【干货分享】数字化转型知识方法系列之三：以价值效益为导向推进数字化转型的五大重点任务
一、数字化转型应围绕价值效益系统性推进
新一轮科技革命和产业变革迅猛发展，世界正处在一个从工业时代向信息时代加速转型的大变革时代。全球物质经济发展已经从增量阶段进入存量阶段，资源、能源和环境的刚性约束日益增强，只有深入推进信息技术和实体经济深度融合，全面加速数字化转型，大力发展数字经济，才能改造提升传统动能，培育发展新动能，开辟更加广阔的新价值空间。
数字经济时代关注发挥信息技术作为通用使能技术的赋能作用，打破工业技术专业壁垒，形成轻量化、协同化、社会化的业务服务新模式，动态响应用户个性化需求，引发传统创新体系、生产方式、产业结构、价值体系等发生系统性重构。信息技术引发新一轮技术体系创新和生产力变革，进一步引领组织管理创新和生产关系变革，数字化转型的过程就是技术创新与管理创新协调互动，生产力变革与生产关系变革相辅相成，价值体系优化、创新和重构，不断创造新价值，打造新动能的过程。
二、数字化转型的五大任务
价值体系优化、创新和重构是数字化转型的根本任务，组织应从发展战略、新型能力、系统性解决方案、治理体系和业务创新转型等五个视角出发，构建系统化、体系化的关联关系，系统有序推进数字化转型，创新价值创造、传递、支持、获取的路径和模式。
五个视角给出数字化转型的任务体系，并给出任务间的关联关系，如图1所示。
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图1 以价值体系优化、创新和重构为根本任务的五个视角及其关联关系
根据数字化转型的新形势、新趋势和新要求，发展战略视角提出新的价值主张。根据价值主张新要求，新型能力视角打造支持价值创造和传递的新型能力（体系）。系统性解决方案视角创新价值支持的要素实现体系，形成支持新型能力打造、推动业务创新转型的系统性解决方案。治理体系视角变革价值保障的治理机制和管理模式，构建支持新型能力打造、推动业务创新转型的治理体系。根据价值主张新要求，基于打造的新型能力（体系）、形成的系统性解决方案和构建的治理体系，业务创新转型视角形成支持最终价值获取的业务新模式和新业态。
五项重点任务之一：发展战略
组织应制定数字化转型战略，并将其作为组织发展战略的重要组成部分，把数据驱动的理念、方法和机制根植于组织发展战略全局。条件成熟的组织，应将数字化转型战略和发展战略合二为一，融为一体。发展战略视角包括竞争合作优势、业务场景和价值模式三个子视角。
竞争合作优势
组织应增强竞争合作优势可持续性和战略柔性，逐步从过去的单纯竞争向构建多重竞合关系转变，以有效应对快速变化和不确定市场竞争合作环境。
组织构建数字经济时代竞争合作优势，应重点关注的方面包括但不限于：
a） 强化技术应用，广泛深入应用新一代信息技术、产业技术、管理技术并实现其融合创新应用，以形成新技术、新产品（服务）；
b） 强化模式创新，通过推动跨部门、跨组织（企业）、跨产业的组织管理模式、业务模式和商业模式等的创新变革，以形成支持创新驱动、高质量发展的新模式；
c） 强化数据驱动，将数据作为新型生产要素，以数据为驱动协同推进传统业务数字化升级和数字新业务培育壮大，以实现创新驱动和业态转变。
五项重点任务之二：新型能力
组织应将新型能力建设作为贯穿数字化转型始终的核心路径，通过识别和策划新型能力（体系），持续建设、运行和改进新型能力，支持业务按需调用能力以快速响应市场需求变化，从而加速推进业务创新转型，获取可持续竞争合作优势。新型能力视角包括与价值创造的载体有关的能力、与价值创造的过程有关的能力、与价值创造的对象有关的能力、与价值创造的合作伙伴有关的能力、与价值创造的主体有关的能力、与价值创造的驱动要素有关的能力等六个子视角，如图2所示。
