“邮老大”动真格了，民营快递企业慌了吗？
近日，中国邮政嘉兴市分公司已成立寄递事业部，将邮政与EMS两张大网和两支队伍合二为一，对内整合，对外统一品牌。而一名邮政员工则表示，“目前，各省已合并，各市县正在推进，包裹类全部归EMS经营”。
近日，有消息称，中国邮政内部的邮政与EMS两张大网和两支队伍合二为一，对内整合，对外统一品牌，此次合并以中国邮政成立“寄递事业部”为标志。可见，这次“邮老大”动真格了，顺丰、“三通一达”等民营快递企业慌了吗？
对内整合 对外统一
近日，中国邮政嘉兴市分公司已成立寄递事业部，将嘉兴邮政、邮政速递（EMS）两张大网和两支队伍合二为一，实施“一个主体、整合资源、集中运营、清晰损益”的改革思路，承担邮政快递物流业务经营管理的主体责任。
据了解，这一消息已得到知情人士证实，并称“不仅嘉兴，从上到下都合并了，对内整合，对外统一牌子，而且合并已有一段时间”。该人士表示，此次合并以中国邮政低调成立“寄递事业部”为标志。而一名邮政员工则表示，“目前，各省已合并，各市县正在推进，包裹类全部归EMS经营”。在快递物流咨询网首席顾问徐勇看来，合并并不是改革，而是为了降低整体运营成本，在双方合并后，双方可以共享很多资源与特权。
求变 不停歇
近年来，中国邮政在快递物流层面一直在求变。
1980年7月15日，带有“国家队”标签的中国邮政开办了国际邮政特快专递业务，开创了我国快递业。
2008年12月19日，中国邮政将全国速递、物流完成整合，成立中国邮政速递物流公司。
2010年6月10日，中国邮政速递物流公司完成股份制改造，成立“中国邮政速递物流股份有限公司”。
2012年7月2日，在全国邮政网络运营工作会议上，中国邮政就曾提出要加大邮政网和速递物流网的整合力度，让有限的资源效能得到最大限度发挥。
2015年，中国邮政推行以整合产品体系、统一营销政策、整合网络资源、统一信息系统、统筹投递协作、强化专业化经营等为主要内容的包裹快递业务改革，推动邮、速两个主体放开经营。
2016年初，中国邮政对邮政企业经营组织架构作出重大调整，按照“一体两翼”经营发展战略，提出“以客户为中心提供专业服务”的经营组织架构调整策略。
“一体”就是以邮政窗口资源为基础，以市场需求为导向，积极打造适应现代电子商务发展模式的线上线下为一体的综合便民服务平台。“两翼”就是“金融翼”和“寄递翼”。“金融翼”是指以银行服务为基础，包括保险、证券、投行、资产管理等在内的综合性金融产品及服务；“寄递翼”是指中国邮政所经营的各类寄递业务，要以电子商务寄递发展为契机，重新确立邮政在寄递市场的主导者地位。
2018年7月2日，中国邮政积极推进邮政供给侧结构性改革，顺应快递物流行业专业化、资本化、高端化、国际化的发展趋势，借鉴优秀国企专业化、市场化、国际化的改革经验，落实“一体两翼”经营发展战略，确立了“整合资源、加快发展、引战上市”三步走的战略发展目标。
2018年7月9日，根据寄递翼改革总体方案，为有效整合中国邮政集团公司总部与中国邮政速递物流股份有限公司总部资源，加快快递物流业务发展，中国邮政决定组建寄递事业部。
2018年8月20日，中国邮政集团公司董事长、党组书记刘爱力透露，邮政EMS将在明年引入战略投资者，启动IPO，确保三年之内成功上市。
优势多多 得天独厚
相较于民营快递企业而言，国企出身的中国邮政享有颇多得天独厚的资源优势，而且很多都是民营企业难以获得的。这些优势资源助力中国邮政在全国范围内铺设更加广泛的运营网络，也使得其品牌家喻户晓。有网友称，其他快递企业能送到的地方，中国邮政也可以送到；其他快递企业不能送到的地方，中国邮政还能够送到。
网络优势：中国邮政具备覆盖全国各乡镇的快递网络体系，能够深入诸多偏远地区，在农村物流市场具有领先优势。截至2017年9月，仅EMS就在全国120个城市布局470个仓库，运作面积达300万平方米，进驻客户800余家。
品牌优势：凭借中国邮政下沉的网络资源优势，并依托其普遍服务能力，使得中国邮政品牌深入人心，可以说是无人不知无人不晓，尤其在很多三四线城市乃至县城乡镇都有其身影。因为中国邮政要为最偏远、最艰苦、最贫困地区的政府和人民提供服务。截至2016年底，中国邮政设有邮政支局所5.4万处，其中73.4%分布在农村，57.6万个行政村通邮。每个邮政支局所平均服务面积178平方公里，平均服务人口2.5万人，人均函件量3件。
