《连锁无处不在〜新连锁四个在线模式》

新零售新便利店，传统便利店如何生存？

便利店最大的优势就是成为物流的节点，规避掉额外的物流成本，作为客流的入口可以很低的成本获得今天互联网都羡慕的引流成本。

四个在线法则：解决便利店多和省的问题！

有没有互联网用户体验都差不多：多快好省。
淘宝刚进来主打什么？多、省。
好不好，看你运气，运气好就是收到货好；
快不快，也看运气，运气好明天收到，运气不好一辈子收不到。

京东来了，京东主打什么？
京东主打好，我是自营商品，我以自营商品为主；
二是打快，所以京东物流从三日达，二日达，到当日达，准时达及不断强调这个快，天下武功为快不破！

但是再快，从消费体验来说还是快不过便利店，所以便利店主打哪个字？
便利店一定是快，对消费者来说，在最短距离、最快时间内找到他想要的商品；
我们第二个字打的是什么？好。
但牺牲了哪两个字？零售都是有取舍，便利店牺牲了多，SKU，商品数量跟沃尔马，跟大超市比，要少很多；
还牺牲了什么？给消费者提供便利，但同样一杯可乐比超市还是贵一点。
所以便利店是主打快、次打好，牺牲了多和省！

便利店解决之道是经营好每一个会员！
很多便利店月销售10万，好的30万。
单店每月150万到300万不是梦想。
就是经营水平的10倍。
很多人说互联网+，一个单店20万，通过互联网+做到22万，20万到22万是加法，加法做不好就是减法。
所以做便利店，互联网+是乘法，要奔着乘10倍去想，一个单店达到从30万到300万，或者从15万到150万？那要看到高的标准如何做到！
如果每个便利店发展1200个会员不多，每天发展40个会员，一个月可以发展到。
每天发展4个，10个月也能做到。
每个会员，每年每个月在这销售2500元，那就是300万。
2500元对很多城市，一个月的消费，占的比例并不高。
但是只靠便利店这些商品，靠我们便利店价格拿不下每个家庭2500元一个月的消费量。
所以需要在每个便利店后面，架一个虚拟的COSTCO，你实现大包装，大体量的销售，在我们快和好的同时，加上我们的省和多。

具体怎么做？四个在线：

1、产品在线。
便利店可能SKU非常少，可否在每个店背后构架一个几千个甚至上万个SKU的虚拟店？
虚拟店的商品不需要进店或有些样品，需要体验的样品在门店陈列则可。
COSTCO卖的是大包装，极低价格，那么每个便利店有没有可能呢？
在每个便利店后面架一个虚拟的COSTCO帮消费者实现更省和更多的选择。

2、客户在线。
引流成本，很多便利店在坚定不移的争取做到全域，全部客户，100%电子会员的形态。
有没有这样的决心？如果没有这样的决心，那么我们永远在便利店获得的是单，不是客。
把你每一个客搬上线，第一个把产品搬上线，第二个把你的客户搬上线，每个便利店奔着一万会员区并不难。
产品搬上线，把上万SKU搬上去，把上万客户搬上线，双万计划。

3、员工在线。
只有你的员工跟客户的连接才是紧密的，而不是用冷冰冰的店、冷冰冰公众号和客户连接，很多便利店是加盟制，很多便利店是员工创业开的。
他有自我驱动力服务好它的客户，为什么企业不能给他工具，让他还是用微信跟他客户联系，四个在线核心就是员工在线。

4、管理在线。
一家企业，有一千家门店，但没有设任何二级管理部门，总部直接管理1000家门店！
再也没有我们以前做零售熟悉的大区总经理。每天早上晨会是总部面对1000个店长，客户的谈客户问题，每个门店如果陈列有问题当场拍照上传，有视频远程巡店可以看到。
有问题，带一个助理当场解决，他只做了两件事：
一个是每天的视频直播开所有的会；
二把省下来的区域经理，大区中经理预算用来加大神秘顾客的投入量。
互联网精神一是完成扁平化，二是最好的监督就是消费者。
所以把神秘顾客的密度加大到确保每个店，每周一次。
这个就是管理在线，它的神秘顾客有一个移动App，到了门店，可以一项一项看并且打勾，还需要做视频、录音等信息的搜集。
我们以前快的要一两个礼拜，慢的一两个月，这家的神秘顾客是实时的，每天。
小店不可能做很多的层级，而且每次信息层级的传递，都会丢失。
如何利用互联网实现管理超级扁平化，是我们要探讨四个在线当中让我们升级管理在线。

总结一下

物流成本和引流成本是互联网巨头不能打倒便利店的根本原因。
如果我们自己不能利用好这两个成本优势，我们就将被行业巨头所淘汰。
四个在线，对于传统的单店很难实现，那么我们就要找到帮助我们实现四个在线的行家，运用他们的互联网+便利店，站在新零售的门口，大胆地走过去，坚定地走过去。

多快好省，没有互联网的时代，我们做到了快，做到了好，但我们如何利用互联网，把更大的虚拟店架上去，核心就是回到在线中从员工在线，客户在线，产品在线，管理在线做起。
不要放过我们每一个进门的客户，我们不让客户成为我们的会员是我们失职，我们就丧失了为他更好提供服务的机会。

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