无模组技术的推出将增强电池环节的议价，将改变产业格局
龙头企业推出 CTP 以来，正在影响产业生态的变化。对于模组概念的淡化，意味着动力电池 企业向电池包层面的深入渗透，而此前的产业模式主要是整车企业向电池企业购买电芯或模 组，电池包的设计主导权在整车企业手中。因此 CTP 技术的理念也体现电池企业对提升产业 话语权的诉求；同时 CTP 技术本身的降本增效较为显著，能够较好的弥补铁锂等较低比能电 池的短板，发挥其成本优势，从而增强铁锂电池的竞争优势，影响产业格局。
技术升级正在增强对下游议价。宁德时代意在提升下游议价权，CTP 将有利于工艺渗透、 稳定合作，但对较多应用软包的海外车企推广有难度。CATL 所开发的 CTP 技术在电芯 成本不增加的情况下实现一定的系统成本降幅，提升与整车企业的议价能力。在此过程 中，议价权能够提高的原因在于，技术渗透到电池包的设计、制造和售后维修方面。因 此，从商业合作角度看，将有利于和下游整车企业保持长期稳定的合作。但对部分海外 车企的推广较难，主要系车企较多采用软包三元，而软包在 CTP 技术中的固定有难度。然而 CTP 的竞争力或将吸引部分整车企业采纳方形产品。
集成大势所趋，是做减法，更是做加法
演进之中，简化环节减少用料是做减法，但本质是为了开发更加高效高性能的系统。在 CTP 的设计理念中，更高的成组效率是目标，因此开展去模组化，减少辅件；降本诉求下，冗余 功能、材料的去除也是重要的手段，特斯拉是具备竞争力的代表企业。在做减法的过程中， 能够发现产品的性能也在持续改善，更加集成化的系统代表着更先进的管控方式，是集成大 势之下做加法的体现。
高集成的下一步：CTC 技术
无模组技术仍然存在待改善的缺陷。1）模组做大，在制造层面的吊装、固定、维修方面难度 提高；2）单电芯的问题需要返回整个电池包，因此需考验电池稳定性和一致性；3）刀片电 池的制造环节到最终的成品率仍然需要观察和改进，商业成熟度较差。
渐进集约化，无模组后 CTC 技术已在酝酿。通过工艺的持续精进，使新能源汽车成本逐渐接 近燃油车，提升竞争力。在此过程中动力电池系统的设计至关重要。从电芯到模组，再到电 池包，在电池的结构设计上行业不断取得进步。CATL 基于整合理念，又推出 CTC 设计理念， 即 Cell to Chassis（电芯到整车底盘）。CTC 技术不仅会进行电池的重新布置，还会将三电 系统纳入，并通过智能化动力域控制器优化动力分配和降低能耗。通过系统集成，使得成本 下降，重量减轻而提升续航（800-1000km），乘坐空间更大。CATL 项延火预计 2025 年前后 推出高度集成化 CTC 技术，2028 年前后有望升级为智能化 CTC 电动底盘系统。
电池与整车的集成，在应用层面挑战仍存。CTC 技术并非新概念，如电动车初创企业 Canoo 已开发滑板式独立底盘（仍有模组概念），而特斯拉的 S-平台、3-平台及大众的 MEB 平台也 有集成化的理念（仍保留电池系统 Pack）。但 CTC 在应用层面仍面临技术和商业难点：
技术上，电芯与底盘的集成过程中需要解决的关键问题之一是安全。电池包在底盘碰撞 中的承力演变至少历经 3 代，从不受力到纵向受力，再到纵向+横向受力。在 CTC 中， 碰撞中电芯与底盘均直接参与受力并发生形变，因此在保证安全的前提下实现集成的难 度进一步提升；
商业上，设计主导权存在博弈，而底盘行业望迎新模式。集约化的理念意味着产业链的 合作需要加强，在底盘之前，Pack 的设计主导便经历主导权的博弈，主动权逐渐回到整 车企业。在底盘设计上，整车企业历来是主导地位，电池企业的优势更小。因此电池企 业更好的方式是收购或控股底盘公司，而集成之下“电底盘“的出现有望重塑底盘行业， 通过底盘的独立开发，集成整车所需的大部分硬件，底盘的价值将进一步凸显。
