《连锁无处不在：股权设计》
连锁股权五层空间布局：
一、控股层（创始团队）
激励：企业核心创始人及部门创业元老
解决：续钱 节税，和财富传承的问题
方法：创始人家族占比67-90% 核心元老占比10-33%
控制：对投资公司控股51-70%
二、投资层（多元化投资与节税团队）
激励：GP+LP，投资家
解决：生钱 资金池和对外合作的问题
方法：投资股东为主
控制：对主体公司控股51%以上
三、资本层（强势资源体）
激励：①创始型股东②资源型股东③战略型股东④资金型股东⑤上下游股东⑥个人/员工股东
解决：值钱 规范性和平台价值问题
方法（注册股为主）：
- 资金型：应按纯出资比例的50%-70%来制定股份
- 资源型：提供主要的资源和技术，“出大资源，占小股”，应该分批次给予股份。
- 顾问型：兼职的股东，“出大智库，占小股”，应该分批次给予股份
- 管理型：分批次给予股份
四、产业层（区域扩张管理团队）
激励：①主体公司②总经理③各部门高管④核心技术人员⑤优秀员工⑥产业投资人
解决：赚钱 快速发展和其他部门产业问题
方法：以期权股转注册股为主
期权：①期权合约对期限②协定价格③交易数量④种类等作出约定
注册股：①注册股所有者是公司的掌控方，基本等同于现在工商注册中的股份②通过先以期权给到产业层，后期慢慢转到注册股权
五、门店层（门店经营团队）
激励：①连锁管理公司/分子公司②店长与技术人员③店内管理人员④优秀员工⑤门店投资人
解决：收钱的问题，解决现金流，拓展等
方法：三权分立，解决投资、控制、分红问题
投资：①总部投资10% ②投资人投资90%
控制：①总部控制51%以上 ②投资人49%以下
分红：①总部分红5% ②投资人分红95%
【连锁实战】
2022年5月4日华莱士门店已经达到20139家，要知道华莱士靠着模仿麦当劳和肯德基起家，如今门店数比肯德基和麦当劳在大陆的全部门店之和都还要多，这究竟是怎么做到的？
合伙人模式
首先我们先区分一下华莱士的连锁模式，它相比于其他餐饮，走的不是直营模式也不是加盟模式，而是以“门店众筹、员工合伙、直营管理”为核心的“合伙人模式”。
跟大多数企业一样，扩张时期的华莱士最初也曾试水加盟、直营等方式“跑马圈地”，但效果并不理想。
开放加盟门店虽然省时省力，但很多门店由于经营管理不够专业，导致盈利弱，存活率低。而传统直营对资金要求高，速度慢、管理成本高，都不现实。
而华莱士在屡次碰壁后，最终摸索总结出一套全新的“合伙人模式”模式。核心就是以“门店众筹、员工合伙、直营管理”。
“合伙人模式”模式解决了很多管理痛点。
其本质就是通过参与者的利益最大化，从而实现成本最低、效率最高、品质最佳。
因此，抗风险能力特别强。
合伙人模式的5大特点：
增长快、效益稳、规模大、活的久、股东多
投资上的合伙：
投资众筹，投人投钱投心
管理上的直营：
管人管钱管物，品质可控
法律上的加盟：
风险隔离，总部与单店是加盟关系
但是我们要注意华莱士的模式，本质上是单店不同股东身份的股权奖励机制。
降本增效是最根本的生存能力
餐饮经营传统成本上有三大成本：
租金成本、人工成本、食材成本。
从几大核心成本端看华莱士“合伙人模式”，竞争力优势非常明显。
首先，实现了人工成本最优。
华莱士““合伙人模式”严格规定：个人不允许100%占股，每个人的股份也不能超过单店40%，且剩下的股份需要分散到其他员工手中。