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图2 新型能力的主要视角
与价值创造的载体有关的能力
组织应打造与价值创造的载体有关的能力，主要包括产品创新能力等，加强产品创新、产品研发过程创新，以不断提高产品附加价值，缩短价值变现周期。
产品创新细分能力包括但不限于：
a） 产品数字化创新能力，即利用新一代信息技术加强产品创新，开发支持与用户交互的智能产品，提升支持服务体验升级的产品创新等能力；
b） 数字化研发设计能力，即利用新一代信息技术强化产品研发过程创新，开展面向产品全生命周期的数字化设计与仿真优化等，提升并行、协同、自优化研发设计等能力。
注：产品通常是指组织或个人提供给社会，能够被其他组织或个人接受或使用，能够满足其他组织或个人某种需求的任何东西，包括有形的物品、无形的服务、信息、组织、观念或它们的组合。
五项重点任务之三：系统性解决方案
组织应深化应用新一代信息技术，策划实施涵盖数据、技术、流程、组织等四要素的系统性解决方案，支持打造新型能力，加速业务创新转型，并通过四要素的互动创新和持续优化，推动新型能力和业务创新转型的持续运行和不断改进。系统性解决方案视角包括数据、技术、流程、组织等四个子视角。
数据
数据要素主要涉及数据资产化，挖掘数据要素价值和创新驱动潜能等内容。为加强数据要素的开发利用，组织应开展的活动包括但不限于：
a） 完善数据采集范围和手段，利用传感技术等，提升设备设施、业务活动、供应链/产业链、全生命周期、全过程乃至产业生态相关数据的自动采集水平；
b） 推进数据集成与共享，采用数据接口、数据交换平台等开展多源异构数据在线交换和集成共享；
c） 强化数据建模与应用，提升单元级、流程级、网络级、生态级的数据建模以及基于模型的决策支持与优化挖掘水平。
五项重点任务之四：治理体系
打造新型能力，推进业务创新转型，除了策划实施系统性解决方案以提供技术支持，组织还应建立相匹配的治理体系并推进管理模式持续变革，以提供管理保障。治理体系视角包括数字化治理、组织机制、管理方式、组织文化等四个子视角。
数字化治理
组织应运用架构方法，从数字化领导力培育、数字化人才培养、数字化资金统筹安排、安全可控建设等方面，建立与新型能力建设、运行和优化相匹配的数字化治理机制，包括但不限于：
a） 围绕实现数据、技术、流程、组织等四要素和有关活动的统筹协调、协同创新管理和动态优化，建立适宜的标准规范和治理机制；
b） 高层领导者对数字化转型敏锐战略洞察和前瞻布局，以及由一把手、决策层成员、其他各级领导、生态合作伙伴领导等共同形成的协同领导和协调机制；
c） 全员数字化理念和技能培养，建立完善的数字化人才绩效考核和成长激励制度，以及跨组织（企业）人才共享和流动机制；
d） 建立适宜的制度机制，强化围绕新型能力建设等数字化资金投入的统筹协调利用、全局优化调整、动态协同管理和量化精准核算；
e） 有效开展自主可控技术研发、应用与平台化部署，充分应用网络安全、系统安全、数据安全等信息安全技术手段，建立完善安全可控、信息安全等相关管理机制，提升整体安全可控水平。
五项重点任务之五：业务创新转型
组织应充分发挥新型能力的赋能作用，加速业务体系和业务模式创新，推进传统业务创新转型升级，培育发展数字新业务，通过业务全面服务化，构建开放合作的价值模式，快速响应、满足和引领市场需求，最大化获得价值效益。业务创新转型视角包括业务数字化、业务集成融合、业务模式创新和数字业务培育四个子视角。
数字业务培育