集约化的代表：特斯拉优秀的垂直整合理念与实力
从特斯拉的电池系统升级窥探其优秀的产品竞争力，处处体现集约化理念。在新能源车与燃 油车的 PK 中，新能源车成本较高是一大劣势，因此特斯拉在推进产业发展的过程中注重降 本，而电池系统成本占整车比例高，所以是聚焦改善的部分。特斯拉主要的降本思想是不断做减法，以集成化的理念去除多余的零件，简化工艺，减少中间商环节：
技术升级时的大减法：持续的集成使得系统能够得到升级，并在升级过程中去掉冗余的 功能，例如 Model Y 的后车身铸造件、热泵系统等组件；
同一技术框架内的小减法：细小的创新持续积累，也能够发挥价值。电芯层面，切换到 具备成本竞争力的供应商，未来可能从外购转为自制；系统辅助器件层面，论证后进行 设计的变更，减少器件数量或重量，例如单模组配备两个柔性电路板（FPC）的原有方 案经改进后减少为一个 FPC。
特斯拉“电池日”展现其正向降本、垂直整合的决心与实力。在 2020 年 9 月 23 日召开的“电池 日”上，特斯拉充分展示了其在动力电池系统开发整合方面的技艺，公司预计 3 年内使每 kWh 电池成本下降 56%，续航里程提升 54%，单 GWh 产能投资成本减少 69%。公司的正向降 本垂直整合理念贯穿于材料改性与工艺精进之中：
电芯设计：开发无极耳技术，与常规的设计相比，能够减少电阻，降低整个电极长度上 的电流偏差，减少焦耳热，并提高散热能力。在此基础上能够缓解大圆柱带来的产热增 加问题，进而推出 4680 大圆柱电芯，能量增加 5 倍，续航可提升 16%；
电芯制造：优化各个工序，包括干电极技术、高速连续组装工艺、电子系统管理等，改 造后的单 GWh 投资将减少 75%，并且单 GWh 的产线占地面积将为原有的 1/10；
负极材料：采用冶金硅原料，表面使用弹性离子导电聚合物涂覆，并以高弹性粘结剂+电 极设计方式形成高强度网络，降低硅负极体积膨胀带来的循环性能下降等影响；
正极材料：高镍正极为趋势，2/3 的镍与 1/3 的锰认为是较合适的配比，同时根据不同 出行场景开发不同的正极产品。材料改性之外，以优化传统正极材料处理流程（无硫酸、 0 废水产出）+北美锂资源开发+正极金属回收循环利用模式进一步降本；
系统集成：在电芯集成到整车环节，应用大模组形式使结构更加紧凑，减重减零提升续 航；高度集成的电池+车身工厂将使单 GWh 投资成本下降 55%。
来源：DT新材料新材料智库
龙头企业推出 CTP 以来，正在影响产业生态的变化。对于模组概念的淡化，意味着动力电池 企业向电池包层面的深入渗透，而此前的产业模式主要是整车企业向电池企业购买电芯或模 组，电池包的设计主导权在整车企业手中。因此 CTP 技术的理念也体现电池企业对提升产业 话语权的诉求；同时 CTP 技术本身的降本增效较为显著，能够较好的弥补铁锂等较低比能电 池的短板，发挥其成本优势，从而增强铁锂电池的竞争优势，影响产业格局。
技术升级正在增强对下游议价。宁德时代意在提升下游议价权，CTP 将有利于工艺渗透、 稳定合作，但对较多应用软包的海外车企推广有难度。CATL 所开发的 CTP 技术在电芯 成本不增加的情况下实现一定的系统成本降幅，提升与整车企业的议价能力。在此过程 中，议价权能够提高的原因在于，技术渗透到电池包的设计、制造和售后维修方面。因 此，从商业合作角度看，将有利于和下游整车企业保持长期稳定的合作。但对部分海外 车企的推广较难，主要系车企较多采用软包三元，而软包在 CTP 技术中的固定有难度。然而 CTP 的竞争力或将吸引部分整车企业采纳方形产品。
集成大势所趋，是做减法，更是做加法
