大佬去哪之《妙可蓝多600882》
【调研】
5月以来，机构调研马不停蹄，食品饮料产业链成为机构投资者关注的热门赛道。数据显示，截至9月5日，妙可蓝多(600882)公司共获得50家（次）机构调研总量，其中包括18家证券公司机构，9家基金公司，2家私募机构。
【研报】
该股最近 90 天内共有 24 家机构给出评级，买入评级 21 家，增持评级 3家；
最高目标价位：57.18 平均目标价位：44.83
券商研报数据如下：
【纪要】
妙可蓝多(600882)22H1业绩会纪要20220818
【交流要点】
12.上半年妙可蓝多遇到的困难：1）上半年疫情反复不确定，4月上半月物流全断，影响非常大。2）原材料大幅上涨，有的上涨幅度达到100%，平均在30~40%。3）行业竞争激烈。4）上海疫情解封之后，六七月份市场恢复慢，商超客流量小，动销很慢。
13.指引：1）收入：60亿肯定完成。2）成本：下半年原材料价格压力仍较大。2）费用率：下半年费率比下降，投入的量还会持续增加，判断下半年竞争会加剧。
14.市占率：今年上半年整体市占率达到36.4%（线上比例小），奶酪棒市占率超过40%，未来目标做到50%。
15.常温奶酪棒节奏：考虑到气温和食品安全因素，9、10月之后常温会发力。
16.奶酪片：1）增速：今年3月投放孙俪的奶酪片广告，4-6月增长150%。2）产线：引进5条产线。3）海外：美国最大的奶酪单品就是奶酪片。
17.22H1成本：1）运输费用：影响0.2pct，目前运费已恢复正常。2）应对措施：①原辅材料提前备货准备，②锁定未来原辅材料价格，③更多供应商选择，④餐饮产品中对于原辅材料价格上升影响大的部分7-8月做出调价处理。
18.“1+N+X”产品策略：1）“1”：奶酪棒大单品继续做大；2）“N”：马苏里拉和奶酪片。
19.新国标：新国标的颁布对妙可蓝多利好，可以用国际的资源和中国标准接轨赋能中国市场。
20.整体策略：低温做精，常温做广，下半年常温的节奏会有所加快。
21.远期目标：1）净利率：10%-15%。2）奶酪棒：100亿。
22.南北区差异：南区常温占比更高。
以下是交流的详细内容
*******************************************************************
董事长：
过去一年市场发生了很多变化，但我们的业绩是非常不错的。首先妙可蓝多在新一届董事会的治理下发生了非常多的积极变化，不断向成为行业中更有领导力的企业进发，目前来看我们的业绩和资产规模正在步入中型企业。过去一年妙可蓝多发生了：
1）首先跟妙可蓝多整个管理团队在公司的发展和核心问题上达成统一，这也是为什么过去蒙牛能不遗余力地支持妙可的发展。因为妙可今年上了sap，我们派了一位在蒙牛sap建设当中最专业的领导者来作为CFO，在这个方面给了妙可很大帮助。我们想全面为妙可赋能，让它能够步入一个快速稳定的增长。
2）从董事会层面继续对妙可品牌进行大力投资，投资一些新的业务布局。比方说我们在冬奥会上跟谷爱凌夺金协同上以后，我们跟妙可有很好的协同，未来在这上面会加大力度，给妙可蓝多赋能。
3）其实我们有一个核心的问题，卖奶酪的产业链布局目前在中国奶业里有一点脱离，即我们在整个供应链端的掌控力不够，所以接下来要支持妙可兰多对奶酪产业链的布局，来增强核心竞争力，希望在未来5年能做出百亿的品类集群，成为行业第一。我们的先发优势和市场领导地位让我们具备了这样的基础。
作为大股东我们希望把妙可作为我们奶酪业务的唯一运营平台，把这个平台彻底做好。我相信中国南方市场目前只是开了一个头，未来的前景非常可期。为了能够给供应链端更多的支持，妙可现在在餐饮上也开始发力，
妙可CEO：
各位分析师下午好。大家对奶酪可能都很熟悉了，除了百吉福和我们两家之外，几乎这种奶酪的企业都在烧钱、没有溢价。妙可蓝多从16年开始做奶酪就没亏过钱，因为我是白手起家，艰苦创业和奋斗是我们企业的精神。
去年年底的品类领导者战略是花了千万元请国际前三的战略咨询机构做的：
这个数据是百度数据。去年年底制定战略时，当时的咨询公司以他们多年的快消品行业经验说，咱们的市占率在未来3~5年能达到35%就很优秀了。但是在6月20日我们的市占率就已经达到了36.4%，奶酪棒超过了40%。
奶酪放这块，百吉福和伊利交到一起了，曾经我们和百吉福交到一起，现在我们上来了，有可能接下来第二名就不是百吉福。现代渠道里我们都四十几了，可能大家说这么高，为什么你们才是三十六点几？这是因为我们在线上的比例小，并且还有一些渠道没有达到这么高，所以被平均值拉下来了。
上半年妙可蓝多发生的四件事：1）上半年疫情反复不确定，我们几乎被封了三个月，1500多人出产来保持生产继续照常进行。在4月份上半月我们整个物流全断了，发不出去货，影响非常大。2）原材料大幅上涨，有的上涨幅度达到100%，平均在30~40%，这是从未遇到过的。我们的原材料大部分都是进口，所以上涨影响非常大。3）行业竞争激烈，上半年里越来越严重。4）上海疫情解封之后，没有预想中的六七月份市场的快速恢复，疲软非常明显。因为商场人太少了，动销很慢。