航空优势：中国邮政旗下的中国邮政航空有限责任公司早在1996年11月25日就成立了，并于1997年2月27日正式投入运营。目前，邮航以B757 、B737机型为主的全货机机队规模达到33架。这使得中国邮政成为仅次于顺丰的国内第二大拥有航空货运机队的快递物流企业，在时效方面具有一定优势。
政策优势：中国邮政作为万国邮联成员，在跨境电商清关服务等方面享有政策优势；此外，在北京、上海等一线城市，很多民营企业的卡车货车都不能进入市内，而中国邮政就可以，这也是享有一定的城市方面的政策优势。
土地资源优势：作为国企单位，中国邮政享有一定的土地资源优势，在铺设网点时相较于民营企业而言，拿地比较容易，成本相对较低。
资本优势：国企出身的背景使得中国邮政享受了国家的资金支持补贴政策，使其在发展过程中减少了资金顾虑。况且，中国邮政旗下的邮储银行早于2016年在香港交易所主板成功上市，并于2017年成功发行境外优先股，进一步优化资本结构，拓宽资本补充渠道。
与市场脱节 竞争力下降
伴随着各大民营快递企业的迅猛发展，中国邮政的市场份额被一抢再抢。虽然其拥有“国家队”标签，并享有得天独厚的资源优势，但在几大民营快递企业纷纷登陆资本市场之后，业内又频频传出“中国邮政怎么办？”的声音。
事实上，无论从服务效率还是服务质量方面，中国邮政也确实与民营快递企业拉开了一定差距。在中国物流学会特约研究员杨达卿看来，在竞争性快递业务市场中，顺丰与“三通一达”等民营快递企业更具“狼性”，考核管理机制为逐利而设。相对而言，国有企业利益驱动机制不及民营企业，往往显得“羊性”。
人才结构单一：中国邮政的人才主要为体制内人才，缺少国际化人才与民营企业人才，人才结构比较单一，所以导致其产品也比较单一。
产品性价比较低：据徐勇分析，中国邮政对于市场反应速度比较慢，这就导致了消费者不认同其产品。虽然EMS的配送时效比较高，但因其客单价与顺丰不相上下，而中国邮政的运转环节与审批流程也很多，所以相对而言其性价比并不高。
服务质量比较低：相较于民营快递企业而言，中国邮政的服务质量与用户体验比较低。以2018年8月主要快递企业申诉情况为例，8月，民航快递、苏宁易购、京东、宅急送等消费者对快递企业有效申诉处理满意率为100%，百世、“三通一达”、顺丰等均在98.2%以上，均要高于邮政快递（EMS）的97.1%。据国家邮政局统计数据显示，8月，消费者对快递企业有效申诉处理满意率全国平均为98.1%，也高于邮政快递（EMS）的97.1%。
运营成本较高：据国家邮政局发展研究中心助理研究员、行业分析师刘江分析，中国邮政运营成本过高，因为其要保证全国各地人民的运输需求，所以在一些偏远地区依旧会铺设网点，但是这些网点也往往处于亏损状态。而中国邮政的从业人员也要比民营快递企业的从业人员多很多，并且涵盖一些退休人员，所以其人力成本一定程度上也比民营快递企业要高很多。
中国邮政怎么办？
当下，几大民营快递企业在资本助力下高速发展，并逐渐由拼包裹量向拼时效拼服务方面转变。在这种态势下，中国邮政怎么办？
市场化运作：“既然要在竞争性业务市场开疆拓土，还是要按市场规律办事，邮政EMS需要走下邮政集团的生态靠山，走出政策惠顾带来的发展温床。”杨达卿认为，快递市场大格局日渐清晰，邮政EMS若靠自身力量，实现规模化扩张需要更多时间成本，但通过收购用资本买时间是一个捷径。如果自身机制不变，要强起来仍很难。
他进一步指出，邮政企业如果能在机制上换血，有可能做强。日本邮政通过市场化改革，大力发展市场化快递服务，在2010年跃入世界500强第6位，是全球快递企业中在世界500强排名最高的。日本国有企业改革探索资产“国有民营”激活了庞大的优势资源，至今日本邮政仍是全球邮政企业在世界500强中排名第一。市场的要归市场，尤其在竞争性业务市场，作为国有企业的中国邮政可以借鉴成功经验。
效仿中国电信：长期以来，中国邮政虽然存在各种各样的问题，但在消费者心中还具有一定地位。也许很多人并不常用中国邮政，但基本上无人不知。赵小敏认为，中国邮政需要把高度的知名度转化为美意度与认可度。
从领导层方面来看，刘爱力在担任中国邮政集团公司董事长、党组书记之前，曾担任中国电信集团有限公司董事、总经理、党组副书记。在赵小敏看来，刘爱力上任以来的几个月内中国邮政也有一些突破，但由于体量过大，瞬间改变是不现实的，在短时间内取得突破性改变比较困难。
