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流行病学调查，如何通过蛛丝马迹追查病毒行踪
排队抽血、查咽拭子……4月16日，是此次武汉市居民新冠病毒血清流行病学调查抽样工作的最后一天。
抽样调查始于4月14日，为期3天，武汉市共抽样1.1万人。抽样对象必须是今年1月至3月在社区持续居住时间不少于14天，以家庭为单位，符合条件的所有家庭成员。
“这次在全国一些省市，包括武汉在内，开展社区居民新冠病毒血清流行病学调查，目的是探寻新冠病毒无症状感染者的发生情况、了解社区人群的新冠病毒抗体水平，为新冠肺炎防控策略调整提供科学依据。”中国疾病预防控制中心驻武汉流调队队长丁钢强表示。
通过寻找被感染者的“上家”和“下家”，流行病学调查把一个个病例之间的传播链展现出来
只因两人都没戴口罩且有过15秒的短暂接触即被感染、同一摊位前后脚购物被感染、确诊者将生活垃圾放在楼道结果邻居被感染……正是流行病学调查通过蛛丝马迹追查到病毒行踪，为防控疫情提供了重要依据。
疫情暴发以来，有近2000个流行病学调查队进入武汉，对患者和密切接触者等进行深入的调研和交流。这些流行病学调查队反馈的信息，对掌握疫情情况，进而控制疫情发挥着非常重要的作用。
“流行病学调查，在新发生的传染病早期，最重要的工作就是及时发现传染病流行的基本规律参数，而这些基本规律参数既是传染病本身的特征，又是防控传染病传播扩散的科学依据。这些基本规律参数包括平均潜伏期、传染期、主要传播方式。”中国疾病预防控制中心流行病学首席专家吴尊友接受记者采访时说。
2019年12月底，武汉出现“不明原因肺炎”时，并不知道其病因，不知道是否具有传染性，或者说，不清楚是否会造成人传人。
广东深圳某家庭于2019年12月29日至2020年1月4日从深圳到武汉旅行。1月10日，一家6口中5人感染新冠肺炎。特别是家庭成员中还有1名没有去武汉，也发病了。这名没有去武汉的家庭成员，在同去过武汉的家庭成员接触后感染发病，成为确定新冠肺炎具有人传人特征的直接且重要的参考依据。
仅仅这一个家庭案例，并不能证明新冠肺炎一定具有人传人的特征。需要更多一些提示人传人的证据。
当武汉出现医务人员感染，似乎提供了新的人传人的证据。但是，医生也有去过华南海鲜市场的。
当确认那些没有去过华南海鲜市场的医务人员，仅仅因为给患新冠肺炎病人看病就被感染了，人传人的证据就充分了。
确定了人传人，还需要确定病毒是怎么传播的。
病人的主要表现是“肺炎”，首先判定是呼吸道传染病，其传播方式依照呼吸道传染病规律，可能包括飞沫、接触、气溶胶等。
据吴尊友介绍，早期的流行病学调查，还确定了新冠肺炎平均潜伏期5天，在接触病人后，如果被传染了，绝大多数人会在3至7天出现症状。极个别人可以在接触病人后长达10天，甚至14天才发病。所以，在防控策略上，把隔离观察时间确定为14天。
通过寻找被感染者的“上家”和“下家”，流行病学调查把一个个病例之间的传播链展现出来。传播关系越清楚，说明流行病学调查做得越好，控制传染病流行的把握就越大。
开展血清流行病学调查，为未来疫苗接种、疫情防控策略的制定和完善提供基础数据
截至4月15日，全国累计报告无症状感染者6828例。
到底什么是无症状感染者？
首都医科大学附属北京佑安医院中西医结合中心主任医师李丽介绍：“佑安医院收治过一例无症状感染者，这个病人家人确诊新冠肺炎，他作为一个密切接触者，接受核酸检测为阳性。但是，我们常说的新冠肺炎会有发热、咳嗽，甚至早期咽干、咽痒等情况，他都没有，连肺部CT也完全正常。”
