【我的解读:分布式数据库发展趋势报告2022】7月底，国家工业信息安全发展研究中心的2022版《分布式数据库发展趋势研究报告》发布后，我仔细研读了一番。从报告中了解到了不少国产分布式数据库发展的一些前沿性的信息。虽然国外有不少数据库产业发展的而分析报告，不过其分析的内容大多数与我们国家的数据库产业相去甚远，我们国家的产业界也确实需要有一份我们自己的国别数据库产业研究报告。报告是对分布式数据库的发展前景持极为乐观的态度的，确实在国内外的分布式数据库市场近些年的趋势来看，其增长也是相当迅猛的。对此，我也感同身受，分布式数据库的未来有相当广阔的前景。特别是在一些特殊业务场景的支撑上，分布式数据库有着比传统集中式数据库没有的优势。虽然国内外的产业界都比较认可分布式数据库必然迎来爆发性增长，真正能够让分布式数据库在未来的数据库竞争中获得优势的，还应该是分布式数据库在产品所表现出来的符合用户应用场景需求的特性。只有符合用户应用场景需要，并在竞争中表现出真正的优势，才能够真正让分布式数据库在未来的数据库竞争中获得优势。今天我就分布式数据库发展趋势报告中的一些信息，以及我所了解的用户需求来分析一下分布式数据库怎样才能在这场竞争中胜出。多年来，数据库行业内讨论得比较多的一个话题，就是选择分布式数据库还是集中式数据库。实际上这个讨论已经超出了“企业应该选择什么样的数据库产品“这个话题。受到互联网企业在在数据库应用方面的成功的影响，大多数企业都表示对分布式数据库比较感兴趣。目前对于分布式数据库，以及在企业中使用分布式数据库，在不同企业、不同的IT从业人员中是存在两个极端的。一部分人认为企业数据库应用必须用分布式数据库，一部分人认为分布式数据库无法在自己企业里大规模应用。实际上，出现这两种极端认知也是正常的，因为不同的企业的应用场景不同，因此也会对分布式数据库有两种截然不同的看法。要想来探究分布式数据库的问题，首先我们必须回答一个问题，那就是分布式数据库解决了企业的什么问题？或者说企业希望用分布式数据库来解决什么问题？实际上并不是客户天生需要使用分布式数据库，而用户选择分布式数据库一定是分布式数据库有着集中式数据库无法替代的一些能力，否则这个客户的选择就出现了问题。我和很多金融企业的IT人员交流过他们选择数据库的依据，安全可靠，高可用是决定他们选择数据库产品的最重要的要素。哪怕这个数据库在SQL语句上有些限制，性能上有些问题，这些都不是大问题，都是可以通过应用优化来解决的。而安全可靠一旦不能保证，那么金融系统的最根本的安全就受到了极大的影响。分布式数据库的数据多副本存储、自动故障切换等都是金融行业企业所关注的。目前分布式数据库的三种主要的形态，在这方面都下了大功夫。形态一：分布式中间件+单机数据库通过数据库本身的主从复制实现数据的高可用，国产数据库此形态的数据库包括GoldenDB、HotDB、TDSQL、StarDB等，openGauss与ShardingSphere组件整合后，也可以近似等同于此类形态的分布式数据库；形态二：非对称计算节点+分布式存储本身在底层的分布式存储上实现了数据的多副本，而只读备库可以随时快速升级为主库，替代故障的主库，从而确保数据的可靠性，这种形态与集中式数据库十分类似，国产数据库中，阿里PolarDB，腾讯TDSQL-C/TDSTOREdeng都采用此形态；形态三：原生分布式数据库则天然设计为数据多副本，并通过分布式选举协议自动选主，实现透明故障切换，国产数据库中OceanBase、TiDB、HubbleDb等采用此形态。从这三种形态上看，分布式中间件架构和非对称计算节点架构的故障切换时间会因为待复制的WAL的数量而变得不太固定。