“合伙人模式”下，员工提升了收入，主人翁意识增强，表面上大家各司其职，并无区别，但因为有了合伙制的约束，大家利益一致，风险分摊，可以更专心为同一个目标努力奋斗。
其次，从租金成本来看，几乎无负担。
餐饮业人力成本和店铺租金占到收入的三成及以上，因疫情停业期间，这两项费用给企业带来巨大压力。
而华莱士“合作连锁”模式的高明之处，就是用门店众筹方式，整合了众多资源。其中分为对内众筹和对外众筹。
对内众筹：将公司高管、核心店长及员工变为“同路人”，即从雇佣关系，转变成合伙关系。
对外众筹：将供应商、门店房东以及其他利益相关者纳入众筹对象。
如华莱士参股的上游供应链企业达8～10家。
这种把“房东”都变成合伙人的玩法，就是在风险未发生时，就设计了“利益共享，风险共担”的共同体。当风险来临时，门店上下游共同承担责任。
最后，从食材成本看，实现了品质最佳成本最优。庞大的门店数量，实现了规模杠杆，撬动了供应链成本的最优。
现在的华莱士，依托背后的强大资源，已经成为一个庞大的供货管理平台，被比喻成“做批发生意的”，把冻品、干货、餐厨具、包装等卖给华莱士各门店。
简单复盘华莱士，我们可以看到，餐饮经营的长久之计，还是要降低三大成本。
否则，缺少有效的方法，“长期主义”只能是黄粱一梦。
连锁股权五层空间布局：
一、控股层（创始团队）
激励：企业核心创始人及部门创业元老
解决：续钱 节税，和财富传承的问题
方法：创始人家族占比67-90% 核心元老占比10-33%
控制：对投资公司控股51-70%
二、投资层（多元化投资与节税团队）
激励：GP+LP，投资家
解决：生钱 资金池和对外合作的问题
方法：投资股东为主
控制：对主体公司控股51%以上
三、资本层（强势资源体）
激励：①创始型股东②资源型股东③战略型股东④资金型股东⑤上下游股东⑥个人/员工股东
解决：值钱 规范性和平台价值问题
方法（注册股为主）：
- 资金型：应按纯出资比例的50%-70%来制定股份
- 资源型：提供主要的资源和技术，“出大资源，占小股”，应该分批次给予股份。
- 顾问型：兼职的股东，“出大智库，占小股”，应该分批次给予股份
- 管理型：分批次给予股份
四、产业层（区域扩张管理团队）
激励：①主体公司②总经理③各部门高管④核心技术人员⑤优秀员工⑥产业投资人
解决：赚钱 快速发展和其他部门产业问题
方法：以期权股转注册股为主
期权：①期权合约对期限②协定价格③交易数量④种类等作出约定
注册股：①注册股所有者是公司的掌控方，基本等同于现在工商注册中的股份②通过先以期权给到产业层，后期慢慢转到注册股权
五、门店层（门店经营团队）
激励：①连锁管理公司/分子公司②店长与技术人员③店内管理人员④优秀员工⑤门店投资人
解决：收钱的问题，解决现金流，拓展等
方法：三权分立，解决投资、控制、分红问题
投资：①总部投资10% ②投资人投资90%
控制：①总部控制51%以上 ②投资人49%以下
分红：①总部分红5% ②投资人分红95%
【连锁实战】
2022年5月4日华莱士门店已经达到20139家，要知道华莱士靠着模仿麦当劳和肯德基起家，如今门店数比肯德基和麦当劳在大陆的全部门店之和都还要多，这究竟是怎么做到的？
合伙人模式
首先我们先区分一下华莱士的连锁模式，它相比于其他餐饮，走的不是直营模式也不是加盟模式，而是以“门店众筹、员工合伙、直营管理”为核心的“合伙人模式”。