演进之中，简化环节减少用料是做减法，但本质是为了开发更加高效高性能的系统。在 CTP 的设计理念中，更高的成组效率是目标，因此开展去模组化，减少辅件；降本诉求下，冗余 功能、材料的去除也是重要的手段，特斯拉是具备竞争力的代表企业。在做减法的过程中， 能够发现产品的性能也在持续改善，更加集成化的系统代表着更先进的管控方式，是集成大 势之下做加法的体现。
高集成的下一步：CTC 技术
无模组技术仍然存在待改善的缺陷。1）模组做大，在制造层面的吊装、固定、维修方面难度 提高；2）单电芯的问题需要返回整个电池包，因此需考验电池稳定性和一致性；3）刀片电 池的制造环节到最终的成品率仍然需要观察和改进，商业成熟度较差。
渐进集约化，无模组后 CTC 技术已在酝酿。通过工艺的持续精进，使新能源汽车成本逐渐接 近燃油车，提升竞争力。在此过程中动力电池系统的设计至关重要。从电芯到模组，再到电 池包，在电池的结构设计上行业不断取得进步。CATL 基于整合理念，又推出 CTC 设计理念， 即 Cell to Chassis（电芯到整车底盘）。CTC 技术不仅会进行电池的重新布置，还会将三电 系统纳入，并通过智能化动力域控制器优化动力分配和降低能耗。通过系统集成，使得成本 下降，重量减轻而提升续航（800-1000km），乘坐空间更大。CATL 项延火预计 2025 年前后 推出高度集成化 CTC 技术，2028 年前后有望升级为智能化 CTC 电动底盘系统。
电池与整车的集成，在应用层面挑战仍存。CTC 技术并非新概念，如电动车初创企业 Canoo 已开发滑板式独立底盘（仍有模组概念），而特斯拉的 S-平台、3-平台及大众的 MEB 平台也 有集成化的理念（仍保留电池系统 Pack）。但 CTC 在应用层面仍面临技术和商业难点：
技术上，电芯与底盘的集成过程中需要解决的关键问题之一是安全。电池包在底盘碰撞 中的承力演变至少历经 3 代，从不受力到纵向受力，再到纵向+横向受力。在 CTC 中， 碰撞中电芯与底盘均直接参与受力并发生形变，因此在保证安全的前提下实现集成的难 度进一步提升；
商业上，设计主导权存在博弈，而底盘行业望迎新模式。集约化的理念意味着产业链的 合作需要加强，在底盘之前，Pack 的设计主导便经历主导权的博弈，主动权逐渐回到整 车企业。在底盘设计上，整车企业历来是主导地位，电池企业的优势更小。因此电池企 业更好的方式是收购或控股底盘公司，而集成之下“电底盘“的出现有望重塑底盘行业， 通过底盘的独立开发，集成整车所需的大部分硬件，底盘的价值将进一步凸显。
集约化的代表：特斯拉优秀的垂直整合理念与实力
从特斯拉的电池系统升级窥探其优秀的产品竞争力，处处体现集约化理念。在新能源车与燃 油车的 PK 中，新能源车成本较高是一大劣势，因此特斯拉在推进产业发展的过程中注重降 本，而电池系统成本占整车比例高，所以是聚焦改善的部分。特斯拉主要的降本思想是不断做减法，以集成化的理念去除多余的零件，简化工艺，减少中间商环节：
技术升级时的大减法：持续的集成使得系统能够得到升级，并在升级过程中去掉冗余的 功能，例如 Model Y 的后车身铸造件、热泵系统等组件；
同一技术框架内的小减法：细小的创新持续积累，也能够发挥价值。电芯层面，切换到 具备成本竞争力的供应商，未来可能从外购转为自制；系统辅助器件层面，论证后进行 设计的变更，减少器件数量或重量，例如单模组配备两个柔性电路板（FPC）的原有方 案经改进后减少为一个 FPC。
特斯拉“电池日”展现其正向降本、垂直整合的决心与实力。在 2020 年 9 月 23 日召开的“电池 日”上，特斯拉充分展示了其在动力电池系统开发整合方面的技艺，公司预计 3 年内使每 kWh 电池成本下降 56%，续航里程提升 54%，单 GWh 产能投资成本减少 69%。公司的正向降 本垂直整合理念贯穿于材料改性与工艺精进之中：