如果切换发生在大量UPDATE发生时，可能会出现较长的切换延时。相对来说，原生分布式数据库在控制副本复制上更有优势。实现可确保的30秒以内主副本切换，甚至进一步压缩到10秒以内，对于金融用户的高可用要求来说，是十分关键的。实际上金融用户所需要的高可用也是很多其他行业用户选择分布式数据库的一个主因。除此之外，大部分选择分布式数据库的客户都是被HTAP的能力所吸引的。HTAP到底是不是伪需求的问题，实际上已经不需要讨论了，无论是互联网企业还是传统企业，都涌现出了一大批HTAP应用场景。而如何将AP/TP两种截然不同的工作负载在一个数据库里实现，分布式数据库有天然的优势，利用读副本做查询与分析，利用租户与资源管理器隔离用户之间的工作负载，使用行列混合存储或者行存列存双副本，可以为各种HTAP场景提供有力的支撑。前些天我和一个客户讨论数据库XC的问题，他提出了一个需求。他们觉得数据库信创对业务的风险还是挺大的，能不能让数据库一部分跑在X86节点上，一部分跑在信创节点上，根据使用的情况，逐步把X86节点下线，无缝切换到纯信创环境中。实际上这些需求也为我们的分布式数据库厂商提供了一些产品设计的思路，在目前这个特殊历史环境中，能够具备这种能力的数据库，肯定也是能够获得大量的市场的。针对分布式数据库所面临的挑战，报告中提出五点，我们先来看前三点。一个是数据库迁移时的兼容性问题，实际上信创迁移都会面临兼容性的问题，因为以前我们的应用要么跑在商用数据库ORACLE,SQLSERVER ,DB2等上面，要么跑在开源的MySQL、PostgreSQL等上面。如果不考虑SQL语法的兼容性就是耍流氓，系统迁移的成本太高也会制约了数据库XC迁移。除此之外，与集中式数据库不同的是，分布式数据库本身对SQL就有一些天然的约束，有些分布式数据库限制表必须有SHARDING KEY，或者对全局索引有些限制，另外事务隔离级别、每个交易最大的记录数、多表连接的数量，SQL复杂程度等都有一定的约束。还有些分布式数据库不支持存储过程，或者说存储过程的语法上与商用数据库的能力上差距较大。这些问题都会对XC迁移造成了阻碍。安全合规其实是一个更大的问题，目前大部分分布式数据库产品都大量使用了开源的代码，代码的安全性，甚至代码的知识产权合规性都存在较大的风险。不过这些问题普通的用户极难把握，需要我们的管理部门出台具有实用价值的规范与审核和评测手段，避免让不具备专业能力的用户来判断一些合规与法律方面的问题。实际上这三条挑战并不能涵盖用户以及用户应用场景对分布式数据库产品的需求。分布式数据库产品的文档完善度、易用性，可观测性，运维成本、售后服务水平等都是客户十分关注的问题，这些也都是目前绝大多数国产分布式数据库还存在问题的地方。另外一个制约分布式数据库进入寻常百姓家的因素就是成本。目前的很多分布式数据库产品的最小部署单元还是过于庞大，只能让一些有钱的客户成为玩家。分布式数据库小型化一直是客户所期望的，只不过目前我们的很多分布式数据库厂家依然没有看到客户的这种需求。在当前300多种国产数据库横空出世的时代，国产数据库市场内卷是必然趋势。如果只盯着一些有钱的大客户，恐怕是不行的。前阵子OceanBase 4.0发布时推出了单机版分布式数据库，让人眼前一亮。一个分布式数据库可大可小，大型的可以支撑大型互联网业务，小型的可以在云平台的两台ECS虚拟机上构建一个主从高可用集群，如果今后业务发展了，还可以平滑升级到真正的分布式环境。这让很多中小企业也能够玩得起了。。在分布式数据库中也存在一个种类，天生就比较容易小型化的，那就是非对称计算节点的分布式数据库。