1月28日，国家卫健委将无症状感染者纳入到第三版防控方案，把无症状感染者作为重点管控的对象之一，要求2小时内报告，24小时内要完成无症状感染者的个案流行病学调查。
4月1日起，国家卫健委通报国内疫情多了一项内容：开始披露无症状感染者确诊人数。国家卫健委在官网发布的《关于新型冠状病毒无症状感染者的防控工作答问》中明确，从当天起，国家卫健委将每日通报新冠病毒无症状感染者报告、转归和管理情况，及时回应社会关切。
记者注意到，武汉市已将无症状感染者所在区域纳入考评范围。在近日公布的无疫情社区中，因无症状感染者等原因，取消或暂停无疫情命名的小区70个、社区87个、村（大队）2个、街道（乡镇）11个。
中国工程院副院长、呼吸与危重症医学专家王辰介绍，现在没有人知道这种疾病是像SARS一样戛然而止、倏然而去，还是像流感一样长期存在，间断流行，或是同乙肝一样可长期存在于一部分缺乏足够免疫力的人体，进而传染其他人。只有进行科学研究才能回答这些问题，而研究的主要方法就是核酸与血清抗体流行病学调查。
“由国务院联防联控机制部署，目前已在全国不同流行水平地区组织开展新型冠状病毒感染血清流行病学调查工作。”中国疾控中心传染病处研究员、新冠肺炎疫情应急响应机制防控技术组副组长冯录召告诉记者，调查目的是了解不同流行地区不同人群中新冠病毒感染率。调查地区为湖北省武汉市及其他所有地市，以及北京市、上海市、江苏省、广东省、四川省和辽宁省，预计调查人数在2.6至2.8万人，其他省份可参照国家方案自行开展调查。
该调查是以社区人群为基础的横断面调查，以家庭为单位，针对1岁以上常住人口，开展问卷调查及血标本采集，进行抗体检测，部分地区同时采集了呼吸道样本开展病毒核酸检测。目前，均已完成人群抽样工作，并进入现场调查阶段，预计4月底之前能完成现场工作。
“开展血清流行病学调查，有助于我们了解新冠病毒在人群中的感染水平，为未来疫苗接种、疫情防控策略的制定和完善提供基础数据。”冯录召说。
流行病学调查工作得到全面加强
随着复工复产稳步推进，一些单位可能存在暴发聚集性疫情的风险，再加上疫情在境外蔓延，境外输入性病例不断增加，疫情风险在不停地转移、转化，流行病学调查工作的压力一点也没有减少，丝毫不能松懈。
冯录召认为，针对当前疫情形势，要落实好外防输入、内防反弹的防控策略，加强精准防控和规范处置，排查消除疫情反弹风险隐患，为推进全面复工复产创造有利条件。流行病学调查工作有几方面重点：第一，入境人员的确诊病例、疑似病例、有发热症状的人群以及密切接触者；第二，各级各类医疗机构和社区、家庭发现的确诊病例、疑似病例和无症状感染者和聚集性疫情；第三，企业在复工复产过程中，学校在复学过程中发现的一些异常情况；第四，养老机构、残障人员福利机构、监管场所等出现1例及以上确诊病例或无症状感染者。
流行病学调查是依据《中华人民共和国传染病防治法》和《突发公共卫生事件应急条例》等法律法规开展的、应对传染病疫情的一项基本工作。在此次疫情中，我国的制度优势与全民参与度高，都通过流行病学调查工作得到充分体现。
记者查询资料发现，疫情发生后，通过前后印发的6版新冠肺炎防控方案及配套的流行病学调查指南，流行病学调查工作得到了全面加强。
在此次战疫中，国家卫生健康委从中国疾控中心、中国医学科学院和30个省份的疾控中心、社区卫生服务中心，分7批选派近千名优秀疾控和公共卫生人员，组成36支防疫队驰援湖北，与当地疾控人员并肩战斗，积极参与分析研判和流调队、检测队、消杀队、安抚队工作。
“一批公共卫生专家与临床专家以严谨审慎的态度，深入一线调查，多次集中研判疫情形势，对新冠病毒的潜伏期、传染性、传播途径、感染来源等做出了准确的判断，为中央果断决策提供了最直接的科学依据，起到了参谋部、预警机、侦察兵、战斗队的重要作用。”国家卫健委有关负责人告诉记者。
