#邓伦姐姐团[超话]#[给你小心心]#邓伦朗月轩#[给你小心心]#海棠经雨胭脂透#[给你小心心]#邓伦海棠经雨胭脂透#
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伦伦@邓伦 又要投入忙碌的11月行程之中了，对于工作你一丝不苟，对于作品你爱护有佳，
最近看到你的故宫照是那么帅气，优雅的气质和故宫文化是那么得和谐相配，好期待故宫第二季的伦伦@邓伦
天气转冷，故宫拍摄要做好保暖措施哈@邓伦
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最近收集了一些开屏照
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对故宫，有执念。上次去天气不太好，周末人还多，今天虽然是工作日，没见人少多少。幸好天气不错，蓝天白云和红墙、青砖、黄瓦最般配。故宫里有很多未开放的区域，有的地方也没人打扫，反而落叶与宫殿的搭配显得更有味道了。出了故宫，不愿直接回家，向西走，图六是在故宫外照的，拍照时没太留意，回来后发现那倒影简直绝了。路过北海公园，看到公园旁有个小景点‘团城’出于好奇到门口看了看，门票才1元。到了上边不大，一两个古建筑，一口玉瓮。再往西路过国家图书馆，是免费开放的。院子里没什么人，安静，适合看书。再往西走，路过一个平常人家的门口，门口东西挺多的，甚至有点杂乱，各种桶啊袋子的，但是花很多，各种小盆景，还有辣椒，十分有生活氛围，看得出主人应该是个热爱生活的人[太阳] https://t.cn/RYLP07M
陈春花：《道德经》讲“无为而治”，而是让你周围人都能有所作为
原创 探照灯 2019-09-30 10:58:00
张英
我们正经历前所未有的发展和变化，这些变化从各个方面都能体现出来。迅速扩张的新领域、未来已来的迭代、人工智能的渗透、层出不穷的新商业模式、融入生活的数字技术、超出想象的变革步伐……
这一系列的变化，同样要求组织管理做出相应的改变，而且改变需要遵从一个全新的、结果导向的模式。组织管理的实践活动中，如何提升组织效率是其最为核心的命题。管理的目的是为了提升效率，这就是德鲁克（Peter F. Drucker）和我们的共识。也就是说，管理从根本意义上是解决效率的问题。
那么，在互联网与数字技术的背景下，效率从哪里来？管理的逻辑如何？这是我们今天遇到的问题。百年管理通过分工、分权、分利，带来了劳动效率、组织效率、个人效率的提升。然而，在万物互联的数字化时代，外部环境已成为影响组织绩效的关键因素，企业战略由竞争逻辑转向共生逻辑，取得绩效的关键由“分”转向“合”。
协同才能获得组织内外的系统整体效率，在不确定的环境中赢得未来。
２０１９年９月，北京大学国家发展研究院院长陈春花教授的新书《协同－－数字化时代组织效益的本质》由机械工业出版社出版。
在《协同》新书分享会上，陈春花就「组织效率的本质在数字化时代发生了什么变化？这些变化背后的根本原因是什么？我们需要怎样的解决方案？管理者应该有怎样的行为？」等问题做了深入探讨。
本文为陈春花在广州演讲，系独家发表。
协同管理的关键构成要素包括：（1）重构企业边界；（2）建立基于契约的信任；（3）找到组织内外协同的解决方案。
在生成协同管理的过程中，更需要找到协同的价值取向，并且培养卓有成效的协同管理行为。
在组织管理视角当中会有几个比较大的变化：第一，由分到合。过去谈组织管理的时候，比较关心的是组织内的效率。组织内的效率还真的要通过分来。
比如泰勒的《分工理论》就带来了劳动效率，马克斯•韦伯和亨利•法约尔他们的《行政组织理论》就带来了组织效率，霍桑实验《人力资源理论》就带来了人的效率。你要这个效率，无论是劳动效率、组织效率、人的效率，它都用分的方法。
劳动效率用分工，组织效率用分权，人的效率用分利。我们常常说的那句话“责权利对等”，就是这么来的。当责权利对等的时候，其实组织内的效率最高。
但是我们今天遇到的难题，我不是开场就讲了吗，数字技术嵌入战略，数字技术嵌入工作场景，数字技术嵌入所有的工作行为，然后你就会发现任何一个企业的效率都要由另外一个部分对它产生影响，我们称之为叫外部。