跟大多数企业一样，扩张时期的华莱士最初也曾试水加盟、直营等方式“跑马圈地”，但效果并不理想。
开放加盟门店虽然省时省力，但很多门店由于经营管理不够专业，导致盈利弱，存活率低。而传统直营对资金要求高，速度慢、管理成本高，都不现实。
而华莱士在屡次碰壁后，最终摸索总结出一套全新的“合伙人模式”模式。核心就是以“门店众筹、员工合伙、直营管理”。
“合伙人模式”模式解决了很多管理痛点。
其本质就是通过参与者的利益最大化，从而实现成本最低、效率最高、品质最佳。
因此，抗风险能力特别强。
合伙人模式的5大特点：
增长快、效益稳、规模大、活的久、股东多
投资上的合伙：
投资众筹，投人投钱投心
管理上的直营：
管人管钱管物，品质可控
法律上的加盟：
风险隔离，总部与单店是加盟关系
但是我们要注意华莱士的模式，本质上是单店不同股东身份的股权奖励机制。
降本增效是最根本的生存能力
餐饮经营传统成本上有三大成本：
租金成本、人工成本、食材成本。
从几大核心成本端看华莱士“合伙人模式”，竞争力优势非常明显。
首先，实现了人工成本最优。
华莱士““合伙人模式”严格规定：个人不允许100%占股，每个人的股份也不能超过单店40%，且剩下的股份需要分散到其他员工手中。
“合伙人模式”下，员工提升了收入，主人翁意识增强，表面上大家各司其职，并无区别，但因为有了合伙制的约束，大家利益一致，风险分摊，可以更专心为同一个目标努力奋斗。
其次，从租金成本来看，几乎无负担。
餐饮业人力成本和店铺租金占到收入的三成及以上，因疫情停业期间，这两项费用给企业带来巨大压力。
而华莱士“合作连锁”模式的高明之处，就是用门店众筹方式，整合了众多资源。其中分为对内众筹和对外众筹。
对内众筹：将公司高管、核心店长及员工变为“同路人”，即从雇佣关系，转变成合伙关系。
对外众筹：将供应商、门店房东以及其他利益相关者纳入众筹对象。
如华莱士参股的上游供应链企业达8～10家。
这种把“房东”都变成合伙人的玩法，就是在风险未发生时，就设计了“利益共享，风险共担”的共同体。当风险来临时，门店上下游共同承担责任。
最后，从食材成本看，实现了品质最佳成本最优。庞大的门店数量，实现了规模杠杆，撬动了供应链成本的最优。
现在的华莱士，依托背后的强大资源，已经成为一个庞大的供货管理平台，被比喻成“做批发生意的”，把冻品、干货、餐厨具、包装等卖给华莱士各门店。
简单复盘华莱士，我们可以看到，餐饮经营的长久之计，还是要降低三大成本。
否则，缺少有效的方法，“长期主义”只能是黄粱一梦。
【反思韦尔奇&董明珠现象】
强人式企业家的失接班人的选择问题存在一个悖论，那就是上一代企业家越是杰出，接班人越是难以选选择，并且“弄砸了”的概率也越大
GE 140多年的历史上，有两个人在中国家喻户晓，一个是创始人爱迪生，另外一个就是杰克·韦尔奇。在新世纪到来的前后，杰克·韦尔奇在中国作为全球最伟大企业的创造者，受到了中国精英群体的顶礼膜拜。他退休后阐明自己管理思想的著作《赢》，仅中文版不算盗版都卖出了上百万册，堪称是经济管理类图书前无古人后无来者的神话。
时过境迁，之后的20年，GE衰落的消息不断。今年11月初，GE宣布将迎来一次刮骨疗毒式的变革，未来几年通用电气将被肢解分拆为三家上市公司，一家医疗、一家能源、一家航空，其中航空发动机将继承GE的品牌。
