DN：接到通知今天夜里也需要留下，已经第三天了。相比在学校，我真的非常想煤球，虽然有足够的猫粮，你可千万别抑郁。等明天如果能解封了去看你！
我就特别不喜欢那种我还没说是什么内容，马上他那边就说我马上要讲什么，你在你自己班好好听课不就行了，又来其他班蹭我的课。连线让你谈你又不会没本事还喜欢起哄。
我就特别不喜欢那种我还没说是什么内容，马上他那边就说我马上要讲什么，你在你自己班好好听课不就行了，又来其他班蹭我的课。连线让你谈你又不会没本事还喜欢起哄。
早上5:40出门上班，到小区门口大门紧锁没人给开门，赶紧给社区打电话，打N个也无人接听，给社区工作人员发微信，就像石沉大海，无人搭理。好不容易等到社区来人，告诉我没钥匙，无语到极致！最后告诉我你在门缝钻出来吧辛亏我还不算胖，要不今天上班就得迟到，然后让我理解你们，但是谁理解我们呀，病人就觉得我们是万能的，你们还能封家？你们还能生病？你们还没吃饭？这都是有病人问过我们的可笑的话[怒]我们也是人啊，超强度的工作量，还不被理解，上个班出个小区还难上加难[抓狂]
论坛干货 | Dale Rogers：供应链风险、弹性和可塑性
在疫情和黑天鹅事件影响下，全球供应链遭遇有史以来最艰难的时期。企业应如何应对供应链断裂的风险，以更好地服务客户和保持盈利能力？在近期举办的上海国家会计学院蟠龙·合道高层论坛上，来自美国亚利桑那州立大学的Dale Rogers教授在“供应链风险、弹性和可塑性”的主题演讲中告诫大家，让你的供应链更加具有弹性和可塑性，对于应对供应链危机至关重要。
今年是全球供应链有史以来最艰难的一年，我们看到越来越多的供应链风险。有些风险是理性的，有些风险是由于大家过于恐慌造成的，有些是自作自受造成的。大多数公司的需求和供应都经历了多次供应链断裂。产品、服务和资金流动的全球供应链助长了新冠疫情之后的全球经济问题。在今后一段时期，供应链风险管理战略对公司的成功显得至关重要。
越来越频繁的供应链断裂
现在供应链断裂越来越频繁，我们对此应该更加地警觉。硅谷公司reslinc将从2015年到2021年经历的供应链断裂的情况制作成了一张图（图1）。
从图1可以看到，这些年竟然有这么多次供应链断裂的情况发生。由于气候变化造成的断裂很多，由于火灾造成的断裂更多。工厂起火，在2015年大概是100次，到了2020年超过了1000次。还有冰冻、管道、管线、飓风、洪水等各种各样造成供应链断裂的问题。2020年，疫情导致的断裂也很糟糕。更不要说非常草率地发起的贸易冲突对全球供应链造成了严峻挑战。
现在疫情依然在持续，影响着全球各地的供应链。不断有疫情在各地卷土重来，无论在上海还是在其他地方。几个月前上海的封控也引起供应链断裂的问题。
目前全球绝大部分通胀，从根源看，在很大程度上来自于供给端短缺，而不是需求端上升，这和传统意义上的由需求引起的通胀是不一样的。对于大宗商品的短缺、物流和运输的风险、价格上涨的风险，我们完全不知道如何去应对，因为我们手头没有工具。美联储在不断地加息，事实上他们的政策工具捉襟见肘，很难切实地放缓通胀上升的速度，因为现在是全球性问题，根源在于各国政策共同推高了通胀，通胀程度达到过去五十年最高的记录。
图2是2022年上半年造成供应链断裂的事件增长情况。第一季度平均每周发生200次；截至第二季度末，这个数字增长到平均每周发生325次。俄乌战争、中国的新冠防疫政策和半导体危机，都是增长的驱动因素。
由于过去几年频繁出现的供应链断裂危机，跨国公司开始寻求多元化的布局和发展。有一位公司高管举例说，比如我们有一个部件，要给它找三个供应商，但三个如果都在中国的话，在2020年初就有很大的问题，所以我们把供应商进行分散多元化，同时要寻求地域上的多元化，很多情况下还要寻求政局的多元化。
多元化还有成本方面的考量。现在中国的生产制造成本、劳动力成本已经在往上走了。对于美国企业的高管而言，去寻找中国供应商的替代方案，虽然可能需要花一些时间，也没有办法完全取代中国在供应链中的重要地位，但是他们在向着这个方向努力。
在我看来，供应链的风险有以下五类：财务风险、劳动力风险、环境风险、网络安全风险、政治风险。要防范这些供应链风险，就需要增加供应链的弹性和可塑性。
在过去几年间，由于疫情和其他因素的冲击，来自亚洲的集装箱运输，特别从中国向美国的集装箱运输，成本大幅上升，这增加了企业的成本负担，美国的企业不得不反思运营的结构，中国的供应链管理者也需要重新思考如何架构他们的供应链。所以我们既需要弹性，即快速响应能力，同时也需要可塑性。