这种以日志就是数据库理念的分布式数据库产品最早的典型就是亚马逊的Aurora，今年4月份，谷歌也推出了类似架构的AlloyDB。在国产数据库方面，阿里的PolarDB-O/PolarDB-PG，以及腾讯的TDSQL-C/TDSTORE等都是采用这种架构的。虽然这些数据库在高可扩展性方面存在一些不足，不过因为其具备的小型化特性，以及易用性，反而在目前一些用户场景中获得了较好的应用效果。在报告中对于分布式数据库的应用场景与生态也提出了一些挑战。其中提出了客服实验室场景与实际应用场景之间的性能差异的问题十分尖锐。这一点也是我们的用户在具体应用实践中遇到的问题。往往一些分布式数据库产品在实验室的测试数据十分漂亮，但是在应用实践中的效果不太理想。这也是实际应用场景的复杂性决定的。大部分用户是希望数据库能帮他们解决应用中的问题，而不希望通过加大应用的投入来解决数据库存在的缺陷。这需要分布式数据库厂家能够提供大量的技术手段，让用户能够面对各种各样的应用厂家。通过HINT、OUTLINES等技术手段优选执行计划，通过多模引擎让各种非结构化数据的访问变得更为简单，DB4AI/AI4DB等技术的引入等，都会大大拓展数据库的应用场景支持，同时让数据库变得更加易用。最后一点，开源生态是十分重要的，开源生态可以弥补目前国产数据库中存在的研发能力、服务支撑能力不足的问题，也可以缓解用户转向开源数据库的成本压力。因此“开源是基础软件的必经之路”这句话我是十分赞同的。不论如何，分布式数据库要想在未来国产数据库发展中占据主导地位，必须在更好地解决用户应用场景痛点上下功夫，并且在更易用、更低的使用成本、更好的可观测性、更强大的售后服务支撑体系等方面下足功夫才行。我想在目前长长的国产分布式数据库清单里，最终能够成功的也可能只是一个短名单。
中建政研智库| 集团管控与内部控制体系整合的思路探讨
作者：企业服务事业群咨询总监李国军
基于中建政研企业管理咨询服务实践，笔者发现国内“集团型”企业在推进集团管控体系建设过程中，往往按照“总部功能定位与集团管控模式”、“组织机构与部门职能设计”、“权责体系设计”、“制度与流程设计”、“子公司核心人员绩效与激励机制设计”等模块进行逻辑展开，完成相关规则设计。另外，基于公司治理需要，“集团型”企业构建内部控制体系的过程中也涉及到“组织机构与部门职能设计”、“权责体系设计”、“制度与流程设计”三个模块，从管理实践看，集团管控体系与内部控制体系各有各的目的，但都有“控”的属性，且都服务于企业战略落地与业务管理，模块重合度高应属正常，同时在体系规划过程中更有必要将两者深度整合、融合。笔者在咨询实践中发现相当多的企业并未理清两者之间的关系，甚至认为，集团管控与内部控制不管是体系层面还是要素层面都应该是各自独立，以至于出现“集团管控制度汇编”与“内部控制制度汇编”并存的这种极端情形，着实给企业经营造成困扰。基于此，笔者就两体系融合进行了一些理论与实践的探讨，希望通过本文跟读者做沟通交流，以资借鉴。
一、浅析集团管控体系建设与运作
什么是“集团管控”？该如何定义？基于广泛的咨询实践，笔者认为“集团管控”应是组织管理的一个子范畴，是指集团型企业的总部或者管理高层，为了实现集团的战略目标，在集团发展壮大过程中，通过对下属企业或部门采用层级的管理控制、资源的协调分配、经营风险控制等策略和手段，使得集团组织架构和业务流程达到最佳运作效率的管理体系。其核心是权力制衡，也是在多层级委托代理关系设计与运作中寻找“自洽”的状态，为集团实现战略意图服务，最终获得企业价值的提升，股东价值的最大化。实践中，梳理集团管控的目的往往是为了解决企业中可能存在的以下问题，具体为：