疫情期间我们拼命想怎样把物流问题解决。疫情刚开始时，大家首先解决的是米面油菜的问题，没想着吃奶酪，但是一个月之后大家觉得要改善一下、吃点奶酪，这个时候我们感觉机会到了，所以在上海推出了社团销售。所以在这样的情况下，整个奶酪增长放缓了，但我们的市场份额依然是快速增大，上半年数据基本实现了董事会的收入和利润指标。今天股票给的回答好像不大满意，但是大家真的很努力了。
那么下半年怎么打？有产品引领、品牌价位、渠道精耕、管理升级的十六字方针，这也是我们去年定的未来3~5年战略当中的一个方针。上半年尽管有各种因素影响，但是在奶酪食品行业中，我们肯定是工作做的最多、进步最快的。
上半年虽然有疫情，但我们在品牌投入上一点没手软，是为了在竞争对手没准备好时凸显我们的隐形优势。我们去年就开始零售的奶酪片也叫芝士片，推了一年多，增长非常慢。但今年3月份我们把孙俪拍的奶酪片广告上了，效果显著，让每人来一片妙可奶酪片，3月之后即使在疫情情况下我们产品增长9.5%，充分看到了品牌瘾。但我们的品牌瘾还远远不够，3个月的广告去推广去年一样的产品，那时候我们尖端还没上市，3个月产品增长了150%，所以在如何品牌占位这块，公司的广告是否投多以及是否需要减少广告增加利润，天天看我们的广告会觉得多，但其实在一个14亿人口的国家一个品牌要达到家喻户晓我们累积三年半广告投放金额是很少的，至于往后我们都希望把品牌做成护城河，但我们这三年半的品牌积累到把品牌做成护城河才刚刚迈出一小步，像可口可乐、康师傅这类的企业品牌知名度高不需要投那么多广告，都有几十亿、几百亿的广告，快消就是这样的逻辑，不投广告就会被客户逐渐忘记，尤其是我们现在第一品牌还未站很稳的情况下，更应该加大品牌薪资占位。
至于渠道精耕，我们定的目标是今年下半年到明年年底要将渠道精耕细作，未来竞争很重要的一点是谁在渠道上占优势谁就会会成为王者，公司也请了外面的渠道顾问、专业渠道架构公司。渠道竞争丧在过去五年跑马圈地拥有了领先优势，但在近两年渠道竞争不能做好也不行，渠道竞争不是一蹴而就的，它需要一年乃至三年五年一点点累积，我们现在非常重视渠道竞争，我们公司年底在渠道竞争上有各种需要达到的指标和要求。
在管理升级上，从去年跟我们的合作上有一点很重要：几十年的管理经验能复刻到妙可蓝多来，特别在食品安全上，企业什么危机都不怕，最怕食品安全。我们去年跟蒙牛第一时间就像蒙牛提出派品控人员，派来的品控很优秀，来了之后就将我们的品控拉齐，而且我们的品控和市场管理是打通的，蒙牛在管理上赋能，我们跟蒙牛建立的体系接上就可以，今天是SAP，当年SP建设都是排成一手做的，要不我们要从头开始做，大家都说SAP一定会踩坑，在管理升级上蒙牛赋能，我们也意识到企业不是靠我们带着几个人冲锋陷阵，而是要整个团队的提升才可以实现未来，达到一百亿乃至更高的目标。下半年我们按照16字方针在努力。
妙可蓝多过去半年走过的路，在与蒙牛合作之前我与我的先生、董事长做了三件事：1）我们用8000万收了天津妙可蓝多。2）收购了蒙牛达能上海工厂作为我们在上海的第一个工厂，快速把上海奶酪零售产品上市。3）跟蒙牛合作。跟蒙牛从去年七月到现在一年走过来，有蒙牛的转基因科技，但按照公告到明年七月蒙牛的奶酪和黄油就不做了，约定要拿到妙可蓝多由我们一起操作，这两件事都在推进。
未来在整个战略布局上公司无论国内还是国外妙可蓝多在供应链要有打包成本隐性优势，这才是真正的护城河，现在平台、供应链想要竞争，供应链模式不可能一朝一夕打造出来。未来妙可蓝多成为中国领先、世界一流的企业，品牌做护城河是一年一年累积的，需要持续投入让它成为护城河，当下做了就会发力的是供应链模式、成本模式，把供应链的全球资源做妙可蓝多中国两个市场打造的自己的优势，是任何一家竞争对手都无法比较的，因为公司目前无论是从原材料进口规模上还是目前的市占率上都有优势。公司定的35%的目标已经实现，但不会自满，公司8月份会重新战略布盘，调整市占率目标到40%以上，如果公司在1-2年或3-5年内可以挑战50%的市占率那什么都可以畅想。公司用半年实现原本3-5年的35%市占率目标，公司还有很多潜力没有发挥，还有很多需要成长空间，包括市场已经被分割，如果我们执意做到50%的话公司的目标数据应当是60%，因为公司的产品往市场投入，新产品成长性是复制收入的，在“1+N+X”产品策略中的“1”把一个奶酪棒大单品浸润到底，“N”已经看到的两个是马苏里拉和奶酪片。（本来未打算投入马苏里拉广告，但市场增长很快所以新增投入马苏里拉广告，刚投入市场反馈很好，按照过往经验三个月以后将有很好的增长。）
今年上半年公司业绩成长很大，下半年会有压力打得很辛苦，但我有信心带着团队打下去。
【Q&A】
Q：上半年即使在疫情影响下，整体收入表现仍旧不错，但疫情使得收入略微下沉，面对全年60个亿的目标下半年将会有怎样的挑战？有什么样的措施去应对这样的目标？
A：我们上半年接近26个亿占43%，下半年57%，跟往年上半年多下半年多相似，在4、5月受疫情影响，6月销量逐渐放开，的确上半年受到影响。60亿是我们必须实现的目标，整个团队坚定不移，在利润上有压力，压力来源于原材料大幅上涨。如果上半年已经制定完下半年阶梯性涨价策略，如果市场都没涨价只有妙可蓝多一家涨价的话，我宁可多投入市场费用而非快速涨价把市场份额让给竞争对手，所以唯一不确定的公司涨价竞争对手是否会跟着涨价，这样看大家的原料库存，如果都不多我们该怎么涨价怎么涨价，但我们更怕在餐饮这块如恒天然餐饮比较大，他们硬压价，我们餐饮就会影响利润，这是竞争环境决定了利润情况，但是我们会密切关注市场。上半年我们已经涨过一次了，一是作为行业老大都压物价，其他企业没办法生存，我们也应该放出来；二是我们有新品推出，我们公司有一个原则：在定价上一个企业有品牌有议价，对毛利是有要求的。(节选)
