系数1+指标B×系数2+……指标Z×系数N
此方法应用局限是实践操作中每年都需要去调整系数，调整的过程又演变为一次新的博弈，增加了管理成本。另外，在最初核定公式的时候，需要大量的历年薪酬数据作为设定系数的支撑，如果存在是很多集团的子公司刚成立，或者成立没几年，数据几乎没有参考性，从而使系数的设置又称为“拍脑袋”决策。
（2）基数+增量
薪酬总额=基数部分（a）+增量部分（b）=基数部分（a）+（指标A×系数1+指标B×系数2+……指标Z×系数N）
在应用时，子公司薪酬总额的基数部分保障发放，而将增量部分与单一或组合的指标相挂钩，根据相关指标的实际完成情况来确定薪酬总额增量的大小。对薪酬总额的基数部分以外体现效益的部分每年重新核定，且在内部薪酬总额管理比较稳定时采用，会形成在保证薪酬总额固定部分的前提下，将效益部分与实际效益情况挂钩。此法局限是，若增量部分占全部薪酬总额的比例较小时，对子公司的激励程度偏弱，会形成“吃老本”的情况。
（3）核定增长率
薪酬总额=上年薪酬总额×(1+增长率)
增长率与子公司业绩挂钩，此法需要对子公司进行分类考核，按照分类考核的排名，确定增长率。比如第一名15%，第二名12%，第三名10%……，依此类推。此法相对使用效果较好，但对绩效考核要求较高，具体使用时需和绩效一并考虑使用。
总的来说，保障集团薪酬总额管控措施有以下几点可供参考：
第一，基于集团战略科学确定子公司考核指标体系。确定子公司考核指标体系是解决问题的根本所在。如果不能从战略高度制定出合理的子公司考核指标，薪酬总额控制将无法实现。从这个意义层面看，薪酬总额管控的关键在于如何基于集团战略科学确定子公司考核指标体系。
第二，科学的指标标准博弈过程。确定科学的指标后，指标标准的确定就尤为重要。制定指标的过程中若标准过高，则激励性降低，各子公司丧失积极性；若标准过低，则激励成本提高。
第三，经营班子薪酬单列。设计集团公司总额管控的薪酬管理体系时，子公司经营班子薪酬建议是单列的。如果与薪酬总额打包一起，会造成横向子公司间高管薪酬的失衡，产生新的不公平。
在本轮国企改革中，对各地市属国有企业，尤其是集团化的国有企业明确要求国有企业建立和强化对工资总额分配、监管的管理机制。那对集团型国有企业来说，如何给子公司核定工资总额？
结合上述管控措施，集团化国有企业给子公司核定工资总额的三项要点：
（1）统一体系，个性指标
在以国资委政策为引导的前提下，集团化国有企业应当依据下属企业的不同特性，统一管理体系和机制，但相对个性化设定工资总额挂钩指标，以适应不同国有企业的特征，实现差异化的管理，核心原则是能够充分激励各权属国有企业。集团可以考虑在统一设定的效益指标基础上，结合国有企业特征，设定部分个性化的挂钩指标。个性化挂钩指标一般应当从国有企业的价值贡献点、发展阶段、集团战略定位三个方面进行考虑。
（2）一体设计，分别处理
虽然工资总额应当是一体化设计，遵循相对公平、公正的规则。但在实际管理和分配时，可以考虑将工资总额进行切块后分别处理，以提高工资总额管理的灵活性。通常情况下，集团公司应当明确各子公司薪酬结构，并针对每一模块给出工资总额管理的相应规则。例如，对于固定的基本工资、岗位工资和工龄工资应当优先确保，在工资总额不足或者出现下降的时候，应当按照固定工资优先于绩效，绩效优先于奖金的顺序逐层确保，即首先要留足固定工资，其次应当预留绩效工资，最后以奖金为调节池进行调节。当工资总额上调时，应当按照奖金优先于绩效，绩效优先于固定工资的顺序，即先调增奖金后，再适度考虑绩效超额部分，最后仍有余额再调整固定工资。同时，集团公司还应当事先预留部分调剂额度，以应对可能出现的意外情况。
（3）整体挂钩，压力传递
为了使工资总额可控，同时将集团的经营压力适度传递到各权属公司，在充分考虑各公司个性化挂钩指标的同时，还应考虑明确各公司工资总额与集团公司整体经营业绩挂钩关联的机制。与集团整体业绩挂钩的具体方式可以有多种：最直接的方式是所有子公司的工资总额与集团整体业绩直接挂钩，将集团业绩作为核定子公司工资总额的指标之一，但这种方式对部分业绩优秀的子公司而言可能会感觉委屈；间接挂钩的方式之一，可以将集团整体业绩与奖金部分挂钩，即整体业绩对各子公司奖金产生影响，以适度控制各子公司工资总额；间接挂钩的方式之二，可以将整体业绩作为调节各公司工资总额上限的参数，起到削峰填谷的作用。