据黑龙江卫健委通报，4月9日至12日，黑龙江连续4天共计出现11例本土确诊病例。其中4月12日一天确诊病例就达到7例。郭某明和王某苓一人为确诊者，一人为无症状感染者，他们的隐瞒，对流行病学调查造成了很大困扰。
“郭某明及王某苓，在市疾控中心流行病学调查过程中，有故意隐瞒病情和真实行程的行为，导致卫生防疫机构无法及时全面掌握其行动轨迹及相关信息，无法形成完整的流行病学调查报告，给追溯病毒源头、查找密切接触者、切断传染源带来极大困难。”日前，黑龙江省哈尔滨市通报称，以上两人不配合流行病学调查工作，经初步核实密切接触人员和回溯其活动轨迹，已经确认两人有危害社会公共安全等违法行为，违反了《中华人民共和国刑法》和《中华人民共和国传染病防治法》等有关法律规定，公安机关将依法追究其法律责任。
“尽管现在疫情控制相对平稳，但是不可有丝毫松懈。以上病例告诉我们，病毒有可能就在你我身边。流行病学调查对于控制、防治疫情有着至关重要的作用。积极配合流行病学调查工作是每一位公民应尽的义务，也是必须履行的法律责任。”吴尊友说。
排队抽血、查咽拭子……4月16日，是此次武汉市居民新冠病毒血清流行病学调查抽样工作的最后一天。
抽样调查始于4月14日，为期3天，武汉市共抽样1.1万人。抽样对象必须是今年1月至3月在社区持续居住时间不少于14天，以家庭为单位，符合条件的所有家庭成员。
“这次在全国一些省市，包括武汉在内，开展社区居民新冠病毒血清流行病学调查，目的是探寻新冠病毒无症状感染者的发生情况、了解社区人群的新冠病毒抗体水平，为新冠肺炎防控策略调整提供科学依据。”中国疾病预防控制中心驻武汉流调队队长丁钢强表示。
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2019年12月底，武汉出现“不明原因肺炎”时，并不知道其病因，不知道是否具有传染性，或者说，不清楚是否会造成人传人。
广东深圳某家庭于2019年12月29日至2020年1月4日从深圳到武汉旅行。1月10日，一家6口中5人感染新冠肺炎。特别是家庭成员中还有1名没有去武汉，也发病了。这名没有去武汉的家庭成员，在同去过武汉的家庭成员接触后感染发病，成为确定新冠肺炎具有人传人特征的直接且重要的参考依据。
仅仅这一个家庭案例，并不能证明新冠肺炎一定具有人传人的特征。需要更多一些提示人传人的证据。
当武汉出现医务人员感染，似乎提供了新的人传人的证据。但是，医生也有去过华南海鲜市场的。
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确定了人传人，还需要确定病毒是怎么传播的。
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业内同仁：之前吐槽了几句某些投行不靠谱的执行团队（主要是针对负责人或现场负责人），结果大家都普遍有同感，槽点越来越多。回想近几年的确好几个和其他券商合作的项目都碰上了不靠谱的负责人（当然也遇到了很多很强的团队），有只做过A股的来牵头H股的项目，有只做过境外项目的来牵头A股项目，有只做过债券项目的来牵头股权项目，当然更奇葩的是啥项目都没做过的来牵头例如例如A股IPO这种复杂项目。
为了避免产生误解，在继续吐槽前先归纳一下我个人的观点：
1、 非常支持新人在特定情况下担任主要角色
我并不反对某些投行抱着锻炼新人的良好目的在某些相对不重要的项目上派出一些经验相对缺乏的同事，相反还非常支持新人在某些特定情况下担任项目的主要角色，每个资深banker都有过是第一次担任项目负责人的经历，因此这种安排无可厚非。况且有些人虽然没有相应的项目经验，但是本身是具有一定的技术水平、领导技巧、个人能力的，只要处置得当，带好一个项目也不是怪事。