电芯设计：开发无极耳技术，与常规的设计相比，能够减少电阻，降低整个电极长度上 的电流偏差，减少焦耳热，并提高散热能力。在此基础上能够缓解大圆柱带来的产热增 加问题，进而推出 4680 大圆柱电芯，能量增加 5 倍，续航可提升 16%；
电芯制造：优化各个工序，包括干电极技术、高速连续组装工艺、电子系统管理等，改 造后的单 GWh 投资将减少 75%，并且单 GWh 的产线占地面积将为原有的 1/10；
负极材料：采用冶金硅原料，表面使用弹性离子导电聚合物涂覆，并以高弹性粘结剂+电 极设计方式形成高强度网络，降低硅负极体积膨胀带来的循环性能下降等影响；
正极材料：高镍正极为趋势，2/3 的镍与 1/3 的锰认为是较合适的配比，同时根据不同 出行场景开发不同的正极产品。材料改性之外，以优化传统正极材料处理流程（无硫酸、 0 废水产出）+北美锂资源开发+正极金属回收循环利用模式进一步降本；
系统集成：在电芯集成到整车环节，应用大模组形式使结构更加紧凑，减重减零提升续 航；高度集成的电池+车身工厂将使单 GWh 投资成本下降 55%。
来源：DT新材料新材料智库
#领读者计划[超话]#DT时代要让别人更加强大
目前，我们正在进入从IT时代到DT时代的转型阶段。
IT，即Information Technology; DT，即Data Technology。
IT时代和DT时代巨大的差异在于思想上的差异。
DT时代的宗旨在于，成功者必须有利他的思想。
只有让你的员工、客户、合作伙伴比你强大，只有让你的竞争对手比你强大，社会才会进步，你才有可能成功。
——《未来已来》
#领读者计划##读者说##青年说##青年悦读#
目前，我们正在进入从IT时代到DT时代的转型阶段。
IT，即Information Technology; DT，即Data Technology。
IT时代和DT时代巨大的差异在于思想上的差异。
DT时代的宗旨在于，成功者必须有利他的思想。
只有让你的员工、客户、合作伙伴比你强大，只有让你的竞争对手比你强大，社会才会进步，你才有可能成功。
——《未来已来》
#领读者计划##读者说##青年说##青年悦读#
【BBC才是私域流量的终极形式】
上周五（10月23日），在深圳私域流量行业大会上，我们请来了有信科技的联合创始人兼COO孙晋侯，他分享的一个想法引发了很多现场嘉宾的强烈共鸣。
孙晋侯提出，整个私域流量还处于非常早期的阶段，就像1999年阿里让大家去网上开店做电商一样早，其中蕴藏着很多黄金机会。
值得强调的是，私域不仅仅是一个工具，而是一整套系列的、整体的基建。未来的大趋势下，谁拥有更多的数据，谁就越来越值钱。维护私域，也要从以商品为中心向以客户为中心的商业逻辑去转变。
过去的B2C和B2B逻辑已经不够用了，BBC才是私域流量的终极形式。这种形式不仅能把过去的信息化数据串联起来，还能将背后的利益蛋糕分干净、分明白，避免让中间代理商和经销商觉得数据全被品牌拿走了，而自己却丧失了竞争力。
现在，让我们一起回到私域流量大会现场，一起听听孙晋侯如何解释BBC形式，以及他对私域未来趋势发展的不同见解。如下，Enjoy：
有信科技联合创始人&COO 孙晋侯
首先分享一个观点，在我看来，整个私域流量还处于非常早期的阶段，早期到什么程度呢？就像1999年阿里让大家去网上开店做电商一样早。
而在20年后的今天，除去即将上市的蚂蚁金服之外，阿里已经是一家6.7万亿港币市值的公司。不过在私域领域，未必有公司能做到像阿里这么大的体量，我觉得最后还是会呈现出一个百花齐放的商业形态。
我认为，BBC才是私域流量的终极形式。怎么理解“BBC”？我们有信科技是一站式连接品牌、渠道商和消费者的云服务商平台。第一个“B”指的是品牌，第二个“B”是中间的渠道商，“C”则指的是C端客户。