数字业务培育是指通过数字资源、数字知识和数字能力的输出，运用大数据、人工智能、区块链等技术，基于数据资产化运营形成服务于用户及利益相关方的新业态，包括但不限于：
a） 对外提供的数据查询、统计分析、数据处理、数据交易等数字资源服务；
b） 基于知识数字化、数字孪生、智能化建模等对外提供的知识图谱、工具方法、知识模型等数字知识服务；
c） 通过主要业务相关的数字能力打造及其模块化、数字化和平台化，对外提供研发设计、仿真验证、生产、供应链管理等数字能力服务。
数字化转型的系统性变革要求组织应按照价值体系优化、创新和重构的要求，识别和打造新型能力（体系），将新型能力建设贯穿数字化转型全过程，以新型能力建设全方位牵引转型活动，针对数字化转型的五个视角，系统化、体系化建立发展战略、新型能力、系统性解决方案（要素）、治理体系和业务创新转型等五个过程联动方法，并建立上述方法之间的相互作用关系。
一、数字化转型应围绕价值效益系统性推进
新一轮科技革命和产业变革迅猛发展，世界正处在一个从工业时代向信息时代加速转型的大变革时代。全球物质经济发展已经从增量阶段进入存量阶段，资源、能源和环境的刚性约束日益增强，只有深入推进信息技术和实体经济深度融合，全面加速数字化转型，大力发展数字经济，才能改造提升传统动能，培育发展新动能，开辟更加广阔的新价值空间。
数字经济时代关注发挥信息技术作为通用使能技术的赋能作用，打破工业技术专业壁垒，形成轻量化、协同化、社会化的业务服务新模式，动态响应用户个性化需求，引发传统创新体系、生产方式、产业结构、价值体系等发生系统性重构。信息技术引发新一轮技术体系创新和生产力变革，进一步引领组织管理创新和生产关系变革，数字化转型的过程就是技术创新与管理创新协调互动，生产力变革与生产关系变革相辅相成，价值体系优化、创新和重构，不断创造新价值，打造新动能的过程。
二、数字化转型的五大任务
价值体系优化、创新和重构是数字化转型的根本任务，组织应从发展战略、新型能力、系统性解决方案、治理体系和业务创新转型等五个视角出发，构建系统化、体系化的关联关系，系统有序推进数字化转型，创新价值创造、传递、支持、获取的路径和模式。
五个视角给出数字化转型的任务体系，并给出任务间的关联关系，如图1所示。
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图1 以价值体系优化、创新和重构为根本任务的五个视角及其关联关系
根据数字化转型的新形势、新趋势和新要求，发展战略视角提出新的价值主张。根据价值主张新要求，新型能力视角打造支持价值创造和传递的新型能力（体系）。系统性解决方案视角创新价值支持的要素实现体系，形成支持新型能力打造、推动业务创新转型的系统性解决方案。治理体系视角变革价值保障的治理机制和管理模式，构建支持新型能力打造、推动业务创新转型的治理体系。根据价值主张新要求，基于打造的新型能力（体系）、形成的系统性解决方案和构建的治理体系，业务创新转型视角形成支持最终价值获取的业务新模式和新业态。
五项重点任务之一：发展战略
组织应制定数字化转型战略，并将其作为组织发展战略的重要组成部分，把数据驱动的理念、方法和机制根植于组织发展战略全局。条件成熟的组织，应将数字化转型战略和发展战略合二为一，融为一体。发展战略视角包括竞争合作优势、业务场景和价值模式三个子视角。
竞争合作优势
组织应增强竞争合作优势可持续性和战略柔性，逐步从过去的单纯竞争向构建多重竞合关系转变，以有效应对快速变化和不确定市场竞争合作环境。
组织构建数字经济时代竞争合作优势，应重点关注的方面包括但不限于：