【牛键提示】
源自《四方牛键---高端全自动程序化股票决策系统》
【调研】
5月以来，机构调研马不停蹄，食品饮料产业链成为机构投资者关注的热门赛道。数据显示，截至9月5日，妙可蓝多(600882)公司共获得50家（次）机构调研总量，其中包括18家证券公司机构，9家基金公司，2家私募机构。
【研报】
该股最近 90 天内共有 24 家机构给出评级，买入评级 21 家，增持评级 3家；
最高目标价位：57.18 平均目标价位：44.83
券商研报数据如下：
【纪要】
妙可蓝多(600882)22H1业绩会纪要20220818
【交流要点】
12.上半年妙可蓝多遇到的困难：1）上半年疫情反复不确定，4月上半月物流全断，影响非常大。2）原材料大幅上涨，有的上涨幅度达到100%，平均在30~40%。3）行业竞争激烈。4）上海疫情解封之后，六七月份市场恢复慢，商超客流量小，动销很慢。
13.指引：1）收入：60亿肯定完成。2）成本：下半年原材料价格压力仍较大。2）费用率：下半年费率比下降，投入的量还会持续增加，判断下半年竞争会加剧。
14.市占率：今年上半年整体市占率达到36.4%（线上比例小），奶酪棒市占率超过40%，未来目标做到50%。
15.常温奶酪棒节奏：考虑到气温和食品安全因素，9、10月之后常温会发力。
16.奶酪片：1）增速：今年3月投放孙俪的奶酪片广告，4-6月增长150%。2）产线：引进5条产线。3）海外：美国最大的奶酪单品就是奶酪片。
17.22H1成本：1）运输费用：影响0.2pct，目前运费已恢复正常。2）应对措施：①原辅材料提前备货准备，②锁定未来原辅材料价格，③更多供应商选择，④餐饮产品中对于原辅材料价格上升影响大的部分7-8月做出调价处理。
18.“1+N+X”产品策略：1）“1”：奶酪棒大单品继续做大；2）“N”：马苏里拉和奶酪片。
19.新国标：新国标的颁布对妙可蓝多利好，可以用国际的资源和中国标准接轨赋能中国市场。
20.整体策略：低温做精，常温做广，下半年常温的节奏会有所加快。
21.远期目标：1）净利率：10%-15%。2）奶酪棒：100亿。
22.南北区差异：南区常温占比更高。
以下是交流的详细内容
*******************************************************************
董事长：
过去一年市场发生了很多变化，但我们的业绩是非常不错的。首先妙可蓝多在新一届董事会的治理下发生了非常多的积极变化，不断向成为行业中更有领导力的企业进发，目前来看我们的业绩和资产规模正在步入中型企业。过去一年妙可蓝多发生了：
1）首先跟妙可蓝多整个管理团队在公司的发展和核心问题上达成统一，这也是为什么过去蒙牛能不遗余力地支持妙可的发展。因为妙可今年上了sap，我们派了一位在蒙牛sap建设当中最专业的领导者来作为CFO，在这个方面给了妙可很大帮助。我们想全面为妙可赋能，让它能够步入一个快速稳定的增长。
2）从董事会层面继续对妙可品牌进行大力投资，投资一些新的业务布局。比方说我们在冬奥会上跟谷爱凌夺金协同上以后，我们跟妙可有很好的协同，未来在这上面会加大力度，给妙可蓝多赋能。
3）其实我们有一个核心的问题，卖奶酪的产业链布局目前在中国奶业里有一点脱离，即我们在整个供应链端的掌控力不够，所以接下来要支持妙可兰多对奶酪产业链的布局，来增强核心竞争力，希望在未来5年能做出百亿的品类集群，成为行业第一。我们的先发优势和市场领导地位让我们具备了这样的基础。
作为大股东我们希望把妙可作为我们奶酪业务的唯一运营平台，把这个平台彻底做好。我相信中国南方市场目前只是开了一个头，未来的前景非常可期。为了能够给供应链端更多的支持，妙可现在在餐饮上也开始发力，
妙可CEO：
各位分析师下午好。大家对奶酪可能都很熟悉了，除了百吉福和我们两家之外，几乎这种奶酪的企业都在烧钱、没有溢价。妙可蓝多从16年开始做奶酪就没亏过钱，因为我是白手起家，艰苦创业和奋斗是我们企业的精神。
去年年底的品类领导者战略是花了千万元请国际前三的战略咨询机构做的：
这个数据是百度数据。去年年底制定战略时，当时的咨询公司以他们多年的快消品行业经验说，咱们的市占率在未来3~5年能达到35%就很优秀了。但是在6月20日我们的市占率就已经达到了36.4%，奶酪棒超过了40%。
奶酪放这块，百吉福和伊利交到一起了，曾经我们和百吉福交到一起，现在我们上来了，有可能接下来第二名就不是百吉福。现代渠道里我们都四十几了，可能大家说这么高，为什么你们才是三十六点几？这是因为我们在线上的比例小，并且还有一些渠道没有达到这么高，所以被平均值拉下来了。
上半年妙可蓝多发生的四件事：1）上半年疫情反复不确定，我们几乎被封了三个月，1500多人出产来保持生产继续照常进行。在4月份上半月我们整个物流全断了，发不出去货，影响非常大。2）原材料大幅上涨，有的上涨幅度达到100%，平均在30~40%，这是从未遇到过的。我们的原材料大部分都是进口，所以上涨影响非常大。3）行业竞争激烈，上半年里越来越严重。4）上海疫情解封之后，没有预想中的六七月份市场的快速恢复，疲软非常明显。因为商场人太少了，动销很慢。