有观点认为，通用被肢解意味着其已病入膏肓；也有观点认为，这说明通用已经找到了解决自身问题的办法。
反思GE衰败的原因，有人认为是功勋CEO杰克·韦尔奇的短视行为所致，当年的瘦身计划中，砍掉了有可能担纲公司未来的业务，如半导体。也有人认为是他过度逐利，将公司金融化，让公司失去了技术创新的基因，而这正是GE最宝贵的。
近些年，让韦尔奇为GE衰落“背锅”的言论不少。就连2020年韦尔奇去世时，美国媒体纪念他的文章后面，很多留言也不是对他的敬仰和怀念。一些人诟病他的末位淘汰制，另外一些人把GE衰落归结于他对股东利益最大化的追求，从而丧失了令企业及时通过早期研发和布局实现迭代的机会。甚至有人把美国制造业的衰落安在他的头上，因为据说最多的时候，财富500强中有100多家的CEO是从GE走出来的，因而他们把“病毒”带到整个美国企业。
这种所谓的反思，淡化了韦尔奇主政GE期间创造的辉煌业绩。20年间，他把GE带上了全球企业市值的顶峰，公司市值从120亿美元增至4100亿美元，年营业额从250亿美元增至1400亿美元，获利由15亿美元上升到127亿美元。
从韦尔奇身上不难看到，虽然“胜利者不接受批评”，但对企业来说，在企业辉煌时交棒，并不意味着盖棺论定。能否让接任者接得住、走得远，也是人们评价企业家的标准之一。
1
不夸张地说，通用电气的历史就是美国工业创新史。在爱迪生发明电灯泡和直流供电系统之后，1895年通用电气建造了世界最大的电气机车，1896年设计了世界第一台商用的X光机，1938年发明了世界第一只日光灯，1942年成功制造了美国第一台喷气式飞机发动机，1947年发明了世界第一台双门冰箱，1957年建立世界第一家核电厂。
从1878年爱迪生建立企业算起，到1981年韦尔奇晋升CEO，GE走过了将近100年的历史，交接过7次掌门人。
在“大萧条”到20世纪70年代美国工业化中期的黄金岁月中，GE四处开花，成为一家跨越众多领域无所不包的巨型公司。而70年代，石油危机和美国经济从工业化中期向工业化后期转型的双重压力让美国经济陷入泥潭。从20世纪80年代开始，美国成功转型进入工业化后期。韦尔奇带领的GE及时地找准了这个节拍，通过剥离非赢利业务和裁员大刀阔斧的瘦身，成为这次转型的带头大哥。
如果非要说GE的衰败和杰克·韦尔奇有关，那也只能说接任者难以接得住极具韦尔奇个人色彩的多元化商业帝国，尽管接任者伊梅尔特是韦尔奇用八年时间精挑细选，亲手培养出来的。
2
韦尔奇早在1993年就开始物色接班人，经过层层筛选，1994年选出23人。这些人年龄在36岁到58岁之间，每年董事会对他们评估两次。另外还有其他发展活动，每次韦尔奇都参加。到了1998年，韦尔奇确定了三位人选，2001年卸任时，韦尔奇最终从中选择了伊梅尔特。
不过，传奇很难复制，也不容复制，所谓经营大师，只是在他的时代和他的位置当时做到了最好而已。正如有观点直言“很多时候，韦尔奇有卓越的领导力，可惜他不知道自己的领导力卓越在哪里，因而没有找到跟自己一样卓越的接班人”。
当2001年伊梅尔特接手时，GE已经成为一家关注短期利润的相对成熟、财务驱动的多元化企业。而伊梅尔特是个按部就班的接班人，完全按照韦尔奇和董事会的期望做事。他虽然做了一些改变，但没能扭转GE整体重金融、轻制造的倾向，反而变本加厉，延续了之前的做法。