据中国电信数据显示，截至2017年底，移动用户净增近3500万户，达到2.5亿户，其中4G用户超过1.8亿户；宽带用户超过1.53亿户，其中上市公司宽带用户达到1.34亿户。他分析称，刘爱力本身具有国企成本的样板，中国邮政今后的发展如果能够效仿中国电信，借鉴中国电信之前的成功发展经验，将会逐步提高中国邮政的竞争力。在产品方面，更加贴近用户，贴近市场，利用其资源优势与合作伙伴优势，提供更多行业解决方案，逐渐丰富农资化肥、电子产品、医药冷链、商务件等方面产品线，以提高竞争壁垒。
共同配送或可行：在一些偏远地区，由于铺设网点的成本较大，而中国邮政早已设有网点。刘江指出，中国邮政可以与民营快递企业一起尝试进行共同配送，减少网点运营成本。比如双方可以借助网点或者邮乐购小店收发快递，在推销具有地域特色农产品的同时，带动快递物流的发展。据中国邮政统计数据显示，截至9月底，江苏邮政已线下赋能升级覆盖城乡的3.4万多个邮乐购小店，建成乡镇电商服务站近2100个、县级电商运营中心57个。
此外，在跨境电商方面，民营快递企业需要付出一定成本才能顺利通关，而中国邮政却享有不可比拟的通关便利化方面的政策优势。刘江认为，中国邮政可以通过与民营企业相互合作共同配送，将其通关便利化的优势发挥到极致。
总之，就快递市场发展现状而言，竞争格局尚未固定，仍然处于多态演变中。商场中，没有永远的朋友，也没有永远的敌人。况且，中国邮政与民营快递企业并不是你进我退的敌对关系，双方之间也存在诸多合作的可能性。
无论如何，“邮老大”动真格了，民营快递企业慌了吗？ https://t.cn/R2W6OgI
近日，中国邮政嘉兴市分公司已成立寄递事业部，将邮政与EMS两张大网和两支队伍合二为一，对内整合，对外统一品牌。而一名邮政员工则表示，“目前，各省已合并，各市县正在推进，包裹类全部归EMS经营”。
近日，有消息称，中国邮政内部的邮政与EMS两张大网和两支队伍合二为一，对内整合，对外统一品牌，此次合并以中国邮政成立“寄递事业部”为标志。可见，这次“邮老大”动真格了，顺丰、“三通一达”等民营快递企业慌了吗？
对内整合 对外统一
近日，中国邮政嘉兴市分公司已成立寄递事业部，将嘉兴邮政、邮政速递（EMS）两张大网和两支队伍合二为一，实施“一个主体、整合资源、集中运营、清晰损益”的改革思路，承担邮政快递物流业务经营管理的主体责任。
据了解，这一消息已得到知情人士证实，并称“不仅嘉兴，从上到下都合并了，对内整合，对外统一牌子，而且合并已有一段时间”。该人士表示，此次合并以中国邮政低调成立“寄递事业部”为标志。而一名邮政员工则表示，“目前，各省已合并，各市县正在推进，包裹类全部归EMS经营”。在快递物流咨询网首席顾问徐勇看来，合并并不是改革，而是为了降低整体运营成本，在双方合并后，双方可以共享很多资源与特权。
求变 不停歇
近年来，中国邮政在快递物流层面一直在求变。
1980年7月15日，带有“国家队”标签的中国邮政开办了国际邮政特快专递业务，开创了我国快递业。
2008年12月19日，中国邮政将全国速递、物流完成整合，成立中国邮政速递物流公司。
2010年6月10日，中国邮政速递物流公司完成股份制改造，成立“中国邮政速递物流股份有限公司”。
2012年7月2日，在全国邮政网络运营工作会议上，中国邮政就曾提出要加大邮政网和速递物流网的整合力度，让有限的资源效能得到最大限度发挥。
2015年，中国邮政推行以整合产品体系、统一营销政策、整合网络资源、统一信息系统、统筹投递协作、强化专业化经营等为主要内容的包裹快递业务改革，推动邮、速两个主体放开经营。
2016年初，中国邮政对邮政企业经营组织架构作出重大调整，按照“一体两翼”经营发展战略，提出“以客户为中心提供专业服务”的经营组织架构调整策略。
“一体”就是以邮政窗口资源为基础，以市场需求为导向，积极打造适应现代电子商务发展模式的线上线下为一体的综合便民服务平台。“两翼”就是“金融翼”和“寄递翼”。“金融翼”是指以银行服务为基础，包括保险、证券、投行、资产管理等在内的综合性金融产品及服务；“寄递翼”是指中国邮政所经营的各类寄递业务，要以电子商务寄递发展为契机，重新确立邮政在寄递市场的主导者地位。
2018年7月2日，中国邮政积极推进邮政供给侧结构性改革，顺应快递物流行业专业化、资本化、高端化、国际化的发展趋势，借鉴优秀国企专业化、市场化、国际化的改革经验，落实“一体两翼”经营发展战略，确立了“整合资源、加快发展、引战上市”三步走的战略发展目标。