疫情期间我们拼命想怎样把物流问题解决。疫情刚开始时，大家首先解决的是米面油菜的问题，没想着吃奶酪，但是一个月之后大家觉得要改善一下、吃点奶酪，这个时候我们感觉机会到了，所以在上海推出了社团销售。所以在这样的情况下，整个奶酪增长放缓了，但我们的市场份额依然是快速增大，上半年数据基本实现了董事会的收入和利润指标。今天股票给的回答好像不大满意，但是大家真的很努力了。
那么下半年怎么打？有产品引领、品牌价位、渠道精耕、管理升级的十六字方针，这也是我们去年定的未来3~5年战略当中的一个方针。上半年尽管有各种因素影响，但是在奶酪食品行业中，我们肯定是工作做的最多、进步最快的。
上半年虽然有疫情，但我们在品牌投入上一点没手软，是为了在竞争对手没准备好时凸显我们的隐形优势。我们去年就开始零售的奶酪片也叫芝士片，推了一年多，增长非常慢。但今年3月份我们把孙俪拍的奶酪片广告上了，效果显著，让每人来一片妙可奶酪片，3月之后即使在疫情情况下我们产品增长9.5%，充分看到了品牌瘾。但我们的品牌瘾还远远不够，3个月的广告去推广去年一样的产品，那时候我们尖端还没上市，3个月产品增长了150%，所以在如何品牌占位这块，公司的广告是否投多以及是否需要减少广告增加利润，天天看我们的广告会觉得多，但其实在一个14亿人口的国家一个品牌要达到家喻户晓我们累积三年半广告投放金额是很少的，至于往后我们都希望把品牌做成护城河，但我们这三年半的品牌积累到把品牌做成护城河才刚刚迈出一小步，像可口可乐、康师傅这类的企业品牌知名度高不需要投那么多广告，都有几十亿、几百亿的广告，快消就是这样的逻辑，不投广告就会被客户逐渐忘记，尤其是我们现在第一品牌还未站很稳的情况下，更应该加大品牌薪资占位。
至于渠道精耕，我们定的目标是今年下半年到明年年底要将渠道精耕细作，未来竞争很重要的一点是谁在渠道上占优势谁就会会成为王者，公司也请了外面的渠道顾问、专业渠道架构公司。渠道竞争丧在过去五年跑马圈地拥有了领先优势，但在近两年渠道竞争不能做好也不行，渠道竞争不是一蹴而就的，它需要一年乃至三年五年一点点累积，我们现在非常重视渠道竞争，我们公司年底在渠道竞争上有各种需要达到的指标和要求。
在管理升级上，从去年跟我们的合作上有一点很重要：几十年的管理经验能复刻到妙可蓝多来，特别在食品安全上，企业什么危机都不怕，最怕食品安全。我们去年跟蒙牛第一时间就像蒙牛提出派品控人员，派来的品控很优秀，来了之后就将我们的品控拉齐，而且我们的品控和市场管理是打通的，蒙牛在管理上赋能，我们跟蒙牛建立的体系接上就可以，今天是SAP，当年SP建设都是排成一手做的，要不我们要从头开始做，大家都说SAP一定会踩坑，在管理升级上蒙牛赋能，我们也意识到企业不是靠我们带着几个人冲锋陷阵，而是要整个团队的提升才可以实现未来，达到一百亿乃至更高的目标。下半年我们按照16字方针在努力。
妙可蓝多过去半年走过的路，在与蒙牛合作之前我与我的先生、董事长做了三件事：1）我们用8000万收了天津妙可蓝多。2）收购了蒙牛达能上海工厂作为我们在上海的第一个工厂，快速把上海奶酪零售产品上市。3）跟蒙牛合作。跟蒙牛从去年七月到现在一年走过来，有蒙牛的转基因科技，但按照公告到明年七月蒙牛的奶酪和黄油就不做了，约定要拿到妙可蓝多由我们一起操作，这两件事都在推进。
未来在整个战略布局上公司无论国内还是国外妙可蓝多在供应链要有打包成本隐性优势，这才是真正的护城河，现在平台、供应链想要竞争，供应链模式不可能一朝一夕打造出来。未来妙可蓝多成为中国领先、世界一流的企业，品牌做护城河是一年一年累积的，需要持续投入让它成为护城河，当下做了就会发力的是供应链模式、成本模式，把供应链的全球资源做妙可蓝多中国两个市场打造的自己的优势，是任何一家竞争对手都无法比较的，因为公司目前无论是从原材料进口规模上还是目前的市占率上都有优势。公司定的35%的目标已经实现，但不会自满，公司8月份会重新战略布盘，调整市占率目标到40%以上，如果公司在1-2年或3-5年内可以挑战50%的市占率那什么都可以畅想。公司用半年实现原本3-5年的35%市占率目标，公司还有很多潜力没有发挥，还有很多需要成长空间，包括市场已经被分割，如果我们执意做到50%的话公司的目标数据应当是60%，因为公司的产品往市场投入，新产品成长性是复制收入的，在“1+N+X”产品策略中的“1”把一个奶酪棒大单品浸润到底，“N”已经看到的两个是马苏里拉和奶酪片。（本来未打算投入马苏里拉广告，但市场增长很快所以新增投入马苏里拉广告，刚投入市场反馈很好，按照过往经验三个月以后将有很好的增长。）
今年上半年公司业绩成长很大，下半年会有压力打得很辛苦，但我有信心带着团队打下去。
【Q&A】
Q：上半年即使在疫情影响下，整体收入表现仍旧不错，但疫情使得收入略微下沉，面对全年60个亿的目标下半年将会有怎样的挑战？有什么样的措施去应对这样的目标？