1、集团化管理模式的选择。在集团集权与分权上，以及对下属企业控制的“度”上难以把握；
2、集团化管理中的平衡。集团资源分配难以在不同企业之间平衡，对下属单位的考核也难以达成平衡；
3、集团战略的贯彻执行。集团战略目标的贯彻执行往往存在相当大的难度，下属企业在短期目标与长期目标之间难以做到与集团同步；集团对外部环境的反应有时并没有下属企业敏感，外部环境变化时，战略调整不及时；
4、集团组织结构与下属企业的职能衔接。集团总部与下属单位的组织机构往往存在不同的形式，集团职能部门与下属企业相关机构对应关系设计混乱，不能有效衔接。
为解决类似上述的集团管控问题，笔者认为需要按照以下模式，展开体系性规划与设计。
落实到具体实践，需要完成如下领域的规划与设计工作，具体为：
1、总部功能定位与集团管控模式设计
基于公司发展战略，结合内外经营环境、现有组织能力评估、以及各分子公司（业务线）战略地位、发展阶段、资源相关度等因素，设定或选择适用的集团管控模式。企业选择管控模式时，（站在集团总部角度）从相对集权到相对分权划分为操作型管控、战略型管控、财务型管控，亦或是一些中间状态，比如介于操作型管控、战略型管控之间的战略操作型管控。不同分子公司（业务线）集团管控模式可能不同，在各分子公司（业务线）管控模式确定基础上，即可归纳、集成梳理、定义集团总部的功能定位。
2、总部组织机构与部门职能设计
在厘清集团总部功能定位基础上，深度结合“集团发展战略、总体功能定位、集团管控需求、公司治理需要、当下核心职能、组织功能扩展”等因素，规划或设置集团总部组织机构，定义部门核心职能，细化设计部门职能。在此过程中，对各分子公司（业务线）需要明确集团总部该管哪些？不该管哪些？
3、对子公司的治理体系设计与母子公司授权体系设计
集团总部功能定位和部门职能明确后，纵向穿透，即可开启子公司层面的治理体系以及母子公司授权体系设计工作。因操作性内容高度交叉，通常“对子公司的治理体系设计”与“母子公司授权体系设计”并行展开，集团总部功能定位厘清也就意味着分子公司的功能定位已经清晰化，在集团总体的组织机构管理原则指导下，基于《公司法》等相关法律法规实施子公司治理体系设计，明确子公司层面 “三（或四）会一层”的设置方案和机构权力、职能、议事规则等。
4、制度与流程设计
承接前述按照价值链梳理的管控链条，基于集团管控的需要，梳理各职能管理活动、业务管理活动的环节构成、运作特征、操作细则等，结合各管控链条的权责关系，以制度和（或）流程的方式展开“管控规则”细化设计，输出“制度汇编”、“流程汇编”相关文本。
5、子公司核心人员绩效与激励机制设计
子公司核心人员的绩效评价与激励是集团总部对分子公司管理中最重要的内容，通常采用BSC的结构设定子公司核心人员的绩效评价指标，并结合子公司功能定位、发展阶段、集团内战略地位等因素设计相应的激励机制，以及具体的工作流程和相关制度。
二、浅析内部控制体系建设与运作
内部控制简称“内控”，作为组织能力建设的一个子范畴，产生于美国，1949年美国注册会计师协会审计程序委员会对内部控制首次作出定义,即内部控制包括企业为了保护资产、检查会计数据的准确性和可靠性、提高经营效率、遵循既定的管理方针等所采用的组织工作及各种协调方法和措施。从字面可以看出，此时的内部控制涵盖内部会计控制和内部管理控制。
自此，内部控制一词便高频度出现在国内企业经营、投资融资、运营管理等领域。《企业内部控制基本规范》对内部控制的解构可以概括为三个五，即：五个目标、五项原则、五大要素，即：
