当你库存多的时候，流程上的问题是不能够得到暴露的。除了这个好的创意之外，你还没有一个

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部分企业已经开放预售的抗原检测试剂盒，终端市场定价竟然高达30多元，低的也要25元左右；广州万孚生物给医院提供的20万人的带量采购报价也高达16.80元/人份（已经省去了流通环节成本）。这些企业此前已经在向国外出口，根本不存在产能爬坡需要初期高定价的问题。

这个定价不能说是很疯狂的暴利，但也的确算得上暴利了。算上流通环节成本以及给企业保留合理的利润，笔者预期的抗原检测试剂盒终端定价应在5元左右，这才是老百姓日常能够承受得起的价格。

难道核酸检测的弯路还要再走一遍吗？从2020年到2021年底，核酸检测总费用由最初的每人份100多元降至30多元，这是国家出面通过省级集中招采的结果，就这样核酸检测企业依然趋之若鹜“有得赚”；这也反映出了核酸检测的真实成本，折射出之前的核酸检测有多么的暴利！承受这个暴利的，同样是对全民医保资金的透支。

笔者不想听“抗原检测试剂盒会慢慢降价”这样冠冕堂皇的说法，毕竟抗原检测的这个钱是由老百姓自己直接出。笔者认为，有关部门应该尽早出手，对抗原检测试剂盒生产企业进行成本核算，制定一个合理的价格指导区间，而不是任由相关企业一上来就采取高定价的政策。

此外，抗原检测试剂准入门槛比较低，欧盟认证的标准也不高，这导致市场上抗原检测产品的质量良莠不齐，即便是国家批准的企业生产的产品能不能全部保证合格也是一个问题。将抗原检测试剂的生产完全交给数家资本企业，将来会不会碰到滥竽充数甚至类似两个月前某检测企业负责人“故意”干坏事的情况？

笔者以前的文章多次讲过，相比医院的私有化或是公立医院的利润导向问题，医疗器械及药物生产销售领域的产业化、资本化问题更加严重，它直接推高了全民的医疗成本，带来了各种各样的质量隐患。两年多来的抗疫，我们从资本转战的三个战场，对这些问题有了更直观也更紧迫的认识，希望改变也能先从抗疫这个战场开始。

库存少了之后啥问题都出来了。

库存没有了，出货的交期跟不上了，会发现，设备故障出来了，停机造成生产不出来，不得不转产花费时间效率下降了。交期延误、产品生产结构不合理，计划不合理，品质问题等等都暴露出来了，干嘛要让这些问题都暴露出来，这一出问题不就麻烦了吗？但是实际上这些问题只要没有得到暴露，你就没有改的机会，就不可能让赚钱的能力提升。所以要通过强制性的降低库存，从而让这些问题得到暴露的时候才能够得到改善，改善了之后就再不会发生这个问题了。你要一个我生产一个还能保证赚钱，这就是丰田生产方式。所以每一个企业能够向这个方向不断追求的时候，不是要追求到丰田水平，而是要追求能超越其他同行。所以说竞争优势永远是相对的，很难建立起绝对竞争优势，但是说始终保持相对竞争优势的时候，你就有绝对竞争优势。就是说通过这个方式能够暴露问题，解决问题，实际上就是在改善你的流程。
当你库存多的时候，流程上的问题是不能够得到暴露的。所以这个概念希望大家从经营管理角度理清楚，一定要怎么样去看待自己的运营。你不盈利的原因是不是没一个好的创意的问题。除了这个好的创意之外，你还没有一个好的体能来消化我的创意，就意味着说整个运营流程都是有问题的，所以说要实现整体最优。所以降低库存，问题得到暴露不是个坏事，是给你解决的机会，解决了之后盈利能力大幅度提升。
所以当我们看到一个工厂或者一个公司，成品库里边库存堆积如山，然后告诉你这都有订单的，不久就会出货的，你问他存货按天来算是多长时间的。如果说他的存货根据他的发货周期来算，一算就知道你只需要三天的库存，但是有30天的库存，就有90%的库存是浪费，这都是占用你的现金流的。报表上看起来好看，但是现金流在恶化，看着风平浪静没有问题，实际上掩盖了问题而不是没有问题。从这个角度去跟客户去讲运营的时候，他知道你是个内行，你看到问题的本质。
所以对于大多数企业来讲应该都是这个状况，只不过恶劣的状况不一样。
我们把库存当做万恶之首，但有一个概念大家要稍微提防一下，不小心会给自己挖个坑。就是，美国人讲的精益生产，创造了一个词叫零库存，这是美国人创造的一个词。丰田人从来不讲零库存，永远是讲在满足顾客要货的前提下，将库存降到最少，没有库存当然更好，不是说绝对性的盲目追求零库存。因为去年闹得最严重的一个事情是什么？全行业的芯片问题，造成电动车也减产，各个老牌厂家都减产。结果丰田说我们家有4个月的库存，大家傻了，说丰田骗我们，一直讲零库存，为什么你们家库存比我们多？丰田说我没讲过零库存，你们美国人讲的零库存，跟我没关系。就是说整个供应链的运营是始终保证顾客要货的前提之下，来评估整个供应链的供应能力，它有一个系统叫做rescue，就是救助系统。在发生危机的时候，它的一级供应商供应商受到了冲击停产了，他马上就在系统里面找备份，一共有多少个备份，分别在什么地方。他能够向上追溯10级供应商，也就是这个系统有效运营的时候，我的库存能够降到最低。但并不是说单纯一刀切的要求零库存，而是在保证客户需求的前提之下，如何将库存降到最低，这是一个永远的追求。在设备保全上和供应链都有一个道理，我知道设备故障不可能真的理想的“0”，但是我强调复原能力，这个在设备保全上有一个词叫做MTTR。在供应链上就是供应链的修复能力，能不能在最短时间修复。所以丰田一看地震导致供应链断了，派一个队伍过去三天实现复产。也就是平常持有大量的库存，和停产三天但能够三天之内复产，哪个成本更低，算清楚这个账就可以了。所以从那之后丰田为了既不停产也不缺货，研发了这个供应链救援系统。
所以说它的企业体质非常强，所以说它的准时化生产不是单纯在工厂之内的准时化，而是全流程的准时化。从营销开始，新产品上线到研发到工艺到设备生产布局都能够形成一张计划连到底。同样在工厂的外部对供应链也能够一张计划拉到底。通过这张图希望大家理解的是，丰田生产方式是最赚钱的方式，是最能赚钱的方式，能让你永远赚钱的方式，别人都掉链子，你不掉链子的方式。所以说他从2011年超越了通用成为世界第一，达到了销售额2,000亿美金的时候，好像已经达到顶峰了。但是从那时候开始丰田章男带着丰田又是一路狂奔，到2019年达到了新的高峰3,000亿美金，又增长了50~60%。2008年经济危机造成2009年减产16%，亏损50亿美金。然后疫情来了，丰田自我评估说，我们会减产22%~23%，但是丰田章男立下一个flag，我要赚50亿美金，通过赚50亿美金证明过去10年我们的丰田生产方式进化了，我们的组织能力强化了，里外里50亿美金就是100亿美金。实际结果是，21年3月份财报出来的时候，这一年赚了200亿美金。而和它同等规模的大众汽车，它实际上产量是第一的，但是利润原来就只有丰田的1/5。这疫情一来变成负的。希望大家通过这个例子理解丰田生产方式就是经营本身，就是最赚钱的经营模式，它是一个宏观的经营整体，而不是一个单纯的生产环节。