A：我们上半年接近26个亿占43%，下半年57%，跟往年上半年多下半年多相似，在4、5月受疫情影响，6月销量逐渐放开，的确上半年受到影响。60亿是我们必须实现的目标，整个团队坚定不移，在利润上有压力，压力来源于原材料大幅上涨。如果上半年已经制定完下半年阶梯性涨价策略，如果市场都没涨价只有妙可蓝多一家涨价的话，我宁可多投入市场费用而非快速涨价把市场份额让给竞争对手，所以唯一不确定的公司涨价竞争对手是否会跟着涨价，这样看大家的原料库存，如果都不多我们该怎么涨价怎么涨价，但我们更怕在餐饮这块如恒天然餐饮比较大，他们硬压价，我们餐饮就会影响利润，这是竞争环境决定了利润情况，但是我们会密切关注市场。上半年我们已经涨过一次了，一是作为行业老大都压物价，其他企业没办法生存，我们也应该放出来；二是我们有新品推出，我们公司有一个原则：在定价上一个企业有品牌有议价，对毛利是有要求的。(节选)
【牛键提示】
源自《四方牛键---高端全自动程序化股票决策系统》
人是如何投胎的？◎ 宣化上人开示
人做人的时候，是由第八识先来的。这个第八识，就是这个“想”，这个第八识是去后来先──死的时候，第八识最后走，识一走了，身上就凉了，就冻了；识没有走，身上还不会凉的。来的时候，它是最先来的；走的时候，它是最后走；所以叫“去后来先做主公”，它在你身体里头，就是做一个主人。
这个中有身（中阴身），若前生是个人，他就是人的样子；前生如果是畜生，它就是畜生的样子。就好像在中国用脱坯子做砖，有什么模子，就造出一个什么样子的砖。模子，就是模型。你是人的模形，中有身（中阴身）就是个人的样子；是个畜生的模形，中有身（中阴身）就是个畜生的样子。所以这个中有身（中阴身）就看他前生是个什么。
中有身（中阴身）“看大地如墨”，他看见什么都是黑色的，没有光亮的；就算我们这儿有灯光、有太阳、有月光，他也看不见的，他看见的还是就像墨那么黑。他看他和哪一个父亲、母亲有缘，不论距离千里万里，只要有缘，他在那个地方就看见，啊，父亲、母亲在那个地方交媾呢！交媾，就是行淫欲。那父母正在行淫欲的时候，在这个时候，他因为和这个父母有母子、父子的关系，就看这个地方有一点点的亮光，那种亮光不大。
为什么他看见这个亮光？他因为和他父母有缘，有这个“同业相吸”。同业，他吸这种业报相同的，就好像吸铁石。这个中有身（中阴身），对父母在那儿正行淫欲的时候，就好像有一种吸铁石的力量，要把他从千里万里，无论多远，也就把他吸来了。
他因为有一点点的亮光，这个无明一动，哦，就到了他父亲、母亲行淫欲那个地方！这个时候，如果这个中有身是个男性的，中有身不一定是人，或者是畜生，马、牛、羊、鸡、犬、豕，都不一定的。假设他是一个雄性的，就是男的，就爱母而憎父──他爱他母亲，爱这个女的，对于父亲他讨厌，就想打他父亲，想抢他母亲，想和他母亲来行淫欲。所以人的来源，是非常不好的！他生一种淫欲心，就爱他母亲，憎他父亲，在这个时候，有这一念的无明，就投胎了，这叫“纳想为胎”。
中有身如果是一个雌性的，就是母性的，是女的，她就爱父而憎母──对她父亲就生出一种爱心，对母亲就生出一种妒嫉；不是憎恨，而是妒嫉心。那么在这个时候，“纳想为胎”，就在这时候，她因为生这种欢喜和妒嫉心，就投胎了！中阴身，投胎就是这么投的！他（她）先来的，在父母交媾的时候，他就来投胎了，这就是第八识，那时候叫中阴身。
若按着“十二因缘”来讲，男女这种问题，为什么男人、女人就生出一种爱意来？
这个爱意就是个无明，这就是最初生出来的，这就叫“一念无明”。男女互相生出一种爱心，这就是“无明”。“无明缘行”，这个无明一生出来了，然后就有了行为。有了什么行为？就有交媾的行为──男女性行为了，这叫“行”。
“行缘识”，有了行为，然后就有一种识，就是“纳想为胎”这个“识”。在“识”的时候，就是中阴身投胎了。“识缘名色”，有了识之后，这有“名色”了，就是第一期叫“凝滑”，第二个礼拜就叫“疱”，第三个礼拜叫“软肉”，第四个礼拜叫“硬肉”，第五个礼拜叫“形位”。这形位就是“名色位”。这是十二因缘，众生的开始，就是这个样子。
这十二因缘，“名色缘六入”，“六入缘触”，有了眼耳鼻舌身意，就有一种触觉。这个小孩子在母亲肚子里，和母亲就有一种触觉了。“触缘受”，有了触觉，他就想要领受，要领受触的这种感觉。“受缘爱”，有了领受，然后就生出一种爱心来了，这正式生出爱来了，这是说这个小孩子。
为什么男女互相会生出一种爱心呢？
就在小孩子那个时候，已经就种下了，就生出一种爱念。“爱缘取”，你有一种爱念，就想要自己取了，就要把它拿来。为什么要拿来呢？“取缘有”，就要取为自己所有。“有缘生”，有了“有”，然后就又会生。“生缘老死”，有了生，又有了死。
所以缘觉观这种十二因缘，说这个人的来源，种子不净、因缘不净；父精、母血，这都是不净的东西。那么有了，然后就又会生；生了又死，就是这么轮转的。这是十二因缘。
若是想要了生死，头一样就要不起无明。怎么样不起无明呢？
就不生情欲心，没有情欲心了；没有无明了，就没有情。这男女的问题，为什么会发生关系呢？就因为最初这一念的无明。怎么叫“无明”呢？无明就是不知道；男人见着女人，虽然说是她生得怎么样美貌，为什么你就动心了呢？在动心那个时候，那就是生了无明。女人对男人生出一种情感，也是这样子，就那个地方，就是无明。所以无明是生死的根本，也就是在这个地方！我们对这个十二因缘如果明白了，就不被这十二因缘转了。
“无明灭则行灭”，你没有无明，就没有行为了。没有行了，就没有识。所以“无明灭则行灭，行灭则识灭，识灭则名色灭，名色灭则六入灭，六入灭则触灭，触灭则受灭，受灭则爱灭，爱灭则取灭，取灭则有灭，有灭则生灭，生灭则老死灭。”这就都没有了！这叫“还灭门”。
十二因缘，有“顺生门”、“还灭门”，顺着就生人，若逆回来，就可以成佛的。