也就是说外部对你的绩效产生影响，那我们就发现你得变成合的概念，我们称之为叫系统效率。这个系统效率，就是讲你要跟别人去合作了。
我们要跟别人合作当中，在组织管理当中就有几个大的变化，第一个变化是你不能分割的看组织。不管你被分配成什么样的角色、什么样的名字，在组织管理当中都要求你按整体去看，也就是必须是个整体。长什么样子？
组织理论当中，我们描述组织的方式真的变了。我们以前描述组织的方式，我们会讲有战略部、人力资源部、产品部、技术服务部、研发部，还有销售部，我们是这么分的。按什么分？按功能分。
现在我们在讲整个组织的时候不是按功能分。按什么分？我们先问你，你是不是跟顾客在一起？这是问你的第一个问题；第二个问题，你所有的投入，它是成本还是价值？
接着问，组织中的个人、组织整体，以及个人跟其他人之间，这三个组织当中最重要的三环，就是个人跟组织、个人跟个人、个人跟目标，这三个关系你是怎么完成的？
最后，组织跟外部能不能得到效率？我们是按这个逻辑走的。其实不管你是做战略，做人力资源，还是做产品，还是做销售的，我们都会问你共同一个问题，顾客在哪里？
第二个都会问你，投放给你的所有成本它是价值还是牺牲？然后我们都会问，你做的这些事情，你能不能协调了别人让他创造价值？接着我们还会问，大家加起来是不是效率最高的组织？
同时还要问，这个组织跟外部的合作是不是全力以赴的都配合了？对组织概念逻辑不再是用功能分工，是用整体价值创造来理解的。这就是第一个变化，我把它称之为叫组织管理整体论及七个原理，就是用这个概念来做的。
第二，在数字时代当中，遇到的组织管理最难的一个挑战是你能不能够真正的激活人的价值。要激活人的价值，最大的变化，就是怎么从管控转向赋能。就不再是管控关系了，都是赋能的关系。这个说起来是容易的，其实做起来是很困难的。
为什么不能从管控，而必须转向赋能？在组织管理当中有一个基本规律，一个人的绩效是由他的直接上司决定的。如果你命好，你遇到一个好的直接上司，你一定会绩效很好；如果你命不好，你遇到一个直接上司，那你一定是绩效很差，跟你能力本身的关联度只有28%。
这是组织管理的基本规律，所以你要好好想这件事情。所以在组织管理当中，我们就希望你的管理者都能够赋能，如果你不能赋能的话，你不就让你下属都没有绩效嘛，讲的是这个概念。其实下属的绩效不是由他决定的，是由你管理者的水平在决定。
在数字时代当中，我们就希望能够为大家都创造这个平台和机会，那你就都能够成长，那你就必须把这个问题解决掉。所以我对技术的手段是寄予很高的期待。
为什么？如果没有技术手段来做的话，那管控真的就是要靠人，所以他就一定做管控，他绝对不做赋能。为什么？做管控比较容易，而且还比较有感觉，做赋能是没有太多感觉的。所以这是一个需要大家特别注意的。这是第二个改变。
第三，也是我去年新书的书名《共生》，今天要打造的组织名字也变了。变成什么样子呢？变成他为了给顾客创造价值，他就必须跟更多人去合作，建成一个高效价值网，他一个人是很难自己全部搞定的。
就像我自己，如果我想给10万人上课，如果没有跟微信、跟微信群这样一种平台和技术，如果没有那么多人下载了微信，这件事情做不到的，所以它是一个非常高效的价值网。
这种高效的价值网，就会让每个人都是主体，然后资源互通、价值共享、利润共享，来做这个事情。也就是个体单体做不到的事情，通过高效的价值网是可以做到的。
我们来确定这件事情的时候，其实就告诉你要关注这四个境界你能不能培养出来，尤其是如果做企业微信，你更得懂这件事情，就是你必须是跟所有的人是共生的。你只有跟他去做共生的时候，你才可以跟他共享成长性。
这几点我们怎么能做得到，我简单解释一下。
真正打造共生的组织：
第一，要有信仰。我怎么看你是有这种信仰，我们用三样东西来看：1、你能不能约束你自己。你想共生，首先得约束你自己。如果你觉得你是最重要的，如果你觉得你是最厉害的，如果你觉得你来主导所有的，其实是没有人愿意跟你在一起的。所以你一定是先自我约束；