纵观互联网的发展史，如果说从2000年到2020年是IT时代，那么从2020年开始往后的20年，则被主流媒体称之为“DT时代”，即数据时代。
给大家看一组非常有意思的数据：
第一，2007年整个美国科技股的市值与欧洲的市值是1:4，但到2020年，已经持平到1:1。其中科技股市值的提高是不是科技公司带来的贡献呢？
其实不是。真正为科技股贡献更多的是拥有「云基因」的公司，比如最近特别火的Salesforce，它的市值已经达到2500亿美金，甚至超过了Oracle。
所以我们提出了一个观点，在未来的大趋势下，谁拥有更多的数据，谁就会越来越值钱。
所以一定要拥抱云服务，因为云服务能让企业更聪明。在今年疫情中，阿里和腾讯之所以能快速建立健康码体系，就是因为他们的核心业务都用了「云服务」。
但我们认为私域不仅仅是一个工具，而应该是一整套系列的、整体的基建。我们要考虑如何用私域更好地面对消费者，拿到消费者的数据后完善自己的业务。所以，DT时代下的云服务私域基建，是我们非常关注的一个重点。
我们认为，维护私域是从完全以商品为中心，到以客户为中心的商业逻辑的转变。
在整个私域基建的建立下，我们需要考虑如何把海量的规模需求拿到手上，更好地满足客户个性需求。同时，也需要考虑如何从过去拍脑袋的商务决策，变成依靠基建数据完成数据智能决策。
在这个背景下，我们认为，由于商业形式的变化，我们服务客户的底层逻辑的模型也会相应地产生变化。只靠过去的B2C跟B2B的逻辑已经不够用了。
比如B2B生意，过去只要把货铺给代理商，代理商囤货的时候控制一下压货形式，慢慢做平衡就够了。他们并不知道真实的消费者对商品的反馈是什么，因为它中间隔了一层小B（中间渠道商）。
做平台也是一样，做B2C平台直接面对消费者，那流量问题怎么解决？并不是所有企业都能像阿里一样，是全世界最高效流量的分发中心。你要自己去找流量，而流量又很难聚集。
因此，这两者之间应该有一个结合。我们反而觉得BBC可能比B2B或B2C的数字化还要好做，因为它还原了生意本来的样子。
本来的商品就是先铺到代理商、经销商、加盟商，和他们下面的门店、门店之下的导购，甚至包括维护门店的团长和会员。最后才能接触到消费者，并与消费者进行良性的互动。
这种模式的核心是要把背后的利益蛋糕给分干净、分明白，不要让中间的代理商和经销商觉得好像把数据全部给品牌了，自己没有什么竞争力了。说到底，这背后其实是一个利益模型的分配问题。
分享一个具体的案例：
“好想你”是河南一家卖枣的客户，他们想基于BBC和我们合作。比如，如何把他们的两三千名员工作为种子用户，裂变成三五万的社群；如何建立一套裂变的逻辑，让员工每天愿意主动分享公司的产品。
“好想你”在全国有上千家门店，每月有上百万人次到店。那该如何利用里面的小B（中间渠道商）触手？
我们可以让导购把消费者拉进群，由导购给消费者发放新人首单8折、第二单半价等福利。因为走到门店的用户已经是品牌的潜在消费客户了，主动送上一些福利，他肯定会欣然接受，这样就可以提高转化率。
通过导购这样的抓手来发放福利，把消费者拉进自己的体系中，这对品牌来讲也十分有益。
而导购做这件事的动力是：这个动作不是一次性的，跟用户建立了粉丝关系之后，他们后期在“好想你”的所有消费，导购都能拿到提成。
通过这个案例，我想跟大家分享的是：之前这个业务串不起来，一是因为信息化的基建不够，二是因为背后分蛋糕的机制没有梳理清楚，而我们现在有办法去解决这两个问题。
但大家可能也会问：是不是只有自营渠道或者品牌量级比较大的公司才能做到这件事？
其实也不是。我们其中一家客户在益生菌品的市场份额应该是全国第四名，但他们没有自己的门店，而是跟全国的两万个母婴店合作。我们在给他们做数字化升级的同时，也帮他们建立了运营方式，然后利用类似“好想你”的思路，通过中间小B的利益分配，把每个小B环节的动力给激发出来，一起去做好服务。