所以缘觉就观察这十二因缘，人怎么来的？喔，来的时候很不清净的，这父母赤白二渧，结成胎形，很不清净的！所以他把这个无明断了，生死就了了。
【编注】恭录自《大佛頂首楞嚴經淺釋》（宣化上人講述）
人做人的时候，是由第八识先来的。这个第八识，就是这个“想”，这个第八识是去后来先──死的时候，第八识最后走，识一走了，身上就凉了，就冻了；识没有走，身上还不会凉的。来的时候，它是最先来的；走的时候，它是最后走；所以叫“去后来先做主公”，它在你身体里头，就是做一个主人。
这个中有身（中阴身），若前生是个人，他就是人的样子；前生如果是畜生，它就是畜生的样子。就好像在中国用脱坯子做砖，有什么模子，就造出一个什么样子的砖。模子，就是模型。你是人的模形，中有身（中阴身）就是个人的样子；是个畜生的模形，中有身（中阴身）就是个畜生的样子。所以这个中有身（中阴身）就看他前生是个什么。
中有身（中阴身）“看大地如墨”，他看见什么都是黑色的，没有光亮的；就算我们这儿有灯光、有太阳、有月光，他也看不见的，他看见的还是就像墨那么黑。他看他和哪一个父亲、母亲有缘，不论距离千里万里，只要有缘，他在那个地方就看见，啊，父亲、母亲在那个地方交媾呢！交媾，就是行淫欲。那父母正在行淫欲的时候，在这个时候，他因为和这个父母有母子、父子的关系，就看这个地方有一点点的亮光，那种亮光不大。
为什么他看见这个亮光？他因为和他父母有缘，有这个“同业相吸”。同业，他吸这种业报相同的，就好像吸铁石。这个中有身（中阴身），对父母在那儿正行淫欲的时候，就好像有一种吸铁石的力量，要把他从千里万里，无论多远，也就把他吸来了。
他因为有一点点的亮光，这个无明一动，哦，就到了他父亲、母亲行淫欲那个地方！这个时候，如果这个中有身是个男性的，中有身不一定是人，或者是畜生，马、牛、羊、鸡、犬、豕，都不一定的。假设他是一个雄性的，就是男的，就爱母而憎父──他爱他母亲，爱这个女的，对于父亲他讨厌，就想打他父亲，想抢他母亲，想和他母亲来行淫欲。所以人的来源，是非常不好的！他生一种淫欲心，就爱他母亲，憎他父亲，在这个时候，有这一念的无明，就投胎了，这叫“纳想为胎”。
中有身如果是一个雌性的，就是母性的，是女的，她就爱父而憎母──对她父亲就生出一种爱心，对母亲就生出一种妒嫉；不是憎恨，而是妒嫉心。那么在这个时候，“纳想为胎”，就在这时候，她因为生这种欢喜和妒嫉心，就投胎了！中阴身，投胎就是这么投的！他（她）先来的，在父母交媾的时候，他就来投胎了，这就是第八识，那时候叫中阴身。
若按着“十二因缘”来讲，男女这种问题，为什么男人、女人就生出一种爱意来？
这个爱意就是个无明，这就是最初生出来的，这就叫“一念无明”。男女互相生出一种爱心，这就是“无明”。“无明缘行”，这个无明一生出来了，然后就有了行为。有了什么行为？就有交媾的行为──男女性行为了，这叫“行”。
“行缘识”，有了行为，然后就有一种识，就是“纳想为胎”这个“识”。在“识”的时候，就是中阴身投胎了。“识缘名色”，有了识之后，这有“名色”了，就是第一期叫“凝滑”，第二个礼拜就叫“疱”，第三个礼拜叫“软肉”，第四个礼拜叫“硬肉”，第五个礼拜叫“形位”。这形位就是“名色位”。这是十二因缘，众生的开始，就是这个样子。
这十二因缘，“名色缘六入”，“六入缘触”，有了眼耳鼻舌身意，就有一种触觉。这个小孩子在母亲肚子里，和母亲就有一种触觉了。“触缘受”，有了触觉，他就想要领受，要领受触的这种感觉。“受缘爱”，有了领受，然后就生出一种爱心来了，这正式生出爱来了，这是说这个小孩子。
为什么男女互相会生出一种爱心呢？
就在小孩子那个时候，已经就种下了，就生出一种爱念。“爱缘取”，你有一种爱念，就想要自己取了，就要把它拿来。为什么要拿来呢？“取缘有”，就要取为自己所有。“有缘生”，有了“有”，然后就又会生。“生缘老死”，有了生，又有了死。
所以缘觉观这种十二因缘，说这个人的来源，种子不净、因缘不净；父精、母血，这都是不净的东西。那么有了，然后就又会生；生了又死，就是这么轮转的。这是十二因缘。
若是想要了生死，头一样就要不起无明。怎么样不起无明呢？
就不生情欲心，没有情欲心了；没有无明了，就没有情。这男女的问题，为什么会发生关系呢？就因为最初这一念的无明。怎么叫“无明”呢？无明就是不知道；男人见着女人，虽然说是她生得怎么样美貌，为什么你就动心了呢？在动心那个时候，那就是生了无明。女人对男人生出一种情感，也是这样子，就那个地方，就是无明。所以无明是生死的根本，也就是在这个地方！我们对这个十二因缘如果明白了，就不被这十二因缘转了。
“无明灭则行灭”，你没有无明，就没有行为了。没有行了，就没有识。所以“无明灭则行灭，行灭则识灭，识灭则名色灭，名色灭则六入灭，六入灭则触灭，触灭则受灭，受灭则爱灭，爱灭则取灭，取灭则有灭，有灭则生灭，生灭则老死灭。”这就都没有了！这叫“还灭门”。
十二因缘，有“顺生门”、“还灭门”，顺着就生人，若逆回来，就可以成佛的。
所以缘觉就观察这十二因缘，人怎么来的？喔，来的时候很不清净的，这父母赤白二渧，结成胎形，很不清净的！所以他把这个无明断了，生死就了了。
【编注】恭录自《大佛頂首楞嚴經淺釋》（宣化上人講述）
【走在前 开新局丨弃旧革新 焕发新动能 济钢的“无钢”转型记】面对复杂的发展环境，中国经济彰显出新动能澎湃的强大韧性。然而新动能是如何快速生长起来的？这其中不仅有适时把握新一轮科技革命的努力，还有新旧动能转换的发展思路创新。