a） 强化技术应用，广泛深入应用新一代信息技术、产业技术、管理技术并实现其融合创新应用，以形成新技术、新产品（服务）；
b） 强化模式创新，通过推动跨部门、跨组织（企业）、跨产业的组织管理模式、业务模式和商业模式等的创新变革，以形成支持创新驱动、高质量发展的新模式；
c） 强化数据驱动，将数据作为新型生产要素，以数据为驱动协同推进传统业务数字化升级和数字新业务培育壮大，以实现创新驱动和业态转变。
五项重点任务之二：新型能力
组织应将新型能力建设作为贯穿数字化转型始终的核心路径，通过识别和策划新型能力（体系），持续建设、运行和改进新型能力，支持业务按需调用能力以快速响应市场需求变化，从而加速推进业务创新转型，获取可持续竞争合作优势。新型能力视角包括与价值创造的载体有关的能力、与价值创造的过程有关的能力、与价值创造的对象有关的能力、与价值创造的合作伙伴有关的能力、与价值创造的主体有关的能力、与价值创造的驱动要素有关的能力等六个子视角，如图2所示。
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图2 新型能力的主要视角
与价值创造的载体有关的能力
组织应打造与价值创造的载体有关的能力，主要包括产品创新能力等，加强产品创新、产品研发过程创新，以不断提高产品附加价值，缩短价值变现周期。
产品创新细分能力包括但不限于：
a） 产品数字化创新能力，即利用新一代信息技术加强产品创新，开发支持与用户交互的智能产品，提升支持服务体验升级的产品创新等能力；
b） 数字化研发设计能力，即利用新一代信息技术强化产品研发过程创新，开展面向产品全生命周期的数字化设计与仿真优化等，提升并行、协同、自优化研发设计等能力。
注：产品通常是指组织或个人提供给社会，能够被其他组织或个人接受或使用，能够满足其他组织或个人某种需求的任何东西，包括有形的物品、无形的服务、信息、组织、观念或它们的组合。
五项重点任务之三：系统性解决方案
组织应深化应用新一代信息技术，策划实施涵盖数据、技术、流程、组织等四要素的系统性解决方案，支持打造新型能力，加速业务创新转型，并通过四要素的互动创新和持续优化，推动新型能力和业务创新转型的持续运行和不断改进。系统性解决方案视角包括数据、技术、流程、组织等四个子视角。
数据
数据要素主要涉及数据资产化，挖掘数据要素价值和创新驱动潜能等内容。为加强数据要素的开发利用，组织应开展的活动包括但不限于：
a） 完善数据采集范围和手段，利用传感技术等，提升设备设施、业务活动、供应链/产业链、全生命周期、全过程乃至产业生态相关数据的自动采集水平；
b） 推进数据集成与共享，采用数据接口、数据交换平台等开展多源异构数据在线交换和集成共享；
c） 强化数据建模与应用，提升单元级、流程级、网络级、生态级的数据建模以及基于模型的决策支持与优化挖掘水平。
五项重点任务之四：治理体系
打造新型能力，推进业务创新转型，除了策划实施系统性解决方案以提供技术支持，组织还应建立相匹配的治理体系并推进管理模式持续变革，以提供管理保障。治理体系视角包括数字化治理、组织机制、管理方式、组织文化等四个子视角。
数字化治理
组织应运用架构方法，从数字化领导力培育、数字化人才培养、数字化资金统筹安排、安全可控建设等方面，建立与新型能力建设、运行和优化相匹配的数字化治理机制，包括但不限于：
a） 围绕实现数据、技术、流程、组织等四要素和有关活动的统筹协调、协同创新管理和动态优化，建立适宜的标准规范和治理机制；
b） 高层领导者对数字化转型敏锐战略洞察和前瞻布局，以及由一把手、决策层成员、其他各级领导、生态合作伙伴领导等共同形成的协同领导和协调机制；