那是不是每个行业或者每个品牌都可以做呢？也不尽然。整个摸索下来，会发现有一些比较有意思的数据。
第一，营收在1到10亿左右的客户，他们更适合来做这个事情，或者说效果会更明显。
第二，一些消费频次更高的产品，比如说彩妆、日化、保健品等商品复购周期会短一些，效果可能也会更好一些。
为什么刚刚举这几个量级的客户呢？是因为超大型客户在做信息化建设时都有适合自己的方法，而企业在1到10亿的阶段，市面上却没有很好的方式，这就是一个很大的痛点。
因为做私域需要依赖很强的信息化基建才能孵化出很好的运营方式，但1到10亿的公司很少能做到。
如果他们自己建立信息化基建，那就要新招员工，一年需要多加几百万的预算，而且做出来的东西不可控。当计算管理人员跟你说，我要一两万的服务器，你也只能批，不能砍价。50万行不行？不行，因为你不懂。
也有公司想把信息化基建外包出去。公司把文档发给外包人员，外包人员做了之后再做交付。
但很多客户在外包之后又回来找我们。第一，因为外包人员的交付标准不统一；第二。因为交付周期不可控；第三，因为他们发现私有化布局结束了之后，业务迭代跟不上速度；第四，由于每一个行业都有非常多的特殊逻辑，所以标准化的产品对于业务的响应度也是不够的。
而我们是通过定制化的方式，反向给客户提供一些解决方案。客户只需要告诉我们需要解决什么样的业务问题就好了。我们可以基于过去做业务的经验，依托于我们本身的产品框架，反向给客户提供解决方案。
这里面也可以看到，为什么我们觉得整个私域的基建搭建才刚刚开始，因为在IT时代，是烟囱林立式的基建，相互之间的数据并不打通，很难跟得上品牌自身商业系统复杂性的速度。
所以正如开篇所讲，只有公司具有基于云架构的解决方案的能力，才能更好地跟上客户，解决他们在商业系统上的问题。
其实现在很多品牌方对后端ERP财务相关的建设是非常到位的，但是我们认为，如果想要做好私域基建的事情，那还缺少“一前一中”的基建，即前端必须有足够丰富的抓手，去触及到你的用户。
所以说，必须要把企业所有消费者的触点全部打通，然后再让这些数据回到公司的商品中心、会员中心、定单中心、支付中心，在数据化与业务化之间做循环迭代。
我们一直认为私域不是个很小众的话题，其实国内有实力特别强的公司在私域这方面做得特别好。比如，美的整个数字化的投入超过了100亿，美的CIO的原话是：
美的的核心是将每个美的电器上的铜板、按键，从源头到终端使用的产品都实施数字化。出现问题之后，消费者可以通过手机快速填写售后单，从生产到售后联动整个闭环。
其实大多数的公司做私域没有这么复杂，其背后的原理都是一样的。
未来的企业没有所谓的传统企业跟互联网企业之分，就像新茶饮、喜茶、奈雪的茶，你说它是传统企业互联网企业？其实都不是，未来企业数字化就是基建，做私域也是随之而来的标配。在这样一个大背景下，有信要做的事情就是帮助这些企业做好数字化基建，并且维护好企业的私域。#老铁说股##投资#
上周五（10月23日），在深圳私域流量行业大会上，我们请来了有信科技的联合创始人兼COO孙晋侯，他分享的一个想法引发了很多现场嘉宾的强烈共鸣。
孙晋侯提出，整个私域流量还处于非常早期的阶段，就像1999年阿里让大家去网上开店做电商一样早，其中蕴藏着很多黄金机会。
值得强调的是，私域不仅仅是一个工具，而是一整套系列的、整体的基建。未来的大趋势下，谁拥有更多的数据，谁就越来越值钱。维护私域，也要从以商品为中心向以客户为中心的商业逻辑去转变。
过去的B2C和B2B逻辑已经不够用了，BBC才是私域流量的终极形式。这种形式不仅能把过去的信息化数据串联起来，还能将背后的利益蛋糕分干净、分明白，避免让中间代理商和经销商觉得数据全被品牌拿走了，而自己却丧失了竞争力。
现在，让我们一起回到私域流量大会现场，一起听听孙晋侯如何解释BBC形式，以及他对私域未来趋势发展的不同见解。如下，Enjoy：