2、综合利他。综合利他，我从哪学来的呢？就故宫学来的。去故宫要经过三个殿，太和殿、中和殿、保和殿，太和殿讲人跟自然的关系，中和殿讲人与他人的关系，保和殿讲人与自己内心的关系。要经过这三层关系，你才能走到那上面去。
在中和殿，要求你跟他人的关系，你要利他，所以叫中和利他。这是我给你的第二个建议，你要训练你有这个信仰；
3、不要致力于跟别人竞争，你要致力于共同生长，你就可以共生。你要致力于说，我就是要把他干掉，那就一定不是共生了，因为你已经要把别人干掉。所以在共生信仰当中，我问你有没有，我就用这三个来看你，你约不约束自己，你是否利他，然后你愿不愿意致力于生长，我们就看这个。
第二，顾客主义。为什么有顾客主义呢？今天所有东西都不确定，唯一确定的是顾客。那我们就可以让所有人因为这个确定的因素组合在一起。
第三，共同语境、共同准则。共生需要有共同语境、共同准则的，这个语境和准则什么能帮你，技术能穿透这个事情。
陈春花：《道德经》讲“无为而治”，而是让你周围人都能有所作为
第四，必须要帮助别人成长。所以“无我领导”这个词是从《道德经》学来的，《道德经》有一句你们都知道的话“无为而治”，你们很喜欢吧。以前我就特别看到很多人很喜欢在办公室挂两个横幅，这边挂“难得糊涂”，那边挂“无为而治”，我以前看完之后老是问他，我说你搞不搞得懂这两个到底在说啥？
我发现其实大家没有完全搞懂。《道德经》讲“无为而治”，不是讲你什么都不做，是讲因为你让所有跟你相关的人都能有所作为，这个叫无为而治，所以你才是最高的那个领导。如果你想跟大家共生，你就必须让所有的生态伙伴能够有所作为、有所成长，那他一定就会跟你在一起。
这是共生的四重境界。
在组织管理当中最重要的一个变化，就是协同，也就是系统整体效率的来源。如果要获得协同效率，你就一定要做这几件事情，得先把边界重新设计、打开，边界打开。然后一定要建立信任，这种信任不是基于利益、不是基于关系、不是基于情感，而是基于信任，你必须建立这样一个契约。
当你建立信任契约的时候，我们就可以构建彼此的协同。然后再把组织内、组织外的协同模式找出来，最后有一些协同的价值取向，最终我需要你的管理行为要改变出来，我们就可以做得到了。这是我们讲的最后一个组织管理的变化。
在整个管理当中，坦白讲，到现在也没有最终的答案，它其实一直在变。一直在变的原因，在管理当中因为技术、因为变化，管理所面对的主课题这些要素一直在变。
今天之跟大家讨论在数字化之下企业价值重构是有机会的，就是因为我们不断的看到新的商业模式和新的东西出现，所以这也是我们有机会共同去探讨：怎么用技术去赋能企业的效率和成长，因为你不断的问，你总能找到新的方式。恐怕我们今天最重要的不是讲使命，反而是行动。
我们常常讲我们拥有什么使命，现在讲得最多的就是如何使数字技术让这个社会变得更包容，我说这个使命没问题，但是你得拿出解决方案来。我相信，数字化生存会带来所有行业的调整，但是我们一定要共同的去找到解决方案，那我们才可以做得到。
原创 探照灯 2019-09-30 10:58:00
张英
我们正经历前所未有的发展和变化，这些变化从各个方面都能体现出来。迅速扩张的新领域、未来已来的迭代、人工智能的渗透、层出不穷的新商业模式、融入生活的数字技术、超出想象的变革步伐……
这一系列的变化，同样要求组织管理做出相应的改变，而且改变需要遵从一个全新的、结果导向的模式。组织管理的实践活动中，如何提升组织效率是其最为核心的命题。管理的目的是为了提升效率，这就是德鲁克（Peter F. Drucker）和我们的共识。也就是说，管理从根本意义上是解决效率的问题。
那么，在互联网与数字技术的背景下，效率从哪里来？管理的逻辑如何？这是我们今天遇到的问题。百年管理通过分工、分权、分利，带来了劳动效率、组织效率、个人效率的提升。然而，在万物互联的数字化时代，外部环境已成为影响组织绩效的关键因素，企业战略由竞争逻辑转向共生逻辑，取得绩效的关键由“分”转向“合”。
协同才能获得组织内外的系统整体效率，在不确定的环境中赢得未来。
２０１９年９月，北京大学国家发展研究院院长陈春花教授的新书《协同－－数字化时代组织效益的本质》由机械工业出版社出版。