2018年7月9日，根据寄递翼改革总体方案，为有效整合中国邮政集团公司总部与中国邮政速递物流股份有限公司总部资源，加快快递物流业务发展，中国邮政决定组建寄递事业部。
2018年8月20日，中国邮政集团公司董事长、党组书记刘爱力透露，邮政EMS将在明年引入战略投资者，启动IPO，确保三年之内成功上市。
优势多多 得天独厚
相较于民营快递企业而言，国企出身的中国邮政享有颇多得天独厚的资源优势，而且很多都是民营企业难以获得的。这些优势资源助力中国邮政在全国范围内铺设更加广泛的运营网络，也使得其品牌家喻户晓。有网友称，其他快递企业能送到的地方，中国邮政也可以送到；其他快递企业不能送到的地方，中国邮政还能够送到。
网络优势：中国邮政具备覆盖全国各乡镇的快递网络体系，能够深入诸多偏远地区，在农村物流市场具有领先优势。截至2017年9月，仅EMS就在全国120个城市布局470个仓库，运作面积达300万平方米，进驻客户800余家。
品牌优势：凭借中国邮政下沉的网络资源优势，并依托其普遍服务能力，使得中国邮政品牌深入人心，可以说是无人不知无人不晓，尤其在很多三四线城市乃至县城乡镇都有其身影。因为中国邮政要为最偏远、最艰苦、最贫困地区的政府和人民提供服务。截至2016年底，中国邮政设有邮政支局所5.4万处，其中73.4%分布在农村，57.6万个行政村通邮。每个邮政支局所平均服务面积178平方公里，平均服务人口2.5万人，人均函件量3件。
航空优势：中国邮政旗下的中国邮政航空有限责任公司早在1996年11月25日就成立了，并于1997年2月27日正式投入运营。目前，邮航以B757 、B737机型为主的全货机机队规模达到33架。这使得中国邮政成为仅次于顺丰的国内第二大拥有航空货运机队的快递物流企业，在时效方面具有一定优势。
政策优势：中国邮政作为万国邮联成员，在跨境电商清关服务等方面享有政策优势；此外，在北京、上海等一线城市，很多民营企业的卡车货车都不能进入市内，而中国邮政就可以，这也是享有一定的城市方面的政策优势。
土地资源优势：作为国企单位，中国邮政享有一定的土地资源优势，在铺设网点时相较于民营企业而言，拿地比较容易，成本相对较低。
资本优势：国企出身的背景使得中国邮政享受了国家的资金支持补贴政策，使其在发展过程中减少了资金顾虑。况且，中国邮政旗下的邮储银行早于2016年在香港交易所主板成功上市，并于2017年成功发行境外优先股，进一步优化资本结构，拓宽资本补充渠道。
与市场脱节 竞争力下降
伴随着各大民营快递企业的迅猛发展，中国邮政的市场份额被一抢再抢。虽然其拥有“国家队”标签，并享有得天独厚的资源优势，但在几大民营快递企业纷纷登陆资本市场之后，业内又频频传出“中国邮政怎么办？”的声音。
事实上，无论从服务效率还是服务质量方面，中国邮政也确实与民营快递企业拉开了一定差距。在中国物流学会特约研究员杨达卿看来，在竞争性快递业务市场中，顺丰与“三通一达”等民营快递企业更具“狼性”，考核管理机制为逐利而设。相对而言，国有企业利益驱动机制不及民营企业，往往显得“羊性”。
人才结构单一：中国邮政的人才主要为体制内人才，缺少国际化人才与民营企业人才，人才结构比较单一，所以导致其产品也比较单一。
产品性价比较低：据徐勇分析，中国邮政对于市场反应速度比较慢，这就导致了消费者不认同其产品。虽然EMS的配送时效比较高，但因其客单价与顺丰不相上下，而中国邮政的运转环节与审批流程也很多，所以相对而言其性价比并不高。
服务质量比较低：相较于民营快递企业而言，中国邮政的服务质量与用户体验比较低。以2018年8月主要快递企业申诉情况为例，8月，民航快递、苏宁易购、京东、宅急送等消费者对快递企业有效申诉处理满意率为100%，百世、“三通一达”、顺丰等均在98.2%以上，均要高于邮政快递（EMS）的97.1%。据国家邮政局统计数据显示，8月，消费者对快递企业有效申诉处理满意率全国平均为98.1%，也高于邮政快递（EMS）的97.1%。
运营成本较高：据国家邮政局发展研究中心助理研究员、行业分析师刘江分析，中国邮政运营成本过高，因为其要保证全国各地人民的运输需求，所以在一些偏远地区依旧会铺设网点，但是这些网点也往往处于亏损状态。而中国邮政的从业人员也要比民营快递企业的从业人员多很多，并且涵盖一些退休人员，所以其人力成本一定程度上也比民营快递企业要高很多。
中国邮政怎么办？