按此惯性，2015年，GE耗资123.5亿欧元并购法国阿尔斯通；2017年7月，GE又并购了世界第三大油服公司贝克休斯，总投入高达300多亿美元。不过，这两笔并购加速了GE的衰败，因为那时候全球已经进入能源变革时代。再生能源正蓬勃发展，石油和天然气价格长期而言处在下滑趋势中。
GE没有因并购赚到快钱，反而为自身带来了巨大风险和潜在的信任危机，并很快陷入经营泥潭。
3
刚顺利交班的原海尔掌舵者张瑞敏，他曾说过颇为知名的一句话：“没有成功的企业，只有时代的企业”，或许正是张瑞敏洞察到了这一点，他在2005年就提出了符合互联网时代公司发展战略的“人单合一”管理模式，并用16年的时间去实践和不断迭代，直到今年海尔的各项数据指标都出现高光的时刻，他才正式卸任。为此，张瑞敏的交班没有引起什么反对声音，想必继任者周云杰上任之后也不会出现伊梅尔特式的困扰。
截至目前，国内三大白色家电巨头中，海尔和美的掌门人均已实现了顺利交班，唯有格力电器董事长董明珠依然在位，她曾于2018年明确表态：“格力不能更好运营，我绝不交班。”现实情况是，今年以来，格力的业绩不尽如人意，市值也落后于海尔和美的。所以，董明珠应该不会立刻退休。
众所周知，董明珠同样是个传奇。“剑胆琴心”的她个人能力超强，打造的企业文化也很强，在她的带领之下，格力电器由一家地方企业发展为了国内家电行业的领军者之一，并一直在多元化发展，先后涉足手机、汽车等领域。只是，由于她个人对企业的影响太大，多年来在管理方面的沉淀又乏善可陈，现年已67岁，却依然面临着诸多挑战，使得交班成了“老大难”问题。
近一段时间，她宣称正在培养自己22岁的美女秘书，似乎在回应问题。不过，明眼人都清楚这是她为带货使出的营销新招。不容忽视的是，2020年8月，格力副总裁兼董秘望靖东辞职，2021年2月，格力执行总裁黄辉辞职。这两位曾被外界视为董明珠的潜在“接班人”，却在关键时刻先后出局，这多少让我们对董明珠将来的交班又捏了一把汗。
GE的衰落，源于伊梅尔特的洞察力不足，以及韦尔奇时代超级成功带来的短视和功利文化的副作用。多年之后，GE最终被道琼斯指数剥离的时候，很多人把这种衰落认为是韦尔奇埋下的隐患。回顾韦尔奇交班的过程和结果，不由让人感叹，企业家应该能够建立起管理体系，得让接班人能够驾驭整个企业。如果交给继任者的是一个体系庞杂，主要靠企业家个人能力和资源才能驾驭的企业，即便当时企业风生水起，时间一长也难以掌控。
韦尔奇的交班经历还让我们意识到，接班人的选择问题存在一个悖论，那就是上一代企业家越是杰出，接班人越是难选，“弄砸了”的概率也越大。如果这个杰出企业家不重视机制建设，不从长计议，即便提前物色接班人，煞费苦心进行培养，最终也只能事倍功半。#老铁说股##财经##该如何选择企业接班人#
强人式企业家的失接班人的选择问题存在一个悖论，那就是上一代企业家越是杰出，接班人越是难以选选择，并且“弄砸了”的概率也越大
GE 140多年的历史上，有两个人在中国家喻户晓，一个是创始人爱迪生，另外一个就是杰克·韦尔奇。在新世纪到来的前后，杰克·韦尔奇在中国作为全球最伟大企业的创造者，受到了中国精英群体的顶礼膜拜。他退休后阐明自己管理思想的著作《赢》，仅中文版不算盗版都卖出了上百万册，堪称是经济管理类图书前无古人后无来者的神话。
时过境迁，之后的20年，GE衰落的消息不断。今年11月初，GE宣布将迎来一次刮骨疗毒式的变革，未来几年通用电气将被肢解分拆为三家上市公司，一家医疗、一家能源、一家航空，其中航空发动机将继承GE的品牌。