2、 缺乏经验不可耻，但打肿脸充胖子是不应该的
就像上面所说的，缺乏相应项目经验或者带领团队经验本身都不是可耻的，需要批判的是很多同仁一旦被领导推到重要的位置上，就自信心极度膨胀，变成无知者无畏。不但不承认自己没经验，对所有事情都指手画脚，也不尊重其他中介或内部同事的意见和建议，最后作出一些让大家啼笑皆非但又痛苦不堪的安排，假如所在的投行还是牵头行的地位，不光各机构受累，好项目常常也就这么被毁了。
当然话说回来，在这种情况下，项目也有可能也按照计划完成了，除去运气因素，大家往往发现项目其实本来应该有更好的结果。但是资本运作的特性就是不可重复和不可复制，因此实际的失败就被表面的顺利完成给掩盖了。所以往往更为寒心的是，在中介都知道项目其实做得一团糟的情况下，客户还很感激那些不靠谱的同志，在庆祝酒会上相互抱头痛哭。
3、 券商自身的实力与执行团队的实力都很重要
有人说我是否定券商平台的重要性，而过分突出个人的影响。实际上我认为两者都很重要，好的券商平台能够使用的工具、资源、渠道都会更多，对项目是有实质性影响的。而执行团队的实力不光自身实力对项目成败有影响，而且还要看是否能够灵活动用所在公司的资源来帮助项目推进。有时券商实力很强但相应的负责人不懂协调资源，项目仍然会很费力；有些时候团队能力很强但所在公司实力稍弱，碰上一些棘手事项真会有上天无门的感觉。因此两者对项目和客户而言，都是重要的。
把观点说完了，就可以接着吐槽了，为避免对号入座，我按照不同的工作内容把常见的不靠谱同志及不靠谱事总结了一下：
（一） 统筹规划方面
投行的核心价值就是交易方案的设计和执行时间表的规划，前者需要综合考虑客户的实际情况和各类法规的要求，后者需要依靠大量的项目经验归纳总结及统筹计划。有些同志在设计方案时往往考虑不周详，导致推出的方案根本不可行或者有较为关键的障碍。之前有个和境外投行合作的项目， 按照一个不靠谱的方案做了三年，结果最后还是不了了之，过程中各机构都提出过意见，不靠谱的同仁每次都来一句“这事还是有沟通空间”就了事。而针对时间表，不靠谱的情况就更多了，有项目开始了半年、一年才开始讨论时间表的，有时间表根本不可行的，有时间表里面啥都不说清楚的（比如基准日、涉及的审批事项等），曾经有个项目讨论证监会审批时间，还有不靠谱的同仁直接说“法规不是规定证监会15天要给正式意见吗，超期了证监会就违规了”。
（二） 协调沟通方面
投行日常最主要的工作是进行内外部的协调及沟通，特别是牵头行需要带领自己的团队及其他中介机构共同协助发行人完成相应的工作。协调沟通考验的是牵头人员基于以往项目经验基础上所展现的个人能力（社交能力、表达能力、沟通能力、判断能力、决断能力等）。
协调的第一关往往就是中介机构分工，这也是最容易产生矛盾的地方。要做好分工需要牵头负责人能够了解项目的全貌，预判大致的工作难点和工作量有哪些，有时还要知道哪些是“兵家必争之地”。常用的分工方法包括先确定分工的总体原则，再在工作内容上按条块化划分（例如财务、法律、业务），外部审批按照各自优势划分，最后把部分特殊事项加以明确。最不靠谱的做法就是等到面临具体工作时，再出来按照文件或其它方式讨论分工，这样既浪费时间也降低了效率。不靠谱的做法还包括把所有事都攥在自己手里，或者把最吃力不讨好的事情很明显的分给其它中介去做。之前听过一个其它中介牵头时最奇葩的说法是“我们最近都在忙别的项目了，这些就全部交给你们写”。