c） 全员数字化理念和技能培养，建立完善的数字化人才绩效考核和成长激励制度，以及跨组织（企业）人才共享和流动机制；
d） 建立适宜的制度机制，强化围绕新型能力建设等数字化资金投入的统筹协调利用、全局优化调整、动态协同管理和量化精准核算；
e） 有效开展自主可控技术研发、应用与平台化部署，充分应用网络安全、系统安全、数据安全等信息安全技术手段，建立完善安全可控、信息安全等相关管理机制，提升整体安全可控水平。
五项重点任务之五：业务创新转型
组织应充分发挥新型能力的赋能作用，加速业务体系和业务模式创新，推进传统业务创新转型升级，培育发展数字新业务，通过业务全面服务化，构建开放合作的价值模式，快速响应、满足和引领市场需求，最大化获得价值效益。业务创新转型视角包括业务数字化、业务集成融合、业务模式创新和数字业务培育四个子视角。
数字业务培育
数字业务培育是指通过数字资源、数字知识和数字能力的输出，运用大数据、人工智能、区块链等技术，基于数据资产化运营形成服务于用户及利益相关方的新业态，包括但不限于：
a） 对外提供的数据查询、统计分析、数据处理、数据交易等数字资源服务；
b） 基于知识数字化、数字孪生、智能化建模等对外提供的知识图谱、工具方法、知识模型等数字知识服务；
c） 通过主要业务相关的数字能力打造及其模块化、数字化和平台化，对外提供研发设计、仿真验证、生产、供应链管理等数字能力服务。
数字化转型的系统性变革要求组织应按照价值体系优化、创新和重构的要求，识别和打造新型能力（体系），将新型能力建设贯穿数字化转型全过程，以新型能力建设全方位牵引转型活动，针对数字化转型的五个视角，系统化、体系化建立发展战略、新型能力、系统性解决方案（要素）、治理体系和业务创新转型等五个过程联动方法，并建立上述方法之间的相互作用关系。
纷站思路：数字化运营可以推动全渠道增长吗？
以大数据、云计算、物联网、人工智能等新技术所推动的数字化转型正迅速的改变着我们所处的时代。其巨大的影响力已经从量变到质变，对消费者行为、外部商业环境、以及企业自身的运作模式产生了革命性的影响。“数字化”已经不仅仅是营销、IT，或者供应链等部门级别的话题，其已经上升到企业高层，成为企业战略中不可回避的重要议题……
一、构建数字化运营体系的衡量指标
在过去只能通过商品数据、消费数据等割裂维度进行人工分析判断从而推断顾客需求，而在大数据的使用下可以随时随地无形收集沉淀顾客主要行为数据，直接把握顾客需求并直观展示给商家。该如何具体构建全新的数字化运营体系总结为以下六个指标：
指标一： 顾客的数字化
通过建立新的销售场景、新的消费关系、新的供应流程，把线下客流转变成可识别、可触达、可洞察、可服务的线上流量，以技术驱动，融合线上线下，形成数据闭环。
指标二：门店的数字化
门店终端是线下的交易入口，在未来，得终端入口和货架者得销量。因此，门店数字化在企业数字化转型中同样扮演着重要的角色。门店数字化主要需在以下几个方面做出转型：
人与人的信任连接，是线下不可替代的VIP消费体验优势；
企业要从监督终端到赋能终端，管理理念要变，进行生态的建立；
线上做连接服务沟通，引流到线下消费；
利益与价值的重新创造与分配是成败关键。
指标三：企业总体数字化
首先企业数字化一定是自上而下的，拥抱数字化，一定是CEO领衔，帮助大家认识到，并非弄点噱头，而是一个真正的变革。
在具体实施上，不会一蹴而就，以为买硬件、上系统就行了，因为一夜之间是不会出现奇迹的。并且团队中的每个人都需要理解，所有的数据都是从客户、产品和服务来生成的，不对业务、产品、服务有自己的理解，无论他的技术多么优秀，都很难为公司创造价值。
指标四：业务流数字化
数字化更重要的是业务流数字化，企业研、产、销的数字化运营，形成高效数字化的运营新生态。