当下，几大民营快递企业在资本助力下高速发展，并逐渐由拼包裹量向拼时效拼服务方面转变。在这种态势下，中国邮政怎么办？
市场化运作：“既然要在竞争性业务市场开疆拓土，还是要按市场规律办事，邮政EMS需要走下邮政集团的生态靠山，走出政策惠顾带来的发展温床。”杨达卿认为，快递市场大格局日渐清晰，邮政EMS若靠自身力量，实现规模化扩张需要更多时间成本，但通过收购用资本买时间是一个捷径。如果自身机制不变，要强起来仍很难。
他进一步指出，邮政企业如果能在机制上换血，有可能做强。日本邮政通过市场化改革，大力发展市场化快递服务，在2010年跃入世界500强第6位，是全球快递企业中在世界500强排名最高的。日本国有企业改革探索资产“国有民营”激活了庞大的优势资源，至今日本邮政仍是全球邮政企业在世界500强中排名第一。市场的要归市场，尤其在竞争性业务市场，作为国有企业的中国邮政可以借鉴成功经验。
效仿中国电信：长期以来，中国邮政虽然存在各种各样的问题，但在消费者心中还具有一定地位。也许很多人并不常用中国邮政，但基本上无人不知。赵小敏认为，中国邮政需要把高度的知名度转化为美意度与认可度。
从领导层方面来看，刘爱力在担任中国邮政集团公司董事长、党组书记之前，曾担任中国电信集团有限公司董事、总经理、党组副书记。在赵小敏看来，刘爱力上任以来的几个月内中国邮政也有一些突破，但由于体量过大，瞬间改变是不现实的，在短时间内取得突破性改变比较困难。
据中国电信数据显示，截至2017年底，移动用户净增近3500万户，达到2.5亿户，其中4G用户超过1.8亿户；宽带用户超过1.53亿户，其中上市公司宽带用户达到1.34亿户。他分析称，刘爱力本身具有国企成本的样板，中国邮政今后的发展如果能够效仿中国电信，借鉴中国电信之前的成功发展经验，将会逐步提高中国邮政的竞争力。在产品方面，更加贴近用户，贴近市场，利用其资源优势与合作伙伴优势，提供更多行业解决方案，逐渐丰富农资化肥、电子产品、医药冷链、商务件等方面产品线，以提高竞争壁垒。
共同配送或可行：在一些偏远地区，由于铺设网点的成本较大，而中国邮政早已设有网点。刘江指出，中国邮政可以与民营快递企业一起尝试进行共同配送，减少网点运营成本。比如双方可以借助网点或者邮乐购小店收发快递，在推销具有地域特色农产品的同时，带动快递物流的发展。据中国邮政统计数据显示，截至9月底，江苏邮政已线下赋能升级覆盖城乡的3.4万多个邮乐购小店，建成乡镇电商服务站近2100个、县级电商运营中心57个。
此外，在跨境电商方面，民营快递企业需要付出一定成本才能顺利通关，而中国邮政却享有不可比拟的通关便利化方面的政策优势。刘江认为，中国邮政可以通过与民营企业相互合作共同配送，将其通关便利化的优势发挥到极致。
总之，就快递市场发展现状而言，竞争格局尚未固定，仍然处于多态演变中。商场中，没有永远的朋友，也没有永远的敌人。况且，中国邮政与民营快递企业并不是你进我退的敌对关系，双方之间也存在诸多合作的可能性。
无论如何，“邮老大”动真格了，民营快递企业慌了吗？ https://t.cn/R2W6OgI
【腾讯启动战略升级：扎根消费互联网，拥抱产业互联网】今天，即将迎来20周岁生日的腾讯，正式启动新一轮整体战略升级。
我们在连接人、连接数字内容、连接服务的基础上，将进一步探索更适合未来趋势的社交、内容与技术的融合，并推动实现由消费互联网向产业互联网的升级。
伴随战略升级，腾讯公司的组织架构在时隔6年后迎来新一轮的优化调整，在原有七大事业群（BG）的基础上进行重组整合。
既保持深耕垂直领域的优势和特点，保留原有的企业发展事业群（CDG）、互动娱乐事业群（IEG）、技术工程事业群（TEG）、微信事业群（WXG）；又突出聚焦融合效应，新成立云与智慧产业事业群（CSIG）、平台与内容事业群（PCG）。新的六大事业群，将以更清晰、更坚定的路径连接未来。
与此同时，腾讯将成立技术委员会，通过内部分布式开源协同，加强基础研发，打造具有腾讯特色的技术中台等一系列措施，促成更多协作与创新，提高公司的技术资源利用效率，在公司内鼓励良好的技术研发文化，让科技成为公司业务发展和产品创新的动力与支撑。腾讯预期未来可将内部开源成果开放给产业，为整个行业的技术研发人员营造更好的环境和氛围。
腾讯也将持续投资于未来前沿基础科学，继续加大对AI实验室、机器人实验室和量子实验室的投入。