有信科技联合创始人&COO 孙晋侯
首先分享一个观点，在我看来，整个私域流量还处于非常早期的阶段，早期到什么程度呢？就像1999年阿里让大家去网上开店做电商一样早。
而在20年后的今天，除去即将上市的蚂蚁金服之外，阿里已经是一家6.7万亿港币市值的公司。不过在私域领域，未必有公司能做到像阿里这么大的体量，我觉得最后还是会呈现出一个百花齐放的商业形态。
我认为，BBC才是私域流量的终极形式。怎么理解“BBC”？我们有信科技是一站式连接品牌、渠道商和消费者的云服务商平台。第一个“B”指的是品牌，第二个“B”是中间的渠道商，“C”则指的是C端客户。
纵观互联网的发展史，如果说从2000年到2020年是IT时代，那么从2020年开始往后的20年，则被主流媒体称之为“DT时代”，即数据时代。
给大家看一组非常有意思的数据：
第一，2007年整个美国科技股的市值与欧洲的市值是1:4，但到2020年，已经持平到1:1。其中科技股市值的提高是不是科技公司带来的贡献呢？
其实不是。真正为科技股贡献更多的是拥有「云基因」的公司，比如最近特别火的Salesforce，它的市值已经达到2500亿美金，甚至超过了Oracle。
所以我们提出了一个观点，在未来的大趋势下，谁拥有更多的数据，谁就会越来越值钱。
所以一定要拥抱云服务，因为云服务能让企业更聪明。在今年疫情中，阿里和腾讯之所以能快速建立健康码体系，就是因为他们的核心业务都用了「云服务」。
但我们认为私域不仅仅是一个工具，而应该是一整套系列的、整体的基建。我们要考虑如何用私域更好地面对消费者，拿到消费者的数据后完善自己的业务。所以，DT时代下的云服务私域基建，是我们非常关注的一个重点。
我们认为，维护私域是从完全以商品为中心，到以客户为中心的商业逻辑的转变。
在整个私域基建的建立下，我们需要考虑如何把海量的规模需求拿到手上，更好地满足客户个性需求。同时，也需要考虑如何从过去拍脑袋的商务决策，变成依靠基建数据完成数据智能决策。
在这个背景下，我们认为，由于商业形式的变化，我们服务客户的底层逻辑的模型也会相应地产生变化。只靠过去的B2C跟B2B的逻辑已经不够用了。
比如B2B生意，过去只要把货铺给代理商，代理商囤货的时候控制一下压货形式，慢慢做平衡就够了。他们并不知道真实的消费者对商品的反馈是什么，因为它中间隔了一层小B（中间渠道商）。
做平台也是一样，做B2C平台直接面对消费者，那流量问题怎么解决？并不是所有企业都能像阿里一样，是全世界最高效流量的分发中心。你要自己去找流量，而流量又很难聚集。
因此，这两者之间应该有一个结合。我们反而觉得BBC可能比B2B或B2C的数字化还要好做，因为它还原了生意本来的样子。
本来的商品就是先铺到代理商、经销商、加盟商，和他们下面的门店、门店之下的导购，甚至包括维护门店的团长和会员。最后才能接触到消费者，并与消费者进行良性的互动。
这种模式的核心是要把背后的利益蛋糕给分干净、分明白，不要让中间的代理商和经销商觉得好像把数据全部给品牌了，自己没有什么竞争力了。说到底，这背后其实是一个利益模型的分配问题。
分享一个具体的案例：
“好想你”是河南一家卖枣的客户，他们想基于BBC和我们合作。比如，如何把他们的两三千名员工作为种子用户，裂变成三五万的社群；如何建立一套裂变的逻辑，让员工每天愿意主动分享公司的产品。
“好想你”在全国有上千家门店，每月有上百万人次到店。那该如何利用里面的小B（中间渠道商）触手？
我们可以让导购把消费者拉进群，由导购给消费者发放新人首单8折、第二单半价等福利。因为走到门店的用户已经是品牌的潜在消费客户了，主动送上一些福利，他肯定会欣然接受，这样就可以提高转化率。
通过导购这样的抓手来发放福利，把消费者拉进自己的体系中，这对品牌来讲也十分有益。