日常协调沟通的内容就很细了，但最主要的还包括中介机构协调会。这几年会开多了，各种奇葩也都见识过了。有牵头负责人低着头念材料自己把所有事都说了，几乎不让讨论就结束会议的，有不做事前准备放任各中介东拉西扯的。很多中介听说过的一个故事就是某IPO项目开中介协调会时，牵头的主持人竟然经常在开会中途消失个半小时到一小时，回来就说不好意思接个电话。。。。。。以往看资深banker在开重要会议前不光自己做好准备，也会根据情况针对主要事项先和其它中介单独沟通一下，会议做到充分讨论的同时能够高效得到结论。
（三） 细节把握方面
这年头项目难做的一个主要原因是需要面临太多的琐事及细节，例如某个具体事项的会计处理，某个文件的签字要求，某个事件在文件里的表述口径等等。一般情况下，客户或者专业机构碰到这种问题就直接扔给牵头行去判断了。而不靠谱的同志又分成两类，一种是满嘴跑火车，张口就来，随便下结论；一种是每次都很难下判断，需要回去研究很长时间，也不听取其它同仁的建议。相应的例子就不胜枚举了，虽然是琐事，但要知道很多项目就因为细节而失败或者遭遇极大的延迟。至于某些投行牵头IPO，环保核查报到环保部才知道要招股书就是一笑话，大家呵呵一下就行了（环保核查系之前的要求，现在已取消，但呵呵点相通）。
最后再说点感慨，其实投行真是越做越知道谦卑，接触的项目越多，越明白还有很多经验需要积累，这个圈子本来就不大，多和内外部的同仁好好合作，产生共赢的可能就越大。另外对于客户而言，每次资本运作都是很珍贵的，就像产科，对医生而言可能每天都要接生好几个，但对于一个家庭来说，很可能一辈子就这一次经历，还是应该更加负责，客户付个几千万也不是让我们过家家玩的。
为了避免产生误解，在继续吐槽前先归纳一下我个人的观点：
1、 非常支持新人在特定情况下担任主要角色
我并不反对某些投行抱着锻炼新人的良好目的在某些相对不重要的项目上派出一些经验相对缺乏的同事，相反还非常支持新人在某些特定情况下担任项目的主要角色，每个资深banker都有过是第一次担任项目负责人的经历，因此这种安排无可厚非。况且有些人虽然没有相应的项目经验，但是本身是具有一定的技术水平、领导技巧、个人能力的，只要处置得当，带好一个项目也不是怪事。
2、 缺乏经验不可耻，但打肿脸充胖子是不应该的
就像上面所说的，缺乏相应项目经验或者带领团队经验本身都不是可耻的，需要批判的是很多同仁一旦被领导推到重要的位置上，就自信心极度膨胀，变成无知者无畏。不但不承认自己没经验，对所有事情都指手画脚，也不尊重其他中介或内部同事的意见和建议，最后作出一些让大家啼笑皆非但又痛苦不堪的安排，假如所在的投行还是牵头行的地位，不光各机构受累，好项目常常也就这么被毁了。
当然话说回来，在这种情况下，项目也有可能也按照计划完成了，除去运气因素，大家往往发现项目其实本来应该有更好的结果。但是资本运作的特性就是不可重复和不可复制，因此实际的失败就被表面的顺利完成给掩盖了。所以往往更为寒心的是，在中介都知道项目其实做得一团糟的情况下，客户还很感激那些不靠谱的同志，在庆祝酒会上相互抱头痛哭。
3、 券商自身的实力与执行团队的实力都很重要
有人说我是否定券商平台的重要性，而过分突出个人的影响。实际上我认为两者都很重要，好的券商平台能够使用的工具、资源、渠道都会更多，对项目是有实质性影响的。而执行团队的实力不光自身实力对项目成败有影响，而且还要看是否能够灵活动用所在公司的资源来帮助项目推进。有时券商实力很强但相应的负责人不懂协调资源，项目仍然会很费力；有些时候团队能力很强但所在公司实力稍弱，碰上一些棘手事项真会有上天无门的感觉。因此两者对项目和客户而言，都是重要的。
把观点说完了，就可以接着吐槽了，为避免对号入座，我按照不同的工作内容把常见的不靠谱同志及不靠谱事总结了一下：