新的广告营销服务线也是此次战略升级的一部分，由原社交与效果广告部与原网络媒体事业群广告线组合而成，它将以更协同的方式结合社交、视频、资讯以及其它富媒体资源，充分发挥腾讯资源特色与优势，为客户创造更大的价值。
腾讯公司董事会主席兼首席执行官马化腾表示：
此次主动革新是腾讯迈向下一个20年的新起点。它是一次非常重要的战略升级，互联网的下半场属于产业互联网，上半场腾讯通过连接为用户提供优质的服务，下半场我们将在此基础上，助力产业与消费者形成更具开放性的新型连接生态。
作为一家以互联网为基础的科技和文化公司，技术是腾讯公司最坚实的底层基础设施，面向AI以及即将到来的5G时代，腾讯将以技术为驱动引擎，探索社交和内容融合的下一代形态。
连接延伸，互联网下半场向产业互联网升级
新成立的云与智慧产业事业群（CSIG，即Cloud and Smart Industries Group），将整合腾讯云、互联网+、智慧零售、教育、医疗、安全和LBS等行业解决方案，推动产业的数字化升级。
自2010年开始，腾讯就确立了开放战略，专注做“连接器”，在移动互联网快速发展的大背景下，通过社交平台、内容平台、支付平台以及技术能力，与众多合作伙伴一起，创造性地连接了人与人、人与数字内容、人与服务。
消费互联网的发展已经硕果累累，互联网即将转入下半场。腾讯公司总裁刘炽平表示，产业互联网是互联网下半场的关键词，通过数字技术为产业升级，把消费者和产业对接起来将创造巨大的社会和产业价值。
在互联网上半场，腾讯的使命是做好连接；而在下半场，腾讯的使命是成为各行各业最贴身的数字化助手。
多年来，腾讯已经在云、支付、AI、安全等诸多技术领域积累了深厚的能力。目前，腾讯云已经有2000多个合作伙伴，行业解决方案超过六十种，助力各行各业打造自己的超级大脑，在政务、医疗、工业、零售、交通、金融等领域都创造了大批数字化转型成功的案例。未来，腾讯将以更开放的心态推动产业升级和生态繁荣，也为用户创造更多元化、多场景的优质服务。
不仅如此，新成立的云与智慧产业事业群，将聚合公司在各个相关领域积累多年的领先能力，整合包括腾讯云、智慧零售、安全产品、腾讯地图、优图等核心产品线，帮助医疗、教育、交通、制造业、能源等行业向智能化、数字化转型。
我们认为，由消费互联网到产业互联网的升级，是连接战略的自然延伸，也是搭建新一代智能产业生态的未来路径。
腾讯除了在传统意义上的企业级市场积累了大量的技术和能力，更为得天独厚的优势是，腾讯的微信和QQ两大社交产品拥有广泛的用户基础，从而成为连接消费者与商业服务的桥梁。
技术驱动 深化内容平台融合以及社交与内容的互动
腾讯此次战略升级的另一大重点，是社交平台、内容产业和技术的深度融合。
新成立的平台与内容事业群（PCG，即Platform and Content Group），将对原社交网络事业群（SNG）、原移动互联网事业群（MIG）、原网络媒体事业群（OMG）中，与社交平台、流量平台、数字内容、核心技术等高度关联且具有高融合性的板块，进行有机地拆分和重组。
提供高质量、有价值的内容，一直是腾讯在追求的目标和优势所在。凭借对内容的深度理解，腾讯已经在新闻、视频、文学、音乐、动漫、体育等多个领域取得领先优势。
其中：
腾讯新闻是用户选择度最高的商业类网络媒体平台；
腾讯视频通过持续的内容创新，发展成为国内最大的视频平台；
腾讯体育通过对NBA等诸多体育赛事的精细化运营和直播，跻身国内互联网第一体育媒体平台；
微视等短视频产品奋起发力，成为行业有力竞争者；
腾讯影业和腾讯动漫坚持IP培育和衍化的道路，前者正在通过搭建开放的内容生态平台，成为中国影视行业的重要发展力量，后者已经成为中国动漫产业的旗舰级平台，他们与腾讯领先的游戏业务、电竞业务，共同构成新文创矩阵的重要组成部分。
而深耕社交的腾讯，微信、QQ、QQ空间、应用宝、浏览器等是中国最大的社交网络及流量分发平台，能为创新产品提供最有效的用户触达。
在新的架构下，PCG集聚了QQ、QQ空间以及多个流量平台和内容平台，这将为内容生态创造更好的生长环境；而技术将作为最坚实的底层基础设施，成为内容生态的创新驱动力。
一方面，内容将有助于丰富和提升平台的用户价值，是平台对用户的“磁力石”；另一方面，各大平台也大大激发了内容的传播效力，成为了内容流转的“放大器”。
这种双向赋能的效应，加上技术的创新研发和应用，将爆发出惊人的能量。腾讯在音视频等多媒体底层技术以及人脸识别、机器写作等人工智能领域突飞猛进，也将为内容产品形态的创新提供有力的技术支撑。