第三、统一的薪酬体系
集团公司统一下属企业薪酬体系并不是指统一下属企业薪酬标准，因为不同行业、不同地域的薪酬差异是客观存在的，要想在不同行业、不同地域统一薪酬标准是不现实的。如何在集团层面，构建一体化薪酬体系，确保薪酬规则一致的同时，也给分子公司业务场景留有一定的独特性。
其实，解决问题的思路很简单，把集团当做一个整体，假定不同分子公司就是不同的业务部门。具体步骤如下：
（1）厘清集团性薪酬体系的理念共识
集团应该有整体性的薪酬管理理念、薪酬管理体系、薪酬模式、薪酬规则。另外，一致性还应有整体的薪酬责权和管控界面的规划，例如总额统一由集团管控，薪酬日常发放由分子公司自行处理，干部薪酬调整集团统一规划，员工薪酬调整分子公司自行安排等。
独特性主要是在集团一致性的规则体系下，考虑不同板块和单位之间的个性化设计。独特性来自于岗位及岗位评估的差异性，来自于不同类型人员薪酬模式的差异性，不同业绩水平带来的总额和奖金差异性，以及统一薪酬调整规则下，各自实际调整情况的差异性。
集团性薪酬体系就是要解决一致性和独特性的矛盾，怎么解决？主要通过以下几点。
（2）建立集团型的职层职级体系
不同类型的岗位要纳入同一个体系里，才能构建统一的薪酬管理体系。所以要建立集团型的职级体系。
明确统一的职级后，可以将集团所有国有企业的岗位纳入统一的职级体系中，差异化可以以不同的落位区间来体现。比如，在总部，职级包括董事长到主管层，在二级公司，可以从副总裁层到专员层，三级公司依次错位。
（3）建立集团层面的岗位评估矩阵
有了统一的职层职级体系，就有了一致性管理的基础。但要做好薪酬管理，还需要确定岗位评估矩阵，才能将不同公司和单位的岗位纳入整体职级范畴。
全集团范围的岗位评估开展起来有难度，而且可能会有偏差，但是以本公司内部的职级范围为基础，在内部进行岗位评估，明确各自的落位，就比较容易开展。
比如集团总部从主管层到董事长层，就以这个区间开展岗位评估，最后聚焦在10-26级。二级公司，可从副总裁层到专员层开展岗位评估，聚焦在7-23级，三级公司依次类推，聚焦在5-19级。
（4）完善集团层面的薪酬模式和薪点表
有了不同单位的岗位评估矩阵，设计一张集团层面的薪点表，不同板块的岗位就有了薪点了。不同的层级，不同的岗位，在不同的薪级薪档间落位，以岗位评估矩阵定级，以薪级薪档定薪，所有人就在同一个体系。
有了这样的薪点表，每个人找准自己的位置，后续集团性的人员调动和薪酬调整就有了依据。
通过上述方式确定了集团公司的薪酬模式选择、薪酬总额的控制以及统一的薪酬体系建立，也就解决了集团化公司薪酬一体化建设的三大核心问题。
当国有企业发展壮大，由单体公司成长为集团企业后，经营会发生许多变化。一般会涉及到业务多元化、跨行业经营、跨地域经营等情况，同时当下属企业发展参差不齐时，其下属企业业务和管理成熟度也不尽一致，因此集团型国有企业的薪酬管理与单体公司相比，面临的情况更为复杂，挑战难度也更大。
通常来讲，集团型国有企业薪酬体系建设会遇到如下几个方面的难题：
第一、薪酬管控模式的选择
集团公司对下属企业的薪酬管控与集团企业对下属企业的管控模式密切相关。集团企业对下属企业的薪酬管控根据管控力度的强弱也可划分为以下三种：总额控制、策略控制和标准控制。
（1）总额控制。总额控制是指集团总部根据下属的经营业绩指标，核定下属企业年度薪酬总额。只要不超出集团总部核定的薪酬总额范围，下属企业可自行设计薪酬体系、制定薪酬标准和薪酬发放方式等。这是一种放权的薪酬管控方式。在总额控制型模式下，集团总部的薪酬管控力度较弱，而下属企业薪酬管理的自由度较大。
（2）策略控制。策略控制是指集团总部不仅核定下属企业的薪酬总额，同时制定下属企业的薪酬策略，下属企业在集团统一的薪酬策略下自行制定本国有企业的薪酬制度、薪酬发放标准和薪酬发放方式等。策略控制与总额控制相比，是一种管控力度更强的薪酬管控方式，但是，策略控制方式同时也给予了下属企业的管理自由度。