（一） 统筹规划方面
投行的核心价值就是交易方案的设计和执行时间表的规划，前者需要综合考虑客户的实际情况和各类法规的要求，后者需要依靠大量的项目经验归纳总结及统筹计划。有些同志在设计方案时往往考虑不周详，导致推出的方案根本不可行或者有较为关键的障碍。之前有个和境外投行合作的项目， 按照一个不靠谱的方案做了三年，结果最后还是不了了之，过程中各机构都提出过意见，不靠谱的同仁每次都来一句“这事还是有沟通空间”就了事。而针对时间表，不靠谱的情况就更多了，有项目开始了半年、一年才开始讨论时间表的，有时间表根本不可行的，有时间表里面啥都不说清楚的（比如基准日、涉及的审批事项等），曾经有个项目讨论证监会审批时间，还有不靠谱的同仁直接说“法规不是规定证监会15天要给正式意见吗，超期了证监会就违规了”。
（二） 协调沟通方面
投行日常最主要的工作是进行内外部的协调及沟通，特别是牵头行需要带领自己的团队及其他中介机构共同协助发行人完成相应的工作。协调沟通考验的是牵头人员基于以往项目经验基础上所展现的个人能力（社交能力、表达能力、沟通能力、判断能力、决断能力等）。
协调的第一关往往就是中介机构分工，这也是最容易产生矛盾的地方。要做好分工需要牵头负责人能够了解项目的全貌，预判大致的工作难点和工作量有哪些，有时还要知道哪些是“兵家必争之地”。常用的分工方法包括先确定分工的总体原则，再在工作内容上按条块化划分（例如财务、法律、业务），外部审批按照各自优势划分，最后把部分特殊事项加以明确。最不靠谱的做法就是等到面临具体工作时，再出来按照文件或其它方式讨论分工，这样既浪费时间也降低了效率。不靠谱的做法还包括把所有事都攥在自己手里，或者把最吃力不讨好的事情很明显的分给其它中介去做。之前听过一个其它中介牵头时最奇葩的说法是“我们最近都在忙别的项目了，这些就全部交给你们写”。
日常协调沟通的内容就很细了，但最主要的还包括中介机构协调会。这几年会开多了，各种奇葩也都见识过了。有牵头负责人低着头念材料自己把所有事都说了，几乎不让讨论就结束会议的，有不做事前准备放任各中介东拉西扯的。很多中介听说过的一个故事就是某IPO项目开中介协调会时，牵头的主持人竟然经常在开会中途消失个半小时到一小时，回来就说不好意思接个电话。。。。。。以往看资深banker在开重要会议前不光自己做好准备，也会根据情况针对主要事项先和其它中介单独沟通一下，会议做到充分讨论的同时能够高效得到结论。
（三） 细节把握方面
这年头项目难做的一个主要原因是需要面临太多的琐事及细节，例如某个具体事项的会计处理，某个文件的签字要求，某个事件在文件里的表述口径等等。一般情况下，客户或者专业机构碰到这种问题就直接扔给牵头行去判断了。而不靠谱的同志又分成两类，一种是满嘴跑火车，张口就来，随便下结论；一种是每次都很难下判断，需要回去研究很长时间，也不听取其它同仁的建议。相应的例子就不胜枚举了，虽然是琐事，但要知道很多项目就因为细节而失败或者遭遇极大的延迟。至于某些投行牵头IPO，环保核查报到环保部才知道要招股书就是一笑话，大家呵呵一下就行了（环保核查系之前的要求，现在已取消，但呵呵点相通）。
最后再说点感慨，其实投行真是越做越知道谦卑，接触的项目越多，越明白还有很多经验需要积累，这个圈子本来就不大，多和内外部的同仁好好合作，产生共赢的可能就越大。另外对于客户而言，每次资本运作都是很珍贵的，就像产科，对医生而言可能每天都要接生好几个，但对于一个家庭来说，很可能一辈子就这一次经历，还是应该更加负责，客户付个几千万也不是让我们过家家玩的。
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