每一次带宽的升级，都将带来数字内容产业的一次“变革”，新的平台与内容事业群，是面向AI以及即将到来的5G时代的前瞻性布局。通讯技术从3G升级至4G时，已推动数字内容由文字向图片、视频等全新的形态跃进式发展；而5G时代将迎来直播、长视频以及个性化内容生产的大爆发。
拥有社交和内容融合发展，以技术为驱动的新事业群，将成为腾讯在“社交+内容”融合创新的试验场和新引擎。
三次升级，始终保持进化基因
腾讯成立至今，始终保持着自我进化的基因，先后经历3次重大战略升级和架构调整。
2005年升级为BU（Business Unit）事业部制，使腾讯由一家初创公司转向规模化的生态协同，单一的社交产品变成为一站式生活平台；
2012年升级为BG（Business Group）事业群制，确保了腾讯从PC互联网向移动互联网升级，并通过科技技术 “连接一切”，为亿万用户提供优质服务的同时建立起了开放生态。
此为第三次战略升级，是腾讯由消费互联网向产业互联网升级的前瞻思考和主动进化，也是对自身“连接”使命和价值观的传承。
腾讯公司董事会主席兼首席执行官马化腾表示，我们不只是要专注眼前的业务，更要立足于长远发展。战略升级的同时，腾讯将继续加强前沿科技的研发。
“我们需要时刻保持清醒，充满危机意识和前瞻性，才能引领腾讯进入下一个时代”，腾讯公司总裁刘炽平表示，“连接一切”是腾讯的战略目标，“通过互联网服务提升人类生活品质”是腾讯铭记于心的使命，它们是腾讯不断进化的动力。在互联网的上半场，腾讯储备的经验和优势将成为迎战互联网下半场的利器，但同时腾讯必须以“计分表重新清零”的心态，谦卑又进取地面对新旧产业和互联网的融合趋势，主动进化，扮演好“连接器”和“生态共建者”的角色。
今年11月，腾讯即将迎来20周年生日。
刘炽平表示，无论是外界的建议和鞭策，还是内部的思考和进化，都将是腾讯20周岁收获的最好礼物。
我们在连接人、连接数字内容、连接服务的基础上，将进一步探索更适合未来趋势的社交、内容与技术的融合，并推动实现由消费互联网向产业互联网的升级。
伴随战略升级，腾讯公司的组织架构在时隔6年后迎来新一轮的优化调整，在原有七大事业群（BG）的基础上进行重组整合。
既保持深耕垂直领域的优势和特点，保留原有的企业发展事业群（CDG）、互动娱乐事业群（IEG）、技术工程事业群（TEG）、微信事业群（WXG）；又突出聚焦融合效应，新成立云与智慧产业事业群（CSIG）、平台与内容事业群（PCG）。新的六大事业群，将以更清晰、更坚定的路径连接未来。
与此同时，腾讯将成立技术委员会，通过内部分布式开源协同，加强基础研发，打造具有腾讯特色的技术中台等一系列措施，促成更多协作与创新，提高公司的技术资源利用效率，在公司内鼓励良好的技术研发文化，让科技成为公司业务发展和产品创新的动力与支撑。腾讯预期未来可将内部开源成果开放给产业，为整个行业的技术研发人员营造更好的环境和氛围。
腾讯也将持续投资于未来前沿基础科学，继续加大对AI实验室、机器人实验室和量子实验室的投入。
新的广告营销服务线也是此次战略升级的一部分，由原社交与效果广告部与原网络媒体事业群广告线组合而成，它将以更协同的方式结合社交、视频、资讯以及其它富媒体资源，充分发挥腾讯资源特色与优势，为客户创造更大的价值。
腾讯公司董事会主席兼首席执行官马化腾表示：
此次主动革新是腾讯迈向下一个20年的新起点。它是一次非常重要的战略升级，互联网的下半场属于产业互联网，上半场腾讯通过连接为用户提供优质的服务，下半场我们将在此基础上，助力产业与消费者形成更具开放性的新型连接生态。
作为一家以互联网为基础的科技和文化公司，技术是腾讯公司最坚实的底层基础设施，面向AI以及即将到来的5G时代，腾讯将以技术为驱动引擎，探索社交和内容融合的下一代形态。
连接延伸，互联网下半场向产业互联网升级
新成立的云与智慧产业事业群（CSIG，即Cloud and Smart Industries Group），将整合腾讯云、互联网+、智慧零售、教育、医疗、安全和LBS等行业解决方案，推动产业的数字化升级。
自2010年开始，腾讯就确立了开放战略，专注做“连接器”，在移动互联网快速发展的大背景下，通过社交平台、内容平台、支付平台以及技术能力，与众多合作伙伴一起，创造性地连接了人与人、人与数字内容、人与服务。