今天的《一线调研》，我们就来看一座老钢厂弃旧革新，焕发新动能的转型之路。
新旧动能转换中的“铁腕”行动
在济南东郊的一座小区中行走，如果不注意门牌，可能不知不觉就走入了一家钢铁厂。与传统印象中烟囱林立、尘土横飞、机器轰鸣的场景不同，济南钢铁厂的这个园区绿树成荫、小河环绕，静谧地与周边小区和谐相融。
济钢集团有限公司总经理 苗刚：这是一个老厂区，再早是我们生产铁矿石的一个，地下有35公里的巷道。原来我们生产的是和钢铁相关的矿石产品，从地下负400米采掘上来的，我们现在叫纵向提升，往空天信息来发展。
曾经铁矿石的检测线，如今已被这条国内首个具备完全自主知识产权的空间行波管自动化装配试验线所替代，高精度、世界领先的技术，支撑着这里稳定、批量下线着卫星核心零部件。
新动能澎湃的背后，是企业走过的一次 “破旧立新”的转型之路。1958年建厂的济钢，鼎盛时期，年产钢达到了1200万吨，位列全国十大钢铁企业之中。然而在发展中，钢铁行业的产能过剩，让企业不仅增速放缓，钢铁主业占比九成的单一产业结构，也让企业每逢遇到市场波动都感到深深不安。
而这样的发展之困，在当时，也是中国经济众多产业的共性，到了迫切需要调整结构、引擎切换的阶段，该怎么做？国家开启了供给侧结构性改革。引导淘汰落后产能，腾出更多资源用于发展新的产业。
新旧动能如何转换？国家将山东定为综合试验区。济钢也成了一个重要的试验场。
济南市发展和改革委员会济钢转型发展工作专班成员 史晓楠：我们省市两级共同引导济钢去产能，济钢当时有将近三百多亿的产值，关了它应该是壮士断腕。
关停钢铁主业，济钢产值从三百多亿断崖式下滑到六十几亿。2万多名济钢员工的职业发展也遇到了前所未有的转折。
济钢集团有限公司员工 陈书超：你干了十几年的工作，突然就没有了，不知道下一步要干什么。
从“靠钢吃饭”到“无钢发展”
曾经的全国十大钢铁企业，如今却成为全国首家生产线整体关停的千万吨级城市钢厂，济钢的改革既彻底又突然。从“靠钢吃饭”到“无钢发展”，济钢下一步该怎么办？
帮助济钢转型，济南市发改委成立了工作专班，进驻企业。
济南市发展和改革委员会济钢转型发展工作专班成员 史晓楠：共同制定了十四条的安置政策，谋求了当时的十大转型项目。还是在利用它原有传统产业的优势里去发展，当时我们是这么设想的。
纸面上的规划需要在现实中磨合。发展金属深加工、汽车拆解、出租车、环保新材料等项目，最初济钢围绕着企业的存续产业进行盘活。
济钢转型发展十大项目相关负责人 魏涛：我们最初还是希望通过类似于原来资源型一些项目，想解决先活过来（的问题）。
当政策和办法都应用尽用后，经济效益却一般，政府和企业都意识到，济钢还没有找到真正可以长久发展的动能。
济南市发展和改革委员会济钢转型发展工作专班成员 史晓楠：这个过程中我们也逐步认识到济钢这么大批量的转型发展，其实不光是在原有的一些基础上进行小范围的升级。
济钢转型发展十大项目相关负责人 魏涛：动能不足、效率不高、机制不活的这个痛点。爬坡过坎这个关键时刻，核心的动能所在是在创新这一块。二次创业重塑济钢。
新动能澎湃 济钢“无钢”胜“有钢”
经济生态的重塑，是最难的部分。腾笼后，换什么样的产业？走过“关停主业、存续发展”阶段的济钢，开启了二次创业，追求凤凰涅槃。
如今，济钢每个季度都会召开一场这样的评审会，会上多个领域的专家针对济钢22个子公司和相关业务部门完成目标任务的情况，进行“创新”和“价值”两个维度的量化评审。
济钢集团有限公司总经理 苗刚：就是这个事儿，创造的点在哪？创新性的点在哪？创造的价值在哪？这个价值有时候能量化到具体的产值利润上，但是很多价值也体现在创新的思维，就是为了把大家创新的潜力充分地挖掘出来。这也是我们新动能的主要来源。
评审指挥棒的引领，让济钢对业务发展方向的判断，注重创造利润，同时也注重创新的突破。根据评审结果，企业也在不断调整每个阶段发展的着力点。
在五年来的评审报告中，我们看到了这样的变化。2018年，评审的类别之一是“主业培育”；2020年，这一项变为了考核“主业提升”，再到2021年重点评审子公司的“创新驱动”能力，而如今企业开始了聚集子公司“一企一业”创造的价值进行评判。这也让我们看到了济钢新动能实现了从“无中生有”到“有中坐实”再到“实中做精”的优化发展。
新的模式，激励着不断探索。如今，济钢围绕着数字信息产业、智能制造产业、现代服务三大产业领域聚焦发展。掌握了空间行波管制造等一批核心技术能力，产业结构实现了多元发展。2021年，济钢营业收入达到377亿元，较上年增长28.66%，产值超过了停产前的水平。
而让企业和政府更没有想到的是，涅槃重生的济钢成了济南市先进制造业的“种子孵化器”，作为空天信息产业链的“链主企业”，正带动着上百家上下游企业，焕发出更广大的新兴市场主体勃勃生机。
国家统计局最新发布了2021年我国经济发展新动能指数，测算结果显示，2021年我国经济发展新动能指数为598.8，比上年增长35.4%。而当我们看到济钢这个六十多年老钢厂焕发新动能的历程时，我们才真正明白，到底是什么主导和推动着所有的变化。用新的方式去重塑和构造传统经济动能，用新技术、新思维推动新发展。一个个微观市场主体，给我们转型中国的答案。
（总台央视记者 王琰 郭茜 宋建春 庞振 山东台 廖亮 济南台 周冠龙 王欣 李文裕）