（3）标准控制。标准控制是指集团总部不仅核定下属企业薪酬总额、制定下属企业薪酬策略，同时对下属企业的薪酬制度、薪酬发放标准、薪酬发放方式等均做出规定，而下属企业仅仅是按集团总部制定的薪酬政策、制度、薪酬标准、薪酬发放方式严格执行。这种模式管控力度最为严格，薪酬制定的权力基本掌握在集团总部，下属企业仅有执行权。
在模式的选择上通常来说，集团主营业务或与集团主业关联度越高、下属企业对集团的战略重要性越高、下属企业管理成熟度越弱、集团总部人力资源管控水平越高，集团越倾向于选择管控力度较强的薪酬管控模式，比如标准控制型、策略控制型；而反之，则选择管理力度较弱的薪酬管控模式，比如策略控制型、总额控制型。
第二、薪酬总额的控制
薪酬总额控制的设计难点在于科学设计薪酬总额增长机制，即薪酬总额如何与企业经营业绩指标关联。当企业经营业绩增长时，薪酬总额增加；当企业经营业绩下降时，薪酬总额下降。
薪酬总额管控，都采用“薪酬池”的做法，当年未用完的转接下年继续使用；若当年超支将在下年总额中扣减。一般采用如下方式：
（1）全额挂钩
薪酬总额=指标A×系数1+指标B×系数2+……指标Z×系数N
此方法应用局限是实践操作中每年都需要去调整系数，调整的过程又演变为一次新的博弈，增加了管理成本。另外，在最初核定公式的时候，需要大量的历年薪酬数据作为设定系数的支撑，如果存在是很多集团的子公司刚成立，或者成立没几年，数据几乎没有参考性，从而使系数的设置又称为“拍脑袋”决策。
（2）基数+增量
薪酬总额=基数部分（a）+增量部分（b）=基数部分（a）+（指标A×系数1+指标B×系数2+……指标Z×系数N）
在应用时，子公司薪酬总额的基数部分保障发放，而将增量部分与单一或组合的指标相挂钩，根据相关指标的实际完成情况来确定薪酬总额增量的大小。对薪酬总额的基数部分以外体现效益的部分每年重新核定，且在内部薪酬总额管理比较稳定时采用，会形成在保证薪酬总额固定部分的前提下，将效益部分与实际效益情况挂钩。此法局限是，若增量部分占全部薪酬总额的比例较小时，对子公司的激励程度偏弱，会形成“吃老本”的情况。
（3）核定增长率
薪酬总额=上年薪酬总额×(1+增长率)
增长率与子公司业绩挂钩，此法需要对子公司进行分类考核，按照分类考核的排名，确定增长率。比如第一名15%，第二名12%，第三名10%……，依此类推。此法相对使用效果较好，但对绩效考核要求较高，具体使用时需和绩效一并考虑使用。
总的来说，保障集团薪酬总额管控措施有以下几点可供参考：
第一，基于集团战略科学确定子公司考核指标体系。确定子公司考核指标体系是解决问题的根本所在。如果不能从战略高度制定出合理的子公司考核指标，薪酬总额控制将无法实现。从这个意义层面看，薪酬总额管控的关键在于如何基于集团战略科学确定子公司考核指标体系。
第二，科学的指标标准博弈过程。确定科学的指标后，指标标准的确定就尤为重要。制定指标的过程中若标准过高，则激励性降低，各子公司丧失积极性；若标准过低，则激励成本提高。
第三，经营班子薪酬单列。设计集团公司总额管控的薪酬管理体系时，子公司经营班子薪酬建议是单列的。如果与薪酬总额打包一起，会造成横向子公司间高管薪酬的失衡，产生新的不公平。
在本轮国企改革中，对各地市属国有企业，尤其是集团化的国有企业明确要求国有企业建立和强化对工资总额分配、监管的管理机制。那对集团型国有企业来说，如何给子公司核定工资总额？
结合上述管控措施，集团化国有企业给子公司核定工资总额的三项要点：
（1）统一体系，个性指标
在以国资委政策为引导的前提下，集团化国有企业应当依据下属企业的不同特性，统一管理体系和机制，但相对个性化设定工资总额挂钩指标，以适应不同国有企业的特征，实现差异化的管理，核心原则是能够充分激励各权属国有企业。集团可以考虑在统一设定的效益指标基础上，结合国有企业特征，设定部分个性化的挂钩指标。个性化挂钩指标一般应当从国有企业的价值贡献点、发展阶段、集团战略定位三个方面进行考虑。
（2）一体设计，分别处理