消费互联网的发展已经硕果累累，互联网即将转入下半场。腾讯公司总裁刘炽平表示，产业互联网是互联网下半场的关键词，通过数字技术为产业升级，把消费者和产业对接起来将创造巨大的社会和产业价值。
在互联网上半场，腾讯的使命是做好连接；而在下半场，腾讯的使命是成为各行各业最贴身的数字化助手。
多年来，腾讯已经在云、支付、AI、安全等诸多技术领域积累了深厚的能力。目前，腾讯云已经有2000多个合作伙伴，行业解决方案超过六十种，助力各行各业打造自己的超级大脑，在政务、医疗、工业、零售、交通、金融等领域都创造了大批数字化转型成功的案例。未来，腾讯将以更开放的心态推动产业升级和生态繁荣，也为用户创造更多元化、多场景的优质服务。
不仅如此，新成立的云与智慧产业事业群，将聚合公司在各个相关领域积累多年的领先能力，整合包括腾讯云、智慧零售、安全产品、腾讯地图、优图等核心产品线，帮助医疗、教育、交通、制造业、能源等行业向智能化、数字化转型。
我们认为，由消费互联网到产业互联网的升级，是连接战略的自然延伸，也是搭建新一代智能产业生态的未来路径。
腾讯除了在传统意义上的企业级市场积累了大量的技术和能力，更为得天独厚的优势是，腾讯的微信和QQ两大社交产品拥有广泛的用户基础，从而成为连接消费者与商业服务的桥梁。
技术驱动 深化内容平台融合以及社交与内容的互动
腾讯此次战略升级的另一大重点，是社交平台、内容产业和技术的深度融合。
新成立的平台与内容事业群（PCG，即Platform and Content Group），将对原社交网络事业群（SNG）、原移动互联网事业群（MIG）、原网络媒体事业群（OMG）中，与社交平台、流量平台、数字内容、核心技术等高度关联且具有高融合性的板块，进行有机地拆分和重组。
提供高质量、有价值的内容，一直是腾讯在追求的目标和优势所在。凭借对内容的深度理解，腾讯已经在新闻、视频、文学、音乐、动漫、体育等多个领域取得领先优势。
其中：
腾讯新闻是用户选择度最高的商业类网络媒体平台；
腾讯视频通过持续的内容创新，发展成为国内最大的视频平台；
腾讯体育通过对NBA等诸多体育赛事的精细化运营和直播，跻身国内互联网第一体育媒体平台；
微视等短视频产品奋起发力，成为行业有力竞争者；
腾讯影业和腾讯动漫坚持IP培育和衍化的道路，前者正在通过搭建开放的内容生态平台，成为中国影视行业的重要发展力量，后者已经成为中国动漫产业的旗舰级平台，他们与腾讯领先的游戏业务、电竞业务，共同构成新文创矩阵的重要组成部分。
而深耕社交的腾讯，微信、QQ、QQ空间、应用宝、浏览器等是中国最大的社交网络及流量分发平台，能为创新产品提供最有效的用户触达。
在新的架构下，PCG集聚了QQ、QQ空间以及多个流量平台和内容平台，这将为内容生态创造更好的生长环境；而技术将作为最坚实的底层基础设施，成为内容生态的创新驱动力。
一方面，内容将有助于丰富和提升平台的用户价值，是平台对用户的“磁力石”；另一方面，各大平台也大大激发了内容的传播效力，成为了内容流转的“放大器”。
这种双向赋能的效应，加上技术的创新研发和应用，将爆发出惊人的能量。腾讯在音视频等多媒体底层技术以及人脸识别、机器写作等人工智能领域突飞猛进，也将为内容产品形态的创新提供有力的技术支撑。
每一次带宽的升级，都将带来数字内容产业的一次“变革”，新的平台与内容事业群，是面向AI以及即将到来的5G时代的前瞻性布局。通讯技术从3G升级至4G时，已推动数字内容由文字向图片、视频等全新的形态跃进式发展；而5G时代将迎来直播、长视频以及个性化内容生产的大爆发。
拥有社交和内容融合发展，以技术为驱动的新事业群，将成为腾讯在“社交+内容”融合创新的试验场和新引擎。
三次升级，始终保持进化基因
腾讯成立至今，始终保持着自我进化的基因，先后经历3次重大战略升级和架构调整。
2005年升级为BU（Business Unit）事业部制，使腾讯由一家初创公司转向规模化的生态协同，单一的社交产品变成为一站式生活平台；
2012年升级为BG（Business Group）事业群制，确保了腾讯从PC互联网向移动互联网升级，并通过科技技术 “连接一切”，为亿万用户提供优质服务的同时建立起了开放生态。
此为第三次战略升级，是腾讯由消费互联网向产业互联网升级的前瞻思考和主动进化，也是对自身“连接”使命和价值观的传承。
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