指标五：人力资源管理的数字化
随着业务的全面数字化，企业组织和员工需要同步完成数字化转型。这就要求企业要坦诚审视自己和团队的数字能力，打造数字技术集训营，帮助员工获得新的数字技能。
指标六：供应链体系的数字化
一旦新零售业务形态跟上节奏后，物流需要得到的支持会变得更多，需要提供更好的服务进行可视化，以及实时数据的分享，跟上下游的联动等。
二、快消品数字化转型
当前，数字化平台模式的构建，很多企业已经走在了前头。一些先知先觉的线下也在实现快速转型。但是大多线下企业的数字化转型还没有开始，数字化意识、技术能力比较薄弱。
根据尼尔森的相关报告显示，快消行业其新品贡献了46%的生意增长，但线下新品存活的几率只有2%左右。
事实上，中国零售环境和消费者的复杂程度和变化速度都在加大，无疑这对于快消品品牌商来说，是巨大的挑战。企业的快速扩张导致组织臃肿、效率低下，企业面对市场的快速变化，自身的反应能力和行动力却越来越慢。数字化转型是改变这种形式的一种有效途径，所以近两年来，我们可以明显感受到，很多快消品企业都加大了对数字化技术研发的投入。
在新的数字化环境下，以线下门店多、客户需求广、品类多、市场大竞争压力大、重资产门店成本大为特质的快消品企业，必须要进行系统的数字化改造。
数据化分两类：
第一类：以多种手段获取数据进行数据拦截，说白了就是开设更多流量渠道完成客户的拉新、汇集到企业自己的种子客户系统里，方便二次复购、福利刺激活动等等。
第二类：其实是内在员工系统管理数据化、线上教学、新产品宣传、业务教授、内部提成奖励、任务数据可追溯、互动数据要求、案例分享、等多个模块线上化数据化。
通过内驱和外驱的数据化营销管理实现了单店成交量大幅增长。一方面提高了内部员工工作效率、奖惩制度明确。另一方面随着客户的沉淀数量的增加、以及高频互动的营销手段、推动了整体店面的业绩提升。
三、数字化投放和有效搭建
快消品数字化认识
以门店为核心整合所有数据系统集中到门店。
单店=拉新=复购=提课单——场景简单、情绪化购买严重、反复刺激客户进行重复性购买。
以单店为核心连接多个渠道建立销售模型（微信、电商、外卖、app、朋友圈、团购、淘宝、会员系统）。
数据投放的有效手段
数据投放渠道：智能导购群发蓄水、微信自主营销、支付宝反卷营销。
从预热到活动到购买：多次提醒、通过福利活动频繁互动、最终引爆活动规模。
数字化的内在搭建
门店员工的管理、在线任务分发、任务流程追踪系统、一步步核实营销目标。
活动收益在线、任务在线、奖金在线、去掉中间化扁平化、门店管理课件化、教学线上化。
无论是从线上线下全渠道，还是跨端融合，全域营销最终指向的都是帮助品牌完成全域的获客和运营，这不仅将带动全新的平台新客增长，把线下消费者变成自己的客户；还意味着品类新客的增长，通过深度运营，把原本不买某类产品的消费者也成功转化成自己的忠诚客户，最终实现生意增长。
以大数据、云计算、物联网、人工智能等新技术所推动的数字化转型正迅速的改变着我们所处的时代。其巨大的影响力已经从量变到质变，对消费者行为、外部商业环境、以及企业自身的运作模式产生了革命性的影响。“数字化”已经不仅仅是营销、IT，或者供应链等部门级别的话题，其已经上升到企业高层，成为企业战略中不可回避的重要议题……
一、构建数字化运营体系的衡量指标
在过去只能通过商品数据、消费数据等割裂维度进行人工分析判断从而推断顾客需求，而在大数据的使用下可以随时随地无形收集沉淀顾客主要行为数据，直接把握顾客需求并直观展示给商家。该如何具体构建全新的数字化运营体系总结为以下六个指标：
指标一： 顾客的数字化