供应链的弹性，是指当面临供应链断裂的冲击时，能够快速做出响应，有能力从危机中快速地恢复过来。快速的恢复比拥有完美的应对计划更重要。
可塑性是个非常有意思的概念，这是我们一位非常年轻的新同事周楠提出来的。可塑性和弹性不一样。我们在供应链中、在运营中需要建立可塑性，什么意思呢？就是需要对供应链的结构进行调整。可塑性有点像对弹性做一个规划，找到供应链的盲点在哪里，做一个预警，并且预先做好安排。
供应链盲点会增加供应链的风险。我们可以画钻石型的供应链网络图，并在上面标出盲点。图3就是我自己画的一张钻石型供应链网络图，小黄点都是盲点。我只是在上面示例性地放了一些黄点，看起来不多，但现实中盲点会很多。如果你的供应链盲点很多，就会大大倍增供应链风险，这个倍增可能是指数级的。所以提高供应链的可见度非常关键，特别是要在上游和再上游减少盲点。
后疫情时代的供应链管理
近年发生的一些风险事件，影响到了全球供应链的各个角落、各个位置。全球是一张互联的大网。无论你在世界上哪个地方，无论你在中国、美国、英国、印度，绝大部分的企业通常对供应链网络的了解程度只到一级供应商。整个网络的透明度在一级供应商层面在75%，也就是大概你会了解到3/4左右的原材料、部件来自哪些供应商。在二级供应商层面，如果你对他们的信息掌握达到1/5，也就是20%左右，你已经做得很好了。到三级供应商层面，你对他们的了解通常只有5%。再往下，数字会一路下降。如何真正地了解你的供应链的情况，这是供应链管理首先要考虑的事情。
在过去的三十到四十年中，美国供应链管理者可以很简单做出决策，把所有的制造环节转移到中国或者从中国采购。运输成本很便宜，中国也没有劳工问题。比如密歇根州过去是工会州，在过去的三四十年，由于美国公司把很多工作转到中国，没有发生很多的劳工冲突。
但现在，再不像过去那么简单了。政治问题、劳工冲突，还有气候变化，这些对供应链造成冲击的事件，以前和现在都有，但现在更是看到前所未有的冲突和困难。世界上很多地方都好像一步步走向战争，很久以来没有这样的危机出现了。供应链管理者不得不比以前更为聪明，才能应付局势。比如半导体制造，半导体中的材料锂有很多来自于乌克兰，乌克兰现在处于战争，锂运不出来怎么办？
对供应链影响很大的还有目前仍在持续的疫情。走出疫情之后，在经历过很大的供应链断裂之后，无论是中国的供应链管理者还是美国的供应链管理者，都必须开始寻找不同方式的供应链，可能都要考虑地域上多元化的采购渠道。
对于全球供应链管理者，现在确实是比较艰难的时刻。未来供应链管理怎么做，对于供应链管理者来说，不管你在中国或者亚洲其他地方，还是在拉丁美洲、美国、英国、欧洲等等地，都必须让你的供应链更加具有弹性和可塑性，以应对未来不可测的变化，和可能更加糟糕的局势。
在疫情和黑天鹅事件影响下，全球供应链遭遇有史以来最艰难的时期。企业应如何应对供应链断裂的风险，以更好地服务客户和保持盈利能力？在近期举办的上海国家会计学院蟠龙·合道高层论坛上，来自美国亚利桑那州立大学的Dale Rogers教授在“供应链风险、弹性和可塑性”的主题演讲中告诫大家，让你的供应链更加具有弹性和可塑性，对于应对供应链危机至关重要。
今年是全球供应链有史以来最艰难的一年，我们看到越来越多的供应链风险。有些风险是理性的，有些风险是由于大家过于恐慌造成的，有些是自作自受造成的。大多数公司的需求和供应都经历了多次供应链断裂。产品、服务和资金流动的全球供应链助长了新冠疫情之后的全球经济问题。在今后一段时期，供应链风险管理战略对公司的成功显得至关重要。
越来越频繁的供应链断裂
现在供应链断裂越来越频繁，我们对此应该更加地警觉。硅谷公司reslinc将从2015年到2021年经历的供应链断裂的情况制作成了一张图（图1）。
从图1可以看到，这些年竟然有这么多次供应链断裂的情况发生。由于气候变化造成的断裂很多，由于火灾造成的断裂更多。工厂起火，在2015年大概是100次，到了2020年超过了1000次。还有冰冻、管道、管线、飓风、洪水等各种各样造成供应链断裂的问题。2020年，疫情导致的断裂也很糟糕。更不要说非常草率地发起的贸易冲突对全球供应链造成了严峻挑战。
现在疫情依然在持续，影响着全球各地的供应链。不断有疫情在各地卷土重来，无论在上海还是在其他地方。几个月前上海的封控也引起供应链断裂的问题。