有观点认为，通用被肢解意味着其已病入膏肓；也有观点认为，这说明通用已经找到了解决自身问题的办法。
反思GE衰败的原因，有人认为是功勋CEO杰克·韦尔奇的短视行为所致，当年的瘦身计划中，砍掉了有可能担纲公司未来的业务，如半导体。也有人认为是他过度逐利，将公司金融化，让公司失去了技术创新的基因，而这正是GE最宝贵的。
近些年，让韦尔奇为GE衰落“背锅”的言论不少。就连2020年韦尔奇去世时，美国媒体纪念他的文章后面，很多留言也不是对他的敬仰和怀念。一些人诟病他的末位淘汰制，另外一些人把GE衰落归结于他对股东利益最大化的追求，从而丧失了令企业及时通过早期研发和布局实现迭代的机会。甚至有人把美国制造业的衰落安在他的头上，因为据说最多的时候，财富500强中有100多家的CEO是从GE走出来的，因而他们把“病毒”带到整个美国企业。
这种所谓的反思，淡化了韦尔奇主政GE期间创造的辉煌业绩。20年间，他把GE带上了全球企业市值的顶峰，公司市值从120亿美元增至4100亿美元，年营业额从250亿美元增至1400亿美元，获利由15亿美元上升到127亿美元。
从韦尔奇身上不难看到，虽然“胜利者不接受批评”，但对企业来说，在企业辉煌时交棒，并不意味着盖棺论定。能否让接任者接得住、走得远，也是人们评价企业家的标准之一。
1
不夸张地说，通用电气的历史就是美国工业创新史。在爱迪生发明电灯泡和直流供电系统之后，1895年通用电气建造了世界最大的电气机车，1896年设计了世界第一台商用的X光机，1938年发明了世界第一只日光灯，1942年成功制造了美国第一台喷气式飞机发动机，1947年发明了世界第一台双门冰箱，1957年建立世界第一家核电厂。
从1878年爱迪生建立企业算起，到1981年韦尔奇晋升CEO，GE走过了将近100年的历史，交接过7次掌门人。
在“大萧条”到20世纪70年代美国工业化中期的黄金岁月中，GE四处开花，成为一家跨越众多领域无所不包的巨型公司。而70年代，石油危机和美国经济从工业化中期向工业化后期转型的双重压力让美国经济陷入泥潭。从20世纪80年代开始，美国成功转型进入工业化后期。韦尔奇带领的GE及时地找准了这个节拍，通过剥离非赢利业务和裁员大刀阔斧的瘦身，成为这次转型的带头大哥。
如果非要说GE的衰败和杰克·韦尔奇有关，那也只能说接任者难以接得住极具韦尔奇个人色彩的多元化商业帝国，尽管接任者伊梅尔特是韦尔奇用八年时间精挑细选，亲手培养出来的。
2
韦尔奇早在1993年就开始物色接班人，经过层层筛选，1994年选出23人。这些人年龄在36岁到58岁之间，每年董事会对他们评估两次。另外还有其他发展活动，每次韦尔奇都参加。到了1998年，韦尔奇确定了三位人选，2001年卸任时，韦尔奇最终从中选择了伊梅尔特。
不过，传奇很难复制，也不容复制，所谓经营大师，只是在他的时代和他的位置当时做到了最好而已。正如有观点直言“很多时候，韦尔奇有卓越的领导力，可惜他不知道自己的领导力卓越在哪里，因而没有找到跟自己一样卓越的接班人”。
当2001年伊梅尔特接手时，GE已经成为一家关注短期利润的相对成熟、财务驱动的多元化企业。而伊梅尔特是个按部就班的接班人，完全按照韦尔奇和董事会的期望做事。他虽然做了一些改变，但没能扭转GE整体重金融、轻制造的倾向，反而变本加厉，延续了之前的做法。