通过建立新的销售场景、新的消费关系、新的供应流程，把线下客流转变成可识别、可触达、可洞察、可服务的线上流量，以技术驱动，融合线上线下，形成数据闭环。
指标二：门店的数字化
门店终端是线下的交易入口，在未来，得终端入口和货架者得销量。因此，门店数字化在企业数字化转型中同样扮演着重要的角色。门店数字化主要需在以下几个方面做出转型：
人与人的信任连接，是线下不可替代的VIP消费体验优势；
企业要从监督终端到赋能终端，管理理念要变，进行生态的建立；
线上做连接服务沟通，引流到线下消费；
利益与价值的重新创造与分配是成败关键。
指标三：企业总体数字化
首先企业数字化一定是自上而下的，拥抱数字化，一定是CEO领衔，帮助大家认识到，并非弄点噱头，而是一个真正的变革。
在具体实施上，不会一蹴而就，以为买硬件、上系统就行了，因为一夜之间是不会出现奇迹的。并且团队中的每个人都需要理解，所有的数据都是从客户、产品和服务来生成的，不对业务、产品、服务有自己的理解，无论他的技术多么优秀，都很难为公司创造价值。
指标四：业务流数字化
数字化更重要的是业务流数字化，企业研、产、销的数字化运营，形成高效数字化的运营新生态。
指标五：人力资源管理的数字化
随着业务的全面数字化，企业组织和员工需要同步完成数字化转型。这就要求企业要坦诚审视自己和团队的数字能力，打造数字技术集训营，帮助员工获得新的数字技能。
指标六：供应链体系的数字化
一旦新零售业务形态跟上节奏后，物流需要得到的支持会变得更多，需要提供更好的服务进行可视化，以及实时数据的分享，跟上下游的联动等。
二、快消品数字化转型
当前，数字化平台模式的构建，很多企业已经走在了前头。一些先知先觉的线下也在实现快速转型。但是大多线下企业的数字化转型还没有开始，数字化意识、技术能力比较薄弱。
根据尼尔森的相关报告显示，快消行业其新品贡献了46%的生意增长，但线下新品存活的几率只有2%左右。
事实上，中国零售环境和消费者的复杂程度和变化速度都在加大，无疑这对于快消品品牌商来说，是巨大的挑战。企业的快速扩张导致组织臃肿、效率低下，企业面对市场的快速变化，自身的反应能力和行动力却越来越慢。数字化转型是改变这种形式的一种有效途径，所以近两年来，我们可以明显感受到，很多快消品企业都加大了对数字化技术研发的投入。
在新的数字化环境下，以线下门店多、客户需求广、品类多、市场大竞争压力大、重资产门店成本大为特质的快消品企业，必须要进行系统的数字化改造。
数据化分两类：
第一类：以多种手段获取数据进行数据拦截，说白了就是开设更多流量渠道完成客户的拉新、汇集到企业自己的种子客户系统里，方便二次复购、福利刺激活动等等。
第二类：其实是内在员工系统管理数据化、线上教学、新产品宣传、业务教授、内部提成奖励、任务数据可追溯、互动数据要求、案例分享、等多个模块线上化数据化。
通过内驱和外驱的数据化营销管理实现了单店成交量大幅增长。一方面提高了内部员工工作效率、奖惩制度明确。另一方面随着客户的沉淀数量的增加、以及高频互动的营销手段、推动了整体店面的业绩提升。
三、数字化投放和有效搭建
快消品数字化认识
以门店为核心整合所有数据系统集中到门店。
单店=拉新=复购=提课单——场景简单、情绪化购买严重、反复刺激客户进行重复性购买。
以单店为核心连接多个渠道建立销售模型（微信、电商、外卖、app、朋友圈、团购、淘宝、会员系统）。
数据投放的有效手段
数据投放渠道：智能导购群发蓄水、微信自主营销、支付宝反卷营销。
从预热到活动到购买：多次提醒、通过福利活动频繁互动、最终引爆活动规模。
数字化的内在搭建
门店员工的管理、在线任务分发、任务流程追踪系统、一步步核实营销目标。
活动收益在线、任务在线、奖金在线、去掉中间化扁平化、门店管理课件化、教学线上化。