目前全球绝大部分通胀，从根源看，在很大程度上来自于供给端短缺，而不是需求端上升，这和传统意义上的由需求引起的通胀是不一样的。对于大宗商品的短缺、物流和运输的风险、价格上涨的风险，我们完全不知道如何去应对，因为我们手头没有工具。美联储在不断地加息，事实上他们的政策工具捉襟见肘，很难切实地放缓通胀上升的速度，因为现在是全球性问题，根源在于各国政策共同推高了通胀，通胀程度达到过去五十年最高的记录。
图2是2022年上半年造成供应链断裂的事件增长情况。第一季度平均每周发生200次；截至第二季度末，这个数字增长到平均每周发生325次。俄乌战争、中国的新冠防疫政策和半导体危机，都是增长的驱动因素。
由于过去几年频繁出现的供应链断裂危机，跨国公司开始寻求多元化的布局和发展。有一位公司高管举例说，比如我们有一个部件，要给它找三个供应商，但三个如果都在中国的话，在2020年初就有很大的问题，所以我们把供应商进行分散多元化，同时要寻求地域上的多元化，很多情况下还要寻求政局的多元化。
多元化还有成本方面的考量。现在中国的生产制造成本、劳动力成本已经在往上走了。对于美国企业的高管而言，去寻找中国供应商的替代方案，虽然可能需要花一些时间，也没有办法完全取代中国在供应链中的重要地位，但是他们在向着这个方向努力。
在我看来，供应链的风险有以下五类：财务风险、劳动力风险、环境风险、网络安全风险、政治风险。要防范这些供应链风险，就需要增加供应链的弹性和可塑性。
在过去几年间，由于疫情和其他因素的冲击，来自亚洲的集装箱运输，特别从中国向美国的集装箱运输，成本大幅上升，这增加了企业的成本负担，美国的企业不得不反思运营的结构，中国的供应链管理者也需要重新思考如何架构他们的供应链。所以我们既需要弹性，即快速响应能力，同时也需要可塑性。
供应链的弹性，是指当面临供应链断裂的冲击时，能够快速做出响应，有能力从危机中快速地恢复过来。快速的恢复比拥有完美的应对计划更重要。
可塑性是个非常有意思的概念，这是我们一位非常年轻的新同事周楠提出来的。可塑性和弹性不一样。我们在供应链中、在运营中需要建立可塑性，什么意思呢？就是需要对供应链的结构进行调整。可塑性有点像对弹性做一个规划，找到供应链的盲点在哪里，做一个预警，并且预先做好安排。
供应链盲点会增加供应链的风险。我们可以画钻石型的供应链网络图，并在上面标出盲点。图3就是我自己画的一张钻石型供应链网络图，小黄点都是盲点。我只是在上面示例性地放了一些黄点，看起来不多，但现实中盲点会很多。如果你的供应链盲点很多，就会大大倍增供应链风险，这个倍增可能是指数级的。所以提高供应链的可见度非常关键，特别是要在上游和再上游减少盲点。
后疫情时代的供应链管理
近年发生的一些风险事件，影响到了全球供应链的各个角落、各个位置。全球是一张互联的大网。无论你在世界上哪个地方，无论你在中国、美国、英国、印度，绝大部分的企业通常对供应链网络的了解程度只到一级供应商。整个网络的透明度在一级供应商层面在75%，也就是大概你会了解到3/4左右的原材料、部件来自哪些供应商。在二级供应商层面，如果你对他们的信息掌握达到1/5，也就是20%左右，你已经做得很好了。到三级供应商层面，你对他们的了解通常只有5%。再往下，数字会一路下降。如何真正地了解你的供应链的情况，这是供应链管理首先要考虑的事情。
在过去的三十到四十年中，美国供应链管理者可以很简单做出决策，把所有的制造环节转移到中国或者从中国采购。运输成本很便宜，中国也没有劳工问题。比如密歇根州过去是工会州，在过去的三四十年，由于美国公司把很多工作转到中国，没有发生很多的劳工冲突。
但现在，再不像过去那么简单了。政治问题、劳工冲突，还有气候变化，这些对供应链造成冲击的事件，以前和现在都有，但现在更是看到前所未有的冲突和困难。世界上很多地方都好像一步步走向战争，很久以来没有这样的危机出现了。供应链管理者不得不比以前更为聪明，才能应付局势。比如半导体制造，半导体中的材料锂有很多来自于乌克兰，乌克兰现在处于战争，锂运不出来怎么办？
对供应链影响很大的还有目前仍在持续的疫情。走出疫情之后，在经历过很大的供应链断裂之后，无论是中国的供应链管理者还是美国的供应链管理者，都必须开始寻找不同方式的供应链，可能都要考虑地域上多元化的采购渠道。
对于全球供应链管理者，现在确实是比较艰难的时刻。未来供应链管理怎么做，对于供应链管理者来说，不管你在中国或者亚洲其他地方，还是在拉丁美洲、美国、英国、欧洲等等地，都必须让你的供应链更加具有弹性和可塑性，以应对未来不可测的变化，和可能更加糟糕的局势。
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