按此惯性，2015年，GE耗资123.5亿欧元并购法国阿尔斯通；2017年7月，GE又并购了世界第三大油服公司贝克休斯，总投入高达300多亿美元。不过，这两笔并购加速了GE的衰败，因为那时候全球已经进入能源变革时代。再生能源正蓬勃发展，石油和天然气价格长期而言处在下滑趋势中。
GE没有因并购赚到快钱，反而为自身带来了巨大风险和潜在的信任危机，并很快陷入经营泥潭。
3
刚顺利交班的原海尔掌舵者张瑞敏，他曾说过颇为知名的一句话：“没有成功的企业，只有时代的企业”，或许正是张瑞敏洞察到了这一点，他在2005年就提出了符合互联网时代公司发展战略的“人单合一”管理模式，并用16年的时间去实践和不断迭代，直到今年海尔的各项数据指标都出现高光的时刻，他才正式卸任。为此，张瑞敏的交班没有引起什么反对声音，想必继任者周云杰上任之后也不会出现伊梅尔特式的困扰。
截至目前，国内三大白色家电巨头中，海尔和美的掌门人均已实现了顺利交班，唯有格力电器董事长董明珠依然在位，她曾于2018年明确表态：“格力不能更好运营，我绝不交班。”现实情况是，今年以来，格力的业绩不尽如人意，市值也落后于海尔和美的。所以，董明珠应该不会立刻退休。
众所周知，董明珠同样是个传奇。“剑胆琴心”的她个人能力超强，打造的企业文化也很强，在她的带领之下，格力电器由一家地方企业发展为了国内家电行业的领军者之一，并一直在多元化发展，先后涉足手机、汽车等领域。只是，由于她个人对企业的影响太大，多年来在管理方面的沉淀又乏善可陈，现年已67岁，却依然面临着诸多挑战，使得交班成了“老大难”问题。
近一段时间，她宣称正在培养自己22岁的美女秘书，似乎在回应问题。不过，明眼人都清楚这是她为带货使出的营销新招。不容忽视的是，2020年8月，格力副总裁兼董秘望靖东辞职，2021年2月，格力执行总裁黄辉辞职。这两位曾被外界视为董明珠的潜在“接班人”，却在关键时刻先后出局，这多少让我们对董明珠将来的交班又捏了一把汗。
GE的衰落，源于伊梅尔特的洞察力不足，以及韦尔奇时代超级成功带来的短视和功利文化的副作用。多年之后，GE最终被道琼斯指数剥离的时候，很多人把这种衰落认为是韦尔奇埋下的隐患。回顾韦尔奇交班的过程和结果，不由让人感叹，企业家应该能够建立起管理体系，得让接班人能够驾驭整个企业。如果交给继任者的是一个体系庞杂，主要靠企业家个人能力和资源才能驾驭的企业，即便当时企业风生水起，时间一长也难以掌控。
韦尔奇的交班经历还让我们意识到，接班人的选择问题存在一个悖论，那就是上一代企业家越是杰出，接班人越是难选，“弄砸了”的概率也越大。如果这个杰出企业家不重视机制建设，不从长计议，即便提前物色接班人，煞费苦心进行培养，最终也只能事倍功半。#老铁说股##财经##该如何选择企业接班人#
生活中有太多琐碎的事情无法掌控一切。男人和女人都要面对不同的压力，尤其是有了家庭之后。年轻的时候，心里有很多的渴望，喜欢争胜负，也很在意身边人的评价。没有明确的目标，每天只能在人群中前行。但即使拼了大半辈子，等我老了，还是有很多遗憾和遗憾。陈叔今年60岁了。我住在养老院，和儿子住在一起。我以为养孩子可以防老。众所周知，这个世界上没有人能减轻你内心的恐惧。过去，他和妻子努力工作不是为了自己，而是为了儿子最舒适的生活。晚年之后，住在养老院的陈叔回首往事，不由的心生悲凉。这一生，我没有注意自己的需要，总是出卖自己的努力。现在他才真正明白什么是最好的生活方式，但他正在努力把这三件事做好。