无论是从线上线下全渠道，还是跨端融合，全域营销最终指向的都是帮助品牌完成全域的获客和运营，这不仅将带动全新的平台新客增长，把线下消费者变成自己的客户；还意味着品类新客的增长，通过深度运营，把原本不买某类产品的消费者也成功转化成自己的忠诚客户，最终实现生意增长。
为贯彻落实国家文件精神，提升业务能力，推进南昌市物流业转型升级和创新发展，12月15日，由南昌市发展和改革委员会和江西省物流与采购联合会联合举办的南昌市物流业发展综合业务培训会顺利举行。市发改委党组成员、副主任华东同志出席并作开班讲话。市发改委、市统计局、市商务局、市交通运输局、市市场局、市邮管局相关业务处室负责人，各县（区）发改委、开发区经发局、西湖区现代服务业发展局、湾里管理局分管领导和业务科室负责同志，以及江西三志物流有限公司、江西中联智能物流有限公司、江西国磊供应链有限公司等相关物流企业和园区代表共60余人参加会议。
培训会上，中国物流信息中心数据管理处涂江平处长从物流数据分析物流业运行与发展情况，为正确研判物流发展趋势提供科学客观的数据视角；省社会科学院产业经济研究所研究员蒋小钰教授从数字经济入手，阐述数字经济与数字物流的相互作用、共同发展；省物流与采购联合会胡冲副秘书长介绍物流园区发展现状、规划建设、开发模式以及物流园区运营内容、痛点，并提出相关建议；江西顺丰速运有限公司公共事务总监易义从快递行业“劳动密集型”向“科技创新型”的变化进一步展现了快递行业依托物流科技日新月异的发展；正广通（集团）供应链管理有限公司丁兵副总裁就数智化物流降本增效分享精彩案例；省物流与采购联合会罗良军秘书长解读当前城乡高效配送最新模式及优秀案例，为城乡高效配送企业提供了借鉴参考；华东交通大学甘卫华副院长从产业链、供应链、价值链探讨助力助推国际国内双循环，提出了非常有建设性的意见；九江新雪域冷链物流园殷春芳总经理就当前我国冷链物流的现状和后疫情时代冷链物流的发展方向作出了深入解读。
华东副主任指出，我们要深入理解发展物流业的重要意义，充分认识南昌市物流发展础设施不健全、第三方物流和供应链服务发展不足、物流标准化体系不完善的现状及短板，紧紧抓住现代物流飞速发展的契机，推进南昌市物流业转型升级和创新发展。
培训会上，中国物流信息中心数据管理处涂江平处长从物流数据分析物流业运行与发展情况，为正确研判物流发展趋势提供科学客观的数据视角；省社会科学院产业经济研究所研究员蒋小钰教授从数字经济入手，阐述数字经济与数字物流的相互作用、共同发展；省物流与采购联合会胡冲副秘书长介绍物流园区发展现状、规划建设、开发模式以及物流园区运营内容、痛点，并提出相关建议；江西顺丰速运有限公司公共事务总监易义从快递行业“劳动密集型”向“科技创新型”的变化进一步展现了快递行业依托物流科技日新月异的发展；正广通（集团）供应链管理有限公司丁兵副总裁就数智化物流降本增效分享精彩案例；省物流与采购联合会罗良军秘书长解读当前城乡高效配送最新模式及优秀案例，为城乡高效配送企业提供了借鉴参考；华东交通大学甘卫华副院长从产业链、供应链、价值链探讨助力助推国际国内双循环，提出了非常有建设性的意见；九江新雪域冷链物流园殷春芳总经理就当前我国冷链物流的现状和后疫情时代冷链物流的发展方向作出了深入解读。
华东副主任指出，我们要深入理解发展物流业的重要意义，充分认识南昌市物流发展础设施不健全、第三方物流和供应链服务发展不足、物流标准化体系不完善的现状及短板，紧紧抓住现代物流飞速发展的契机，推进南昌市物流业转型升级和创新发展。
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