今天的《一线调研》，我们就来看一座老钢厂弃旧革新，焕发新动能的转型之路。
新旧动能转换中的“铁腕”行动
在济南东郊的一座小区中行走，如果不注意门牌，可能不知不觉就走入了一家钢铁厂。与传统印象中烟囱林立、尘土横飞、机器轰鸣的场景不同，济南钢铁厂的这个园区绿树成荫、小河环绕，静谧地与周边小区和谐相融。
济钢集团有限公司总经理 苗刚：这是一个老厂区，再早是我们生产铁矿石的一个，地下有35公里的巷道。原来我们生产的是和钢铁相关的矿石产品，从地下负400米采掘上来的，我们现在叫纵向提升，往空天信息来发展。
曾经铁矿石的检测线，如今已被这条国内首个具备完全自主知识产权的空间行波管自动化装配试验线所替代，高精度、世界领先的技术，支撑着这里稳定、批量下线着卫星核心零部件。
新动能澎湃的背后，是企业走过的一次 “破旧立新”的转型之路。1958年建厂的济钢，鼎盛时期，年产钢达到了1200万吨，位列全国十大钢铁企业之中。然而在发展中，钢铁行业的产能过剩，让企业不仅增速放缓，钢铁主业占比九成的单一产业结构，也让企业每逢遇到市场波动都感到深深不安。
而这样的发展之困，在当时，也是中国经济众多产业的共性，到了迫切需要调整结构、引擎切换的阶段，该怎么做？国家开启了供给侧结构性改革。引导淘汰落后产能，腾出更多资源用于发展新的产业。
新旧动能如何转换？国家将山东定为综合试验区。济钢也成了一个重要的试验场。
济南市发展和改革委员会济钢转型发展工作专班成员 史晓楠：我们省市两级共同引导济钢去产能，济钢当时有将近三百多亿的产值，关了它应该是壮士断腕。
关停钢铁主业，济钢产值从三百多亿断崖式下滑到六十几亿。2万多名济钢员工的职业发展也遇到了前所未有的转折。
济钢集团有限公司员工 陈书超：你干了十几年的工作，突然就没有了，不知道下一步要干什么。
从“靠钢吃饭”到“无钢发展”
曾经的全国十大钢铁企业，如今却成为全国首家生产线整体关停的千万吨级城市钢厂，济钢的改革既彻底又突然。从“靠钢吃饭”到“无钢发展”，济钢下一步该怎么办？
帮助济钢转型，济南市发改委成立了工作专班，进驻企业。
济南市发展和改革委员会济钢转型发展工作专班成员 史晓楠：共同制定了十四条的安置政策，谋求了当时的十大转型项目。还是在利用它原有传统产业的优势里去发展，当时我们是这么设想的。
纸面上的规划需要在现实中磨合。发展金属深加工、汽车拆解、出租车、环保新材料等项目，最初济钢围绕着企业的存续产业进行盘活。
济钢转型发展十大项目相关负责人 魏涛：我们最初还是希望通过类似于原来资源型一些项目，想解决先活过来（的问题）。
当政策和办法都应用尽用后，经济效益却一般，政府和企业都意识到，济钢还没有找到真正可以长久发展的动能。
济南市发展和改革委员会济钢转型发展工作专班成员 史晓楠：这个过程中我们也逐步认识到济钢这么大批量的转型发展，其实不光是在原有的一些基础上进行小范围的升级。
济钢转型发展十大项目相关负责人 魏涛：动能不足、效率不高、机制不活的这个痛点。爬坡过坎这个关键时刻，核心的动能所在是在创新这一块。二次创业重塑济钢。
新动能澎湃 济钢“无钢”胜“有钢”
经济生态的重塑，是最难的部分。腾笼后，换什么样的产业？走过“关停主业、存续发展”阶段的济钢，开启了二次创业，追求凤凰涅槃。
如今，济钢每个季度都会召开一场这样的评审会，会上多个领域的专家针对济钢22个子公司和相关业务部门完成目标任务的情况，进行“创新”和“价值”两个维度的量化评审。
济钢集团有限公司总经理 苗刚：就是这个事儿，创造的点在哪？创新性的点在哪？创造的价值在哪？这个价值有时候能量化到具体的产值利润上，但是很多价值也体现在创新的思维，就是为了把大家创新的潜力充分地挖掘出来。这也是我们新动能的主要来源。
评审指挥棒的引领，让济钢对业务发展方向的判断，注重创造利润，同时也注重创新的突破。根据评审结果，企业也在不断调整每个阶段发展的着力点。
在五年来的评审报告中，我们看到了这样的变化。2018年，评审的类别之一是“主业培育”；2020年，这一项变为了考核“主业提升”，再到2021年重点评审子公司的“创新驱动”能力，而如今企业开始了聚集子公司“一企一业”创造的价值进行评判。这也让我们看到了济钢新动能实现了从“无中生有”到“有中坐实”再到“实中做精”的优化发展。
新的模式，激励着不断探索。如今，济钢围绕着数字信息产业、智能制造产业、现代服务三大产业领域聚焦发展。掌握了空间行波管制造等一批核心技术能力，产业结构实现了多元发展。2021年，济钢营业收入达到377亿元，较上年增长28.66%，产值超过了停产前的水平。
而让企业和政府更没有想到的是，涅槃重生的济钢成了济南市先进制造业的“种子孵化器”，作为空天信息产业链的“链主企业”，正带动着上百家上下游企业，焕发出更广大的新兴市场主体勃勃生机。
国家统计局最新发布了2021年我国经济发展新动能指数，测算结果显示，2021年我国经济发展新动能指数为598.8，比上年增长35.4%。而当我们看到济钢这个六十多年老钢厂焕发新动能的历程时，我们才真正明白，到底是什么主导和推动着所有的变化。用新的方式去重塑和构造传统经济动能，用新技术、新思维推动新发展。一个个微观市场主体，给我们转型中国的答案。
（总台央视记者 王琰 郭茜 宋建春 庞振 山东台 廖亮 济南台 周冠龙 王欣 李文裕）
✋热门推荐