01：我知道如何取悦自己，快乐地生活作家贾平凹曾说：“人无知，但不能无聊。”人生苦短，一眨眼，年轻人就消失了。快乐地生活是很有意义的。然而，很多人总是忽视自己的需求和感受，把大部分时间都花在为他人而活。他和许叔一样，在他的世界里，除了儿子，看不到任何人，甚至连自己都看不到。他不知道取悦自己是什么感觉。当他老了住在疗养院时，他不知道变得更好是多么重要。为什么有的老人晚年还能过得安逸幸福？原因是他们从一开始就没有那么无私地生活，而是知道如何取悦自己。真正爱自己的人，会在别人眼中直面自己的想法，不会为了满足别人而对自己苛求。他们敢于接受自己的缺点，从不要求完美。与其花时间去讨好没有意义的人或事，不如给自己留一点空间，做自己想做的舒服自在的事。真正有趣的人通常会从这种情况中解脱出来，并拥有更平静的心态。无论生活如何变化，您都可以快速调整自己的情绪并找到解决方案。有句话说：“晚上画10辆土豆车，不如画一颗珍珠”。仁义当你迷失自我时，生活才是真正的快乐和不满足。外在的东西再多，也无法填满内心的空虚。我们活着不是为了取悦某人。最重要的是让自己开心。懂得取悦自己的人，才能过上悠闲平静的生活，拥有丰富的内心世界。02：不要害怕失去。不要强行插入。我们努力工作的原因是为了过上更好的生活。但如果你想更平静地度过余生，你需要明白一个道理。不适当的生活只是一种常态。所以不要害怕失去。请尽量不要勉强。如果它太真实，就会更容易生活在痛苦中。如果你太强，你就会焦虑，经常担心盈亏。那你怎么知道那一刻的幸福呢？很难放手，因为女人痴迷于爱情，面对亲人的离去。所以我在心里默默地竞争，总以为等我好起来了，对方会后悔的。但这样的坚韧和进步，并不是给你带来真正的快乐，而是让自己置身于更多的负面情绪中。我听过这样一句话：“人之所以痛苦，是因为追求错误的东西。”当你的眼睛看错人时，它只会让你的生活更加麻烦。尤其是感情方面，有的人再好也讨厌。有些人和事，在你尽力了的时候，并不勉强，却还是得不到。握得越紧，就越容易失去。这个世界的所有命运都是命中注定的，都是你和你的。当你不害怕失去的时候，即将到来的时刻就会到来。03：目标与追求，拥有内在财富我喜欢这句话：“一个人至少有一个梦想，也有坚持的理由。如果心中没有地方住，就会到处流浪。”人们必须有自己想做的事情，才能感受到内心真正的富足。我们不应该有不切实际的欲望或幻想，但我们应该追求它们，这样生活才不会空虚。年轻的时候，身边有很多朋友，不觉得孤单，但是人老了，朋友就分开了。你可以陪你走到最后，而不是你的伴侣、孩子或朋友。山猫曾说：“读书多了，容貌自然而然改变。”我们总是被快节奏的生活所驱使，我们几乎没有时间满足内心的需求。但是如果你我不想随着年龄的增长而感到无助。从今以后，再忙，也请多读书。好的物质能给你带来舒适的生活，但精神上的供给也是必不可少的。如果你跑得太远，你很容易失去判断力，最终你将无法到达你想去的地方。没有精神营养的人在遇到事情的时候更容易迷糊。只有不断丰富内心，才能打开你的格局。所以，即使眼前的生活是一座羽毛山，诗意和远方依然藏在心里。我们谁也抓不住时间。随着年龄的增长，我们唯一能做的就是照顾好自己，宠爱自己，放下该放下的，为自己而战。对生活多一点期待，少一点遗憾。
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