虽然工资总额应当是一体化设计，遵循相对公平、公正的规则。但在实际管理和分配时，可以考虑将工资总额进行切块后分别处理，以提高工资总额管理的灵活性。通常情况下，集团公司应当明确各子公司薪酬结构，并针对每一模块给出工资总额管理的相应规则。例如，对于固定的基本工资、岗位工资和工龄工资应当优先确保，在工资总额不足或者出现下降的时候，应当按照固定工资优先于绩效，绩效优先于奖金的顺序逐层确保，即首先要留足固定工资，其次应当预留绩效工资，最后以奖金为调节池进行调节。当工资总额上调时，应当按照奖金优先于绩效，绩效优先于固定工资的顺序，即先调增奖金后，再适度考虑绩效超额部分，最后仍有余额再调整固定工资。同时，集团公司还应当事先预留部分调剂额度，以应对可能出现的意外情况。
（3）整体挂钩，压力传递
为了使工资总额可控，同时将集团的经营压力适度传递到各权属公司，在充分考虑各公司个性化挂钩指标的同时，还应考虑明确各公司工资总额与集团公司整体经营业绩挂钩关联的机制。与集团整体业绩挂钩的具体方式可以有多种：最直接的方式是所有子公司的工资总额与集团整体业绩直接挂钩，将集团业绩作为核定子公司工资总额的指标之一，但这种方式对部分业绩优秀的子公司而言可能会感觉委屈；间接挂钩的方式之一，可以将集团整体业绩与奖金部分挂钩，即整体业绩对各子公司奖金产生影响，以适度控制各子公司工资总额；间接挂钩的方式之二，可以将整体业绩作为调节各公司工资总额上限的参数，起到削峰填谷的作用。
第三、统一的薪酬体系
集团公司统一下属企业薪酬体系并不是指统一下属企业薪酬标准，因为不同行业、不同地域的薪酬差异是客观存在的，要想在不同行业、不同地域统一薪酬标准是不现实的。如何在集团层面，构建一体化薪酬体系，确保薪酬规则一致的同时，也给分子公司业务场景留有一定的独特性。
其实，解决问题的思路很简单，把集团当做一个整体，假定不同分子公司就是不同的业务部门。具体步骤如下：
（1）厘清集团性薪酬体系的理念共识
集团应该有整体性的薪酬管理理念、薪酬管理体系、薪酬模式、薪酬规则。另外，一致性还应有整体的薪酬责权和管控界面的规划，例如总额统一由集团管控，薪酬日常发放由分子公司自行处理，干部薪酬调整集团统一规划，员工薪酬调整分子公司自行安排等。
独特性主要是在集团一致性的规则体系下，考虑不同板块和单位之间的个性化设计。独特性来自于岗位及岗位评估的差异性，来自于不同类型人员薪酬模式的差异性，不同业绩水平带来的总额和奖金差异性，以及统一薪酬调整规则下，各自实际调整情况的差异性。
集团性薪酬体系就是要解决一致性和独特性的矛盾，怎么解决？主要通过以下几点。
（2）建立集团型的职层职级体系
不同类型的岗位要纳入同一个体系里，才能构建统一的薪酬管理体系。所以要建立集团型的职级体系。
明确统一的职级后，可以将集团所有国有企业的岗位纳入统一的职级体系中，差异化可以以不同的落位区间来体现。比如，在总部，职级包括董事长到主管层，在二级公司，可以从副总裁层到专员层，三级公司依次错位。
（3）建立集团层面的岗位评估矩阵
有了统一的职层职级体系，就有了一致性管理的基础。但要做好薪酬管理，还需要确定岗位评估矩阵，才能将不同公司和单位的岗位纳入整体职级范畴。
全集团范围的岗位评估开展起来有难度，而且可能会有偏差，但是以本公司内部的职级范围为基础，在内部进行岗位评估，明确各自的落位，就比较容易开展。
比如集团总部从主管层到董事长层，就以这个区间开展岗位评估，最后聚焦在10-26级。二级公司，可从副总裁层到专员层开展岗位评估，聚焦在7-23级，三级公司依次类推，聚焦在5-19级。
（4）完善集团层面的薪酬模式和薪点表
有了不同单位的岗位评估矩阵，设计一张集团层面的薪点表，不同板块的岗位就有了薪点了。不同的层级，不同的岗位，在不同的薪级薪档间落位，以岗位评估矩阵定级，以薪级薪档定薪，所有人就在同一个体系。
有了这样的薪点表，每个人找准自己的位置，后续集团性的人员调动和薪酬调整就有了依据。
通过上述方式确定了集团公司的薪酬模式选择、薪酬总额的控制以及统一的薪酬体系建立，也就解决了集团化公司薪酬一体化建设的三大核心问题。
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