而导购做这件事的动力是：这个动作不是一次性的，跟用户建立了粉丝关系之后，他们后期在“好想你”的所有消费，导购都能拿到提成。
通过这个案例，我想跟大家分享的是：之前这个业务串不起来，一是因为信息化的基建不够，二是因为背后分蛋糕的机制没有梳理清楚，而我们现在有办法去解决这两个问题。
但大家可能也会问：是不是只有自营渠道或者品牌量级比较大的公司才能做到这件事？
其实也不是。我们其中一家客户在益生菌品的市场份额应该是全国第四名，但他们没有自己的门店，而是跟全国的两万个母婴店合作。我们在给他们做数字化升级的同时，也帮他们建立了运营方式，然后利用类似“好想你”的思路，通过中间小B的利益分配，把每个小B环节的动力给激发出来，一起去做好服务。
那是不是每个行业或者每个品牌都可以做呢？也不尽然。整个摸索下来，会发现有一些比较有意思的数据。
第一，营收在1到10亿左右的客户，他们更适合来做这个事情，或者说效果会更明显。
第二，一些消费频次更高的产品，比如说彩妆、日化、保健品等商品复购周期会短一些，效果可能也会更好一些。
为什么刚刚举这几个量级的客户呢？是因为超大型客户在做信息化建设时都有适合自己的方法，而企业在1到10亿的阶段，市面上却没有很好的方式，这就是一个很大的痛点。
因为做私域需要依赖很强的信息化基建才能孵化出很好的运营方式，但1到10亿的公司很少能做到。
如果他们自己建立信息化基建，那就要新招员工，一年需要多加几百万的预算，而且做出来的东西不可控。当计算管理人员跟你说，我要一两万的服务器，你也只能批，不能砍价。50万行不行？不行，因为你不懂。
也有公司想把信息化基建外包出去。公司把文档发给外包人员，外包人员做了之后再做交付。
但很多客户在外包之后又回来找我们。第一，因为外包人员的交付标准不统一；第二。因为交付周期不可控；第三，因为他们发现私有化布局结束了之后，业务迭代跟不上速度；第四，由于每一个行业都有非常多的特殊逻辑，所以标准化的产品对于业务的响应度也是不够的。
而我们是通过定制化的方式，反向给客户提供一些解决方案。客户只需要告诉我们需要解决什么样的业务问题就好了。我们可以基于过去做业务的经验，依托于我们本身的产品框架，反向给客户提供解决方案。
这里面也可以看到，为什么我们觉得整个私域的基建搭建才刚刚开始，因为在IT时代，是烟囱林立式的基建，相互之间的数据并不打通，很难跟得上品牌自身商业系统复杂性的速度。
所以正如开篇所讲，只有公司具有基于云架构的解决方案的能力，才能更好地跟上客户，解决他们在商业系统上的问题。
其实现在很多品牌方对后端ERP财务相关的建设是非常到位的，但是我们认为，如果想要做好私域基建的事情，那还缺少“一前一中”的基建，即前端必须有足够丰富的抓手，去触及到你的用户。
所以说，必须要把企业所有消费者的触点全部打通，然后再让这些数据回到公司的商品中心、会员中心、定单中心、支付中心，在数据化与业务化之间做循环迭代。
我们一直认为私域不是个很小众的话题，其实国内有实力特别强的公司在私域这方面做得特别好。比如，美的整个数字化的投入超过了100亿，美的CIO的原话是：
美的的核心是将每个美的电器上的铜板、按键，从源头到终端使用的产品都实施数字化。出现问题之后，消费者可以通过手机快速填写售后单，从生产到售后联动整个闭环。
其实大多数的公司做私域没有这么复杂，其背后的原理都是一样的。
未来的企业没有所谓的传统企业跟互联网企业之分，就像新茶饮、喜茶、奈雪的茶，你说它是传统企业互联网企业？其实都不是，未来企业数字化就是基建，做私域也是随之而来的标配。在这样一个大背景下，有信要做的事情就是帮助这些企业做好数字化基建，并且维护好企业的私域。#老铁说股##投资#
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