在《协同》新书分享会上，陈春花就「组织效率的本质在数字化时代发生了什么变化？这些变化背后的根本原因是什么？我们需要怎样的解决方案？管理者应该有怎样的行为？」等问题做了深入探讨。
本文为陈春花在广州演讲，系独家发表。
协同管理的关键构成要素包括：（1）重构企业边界；（2）建立基于契约的信任；（3）找到组织内外协同的解决方案。
在生成协同管理的过程中，更需要找到协同的价值取向，并且培养卓有成效的协同管理行为。
在组织管理视角当中会有几个比较大的变化：第一，由分到合。过去谈组织管理的时候，比较关心的是组织内的效率。组织内的效率还真的要通过分来。
比如泰勒的《分工理论》就带来了劳动效率，马克斯•韦伯和亨利•法约尔他们的《行政组织理论》就带来了组织效率，霍桑实验《人力资源理论》就带来了人的效率。你要这个效率，无论是劳动效率、组织效率、人的效率，它都用分的方法。
劳动效率用分工，组织效率用分权，人的效率用分利。我们常常说的那句话“责权利对等”，就是这么来的。当责权利对等的时候，其实组织内的效率最高。
但是我们今天遇到的难题，我不是开场就讲了吗，数字技术嵌入战略，数字技术嵌入工作场景，数字技术嵌入所有的工作行为，然后你就会发现任何一个企业的效率都要由另外一个部分对它产生影响，我们称之为叫外部。
也就是说外部对你的绩效产生影响，那我们就发现你得变成合的概念，我们称之为叫系统效率。这个系统效率，就是讲你要跟别人去合作了。
我们要跟别人合作当中，在组织管理当中就有几个大的变化，第一个变化是你不能分割的看组织。不管你被分配成什么样的角色、什么样的名字，在组织管理当中都要求你按整体去看，也就是必须是个整体。长什么样子？
组织理论当中，我们描述组织的方式真的变了。我们以前描述组织的方式，我们会讲有战略部、人力资源部、产品部、技术服务部、研发部，还有销售部，我们是这么分的。按什么分？按功能分。
现在我们在讲整个组织的时候不是按功能分。按什么分？我们先问你，你是不是跟顾客在一起？这是问你的第一个问题；第二个问题，你所有的投入，它是成本还是价值？
接着问，组织中的个人、组织整体，以及个人跟其他人之间，这三个组织当中最重要的三环，就是个人跟组织、个人跟个人、个人跟目标，这三个关系你是怎么完成的？
最后，组织跟外部能不能得到效率？我们是按这个逻辑走的。其实不管你是做战略，做人力资源，还是做产品，还是做销售的，我们都会问你共同一个问题，顾客在哪里？
第二个都会问你，投放给你的所有成本它是价值还是牺牲？然后我们都会问，你做的这些事情，你能不能协调了别人让他创造价值？接着我们还会问，大家加起来是不是效率最高的组织？
同时还要问，这个组织跟外部的合作是不是全力以赴的都配合了？对组织概念逻辑不再是用功能分工，是用整体价值创造来理解的。这就是第一个变化，我把它称之为叫组织管理整体论及七个原理，就是用这个概念来做的。
第二，在数字时代当中，遇到的组织管理最难的一个挑战是你能不能够真正的激活人的价值。要激活人的价值，最大的变化，就是怎么从管控转向赋能。就不再是管控关系了，都是赋能的关系。这个说起来是容易的，其实做起来是很困难的。
为什么不能从管控，而必须转向赋能？在组织管理当中有一个基本规律，一个人的绩效是由他的直接上司决定的。如果你命好，你遇到一个好的直接上司，你一定会绩效很好；如果你命不好，你遇到一个直接上司，那你一定是绩效很差，跟你能力本身的关联度只有28%。
这是组织管理的基本规律，所以你要好好想这件事情。所以在组织管理当中，我们就希望你的管理者都能够赋能，如果你不能赋能的话，你不就让你下属都没有绩效嘛，讲的是这个概念。其实下属的绩效不是由他决定的，是由你管理者的水平在决定。
在数字时代当中，我们就希望能够为大家都创造这个平台和机会，那你就都能够成长，那你就必须把这个问题解决掉。所以我对技术的手段是寄予很高的期待。
为什么？如果没有技术手段来做的话，那管控真的就是要靠人，所以他就一定做管控，他绝对不做赋能。为什么？做管控比较容易，而且还比较有感觉，做赋能是没有太多感觉的。所以这是一个需要大家特别注意的。这是第二个改变。
第三，也是我去年新书的书名《共生》，今天要打造的组织名字也变了。变成什么样子呢？变成他为了给顾客创造价值，他就必须跟更多人去合作，建成一个高效价值网，他一个人是很难自己全部搞定的。
就像我自己，如果我想给10万人上课，如果没有跟微信、跟微信群这样一种平台和技术，如果没有那么多人下载了微信，这件事情做不到的，所以它是一个非常高效的价值网。
这种高效的价值网，就会让每个人都是主体，然后资源互通、价值共享、利润共享，来做这个事情。也就是个体单体做不到的事情，通过高效的价值网是可以做到的。
我们来确定这件事情的时候，其实就告诉你要关注这四个境界你能不能培养出来，尤其是如果做企业微信，你更得懂这件事情，就是你必须是跟所有的人是共生的。你只有跟他去做共生的时候，你才可以跟他共享成长性。
这几点我们怎么能做得到，我简单解释一下。
真正打造共生的组织：
第一，要有信仰。我怎么看你是有这种信仰，我们用三样东西来看：1、你能不能约束你自己。你想共生，首先得约束你自己。如果你觉得你是最重要的，如果你觉得你是最厉害的，如果你觉得你来主导所有的，其实是没有人愿意跟你在一起的。所以你一定是先自我约束；
2、综合利他。综合利他，我从哪学来的呢？就故宫学来的。去故宫要经过三个殿，太和殿、中和殿、保和殿，太和殿讲人跟自然的关系，中和殿讲人与他人的关系，保和殿讲人与自己内心的关系。要经过这三层关系，你才能走到那上面去。
在中和殿，要求你跟他人的关系，你要利他，所以叫中和利他。这是我给你的第二个建议，你要训练你有这个信仰；
3、不要致力于跟别人竞争，你要致力于共同生长，你就可以共生。你要致力于说，我就是要把他干掉，那就一定不是共生了，因为你已经要把别人干掉。所以在共生信仰当中，我问你有没有，我就用这三个来看你，你约不约束自己，你是否利他，然后你愿不愿意致力于生长，我们就看这个。
第二，顾客主义。为什么有顾客主义呢？今天所有东西都不确定，唯一确定的是顾客。那我们就可以让所有人因为这个确定的因素组合在一起。
第三，共同语境、共同准则。共生需要有共同语境、共同准则的，这个语境和准则什么能帮你，技术能穿透这个事情。
陈春花：《道德经》讲“无为而治”，而是让你周围人都能有所作为
第四，必须要帮助别人成长。所以“无我领导”这个词是从《道德经》学来的，《道德经》有一句你们都知道的话“无为而治”，你们很喜欢吧。以前我就特别看到很多人很喜欢在办公室挂两个横幅，这边挂“难得糊涂”，那边挂“无为而治”，我以前看完之后老是问他，我说你搞不搞得懂这两个到底在说啥？
我发现其实大家没有完全搞懂。《道德经》讲“无为而治”，不是讲你什么都不做，是讲因为你让所有跟你相关的人都能有所作为，这个叫无为而治，所以你才是最高的那个领导。如果你想跟大家共生，你就必须让所有的生态伙伴能够有所作为、有所成长，那他一定就会跟你在一起。
这是共生的四重境界。
在组织管理当中最重要的一个变化，就是协同，也就是系统整体效率的来源。如果要获得协同效率，你就一定要做这几件事情，得先把边界重新设计、打开，边界打开。然后一定要建立信任，这种信任不是基于利益、不是基于关系、不是基于情感，而是基于信任，你必须建立这样一个契约。
当你建立信任契约的时候，我们就可以构建彼此的协同。然后再把组织内、组织外的协同模式找出来，最后有一些协同的价值取向，最终我需要你的管理行为要改变出来，我们就可以做得到了。这是我们讲的最后一个组织管理的变化。
在整个管理当中，坦白讲，到现在也没有最终的答案，它其实一直在变。一直在变的原因，在管理当中因为技术、因为变化，管理所面对的主课题这些要素一直在变。
今天之跟大家讨论在数字化之下企业价值重构是有机会的，就是因为我们不断的看到新的商业模式和新的东西出现，所以这也是我们有机会共同去探讨：怎么用技术去赋能企业的效率和成长，因为你不断的问，你总能找到新的方式。恐怕我们今天最重要的不是讲使命，反而是行动。
我们常常讲我们拥有什么使命，现在讲得最多的就是如何使数字技术让这个社会变得更包容，我说这个使命没问题，但是你得拿出解决方案来。我相信，数字化生存会带来所有行业的调整，但是我们一定要共同的去找到解决方案，那我们才可以做得到。
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