五个目标：合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进企业实现发展战略。
相比于COSO，我国财政部对内部控制目标进行了扩展与创新，增加了“资产安全”、“促进企业实现发展战略”两项。
五项原则：全面性、重要性、制衡性、适应性及成本效益原则。
五大要素：内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督。
1、组织战略与经营目标解读
内部控制体系建设与运作应服务于组织战略落地和经营目标达成，所以，内部控制体系建设的第一步应从组织战略与经营目标解读开始，通过深入解读，厘清组织战略与经营目标对组织能力（当下、未来）的要求。
2、业务（或职能）体系梳理与活动解析
组织能力建设须与“业务或职能管理”融为一体，脱离“业务或职能管理”谈组织能力是不成立的，也即，只有内部控制体系相关要求与“业务或职能管理”活动充分融合，才能作用于组织能力提升、服务于企业经营目标达成、支撑战略落地。因此，梳理组织的业务（或职能）管理体系是内部控制体系建设与运作的关键步骤，且应覆盖或超过《企业内部控制应用指引》的范围，做到全要素、全过程、全环节，无盲点。在梳理业务（或职能）管理体系过程中，并行开展业务（或职能）管理活动解析，解析业务（或职能）管理活动各环节的5M1E，准确把握业务（或职能）管理活动运作特征和“5M1E组合效应”，这是一项非常基础性的工作，其有效开展将为内部控制要求与“业务或职能管理规则”的充分融合做好铺垫。
3、风险源识别与风险控制矩阵设计
基于组织战略与经营目标解读结果，结合内外经营环境，以及业务（或职能）管理活动解析所确认到的组织能力现状，识别、表述内部控制体系的风险源，实操中通常分为战略风险、财务风险、市场风险、运营风险、法律风险五类，最后输出《风险源库》。进而开展风险评估，针对各风险源，根据风险发生可能性、风险影响程度作出判断，实施风险分层，并基于风险源评价结果，在对全部风险源规划和设计风险应对策略（风险承担、风险规避、风险转移、风险控制）基础上，整合上述信息输出《风险控制矩阵》。
4、组织机构与部门职能建议
《企业内部控制基本规范》中对组织机构、公司治理提出了很多“内控视角”下的要求，在内部控制体系建设过程中，对公司治理、组织机构设置、机构职能进行优化是大概率事件，特别是“不相容职务分离控制、授权审批控制、会计系统控制、财产保护控制、预算控制、运营分析控制和绩效考评控制”等内部控制措施的落地，往往需要企业作出组织性、体系性安排，并直接影响机构职能设置，所以，在内部控制体系建设与运作过程中，（必要时）提出组织机构与部门职能优化建议是一种常态。
5、权责体系设计
内部控制措施中最常见、常用的是“授权审批控制”，内部控制体系的“授权审批控制”要求企业根据常规授权和特别授权的规定，明确各岗位办理业务和事项的权限范围、审批程序和相应责任。要求企业编制常规授权的权限指引，规范特别授权的范围、权限、程序和责任，严格控制特别授权。常规授权是指企业在日常经营管理活动中按照既定的职责和程序进行的授权。特别授权是指企业在特殊情况、特定条件下进行的授权。要求企业对于重大的业务和事项，应当实行集体决策审批或者联签制度，任何个人不得单独进行决策或者擅自改变集体决策。
6、制度与流程设计
内部控制体系建设最终要落实到“规则”上，准确地讲，要落实到“业务（或职能）管理活动的规则”上，内部控制措施所谈的“不相容职务分离控制、授权审批控制、会计系统控制、财产保护控制、预算控制、运营分析控制和绩效考评控制等”，也需要与具体的业务（或职能）管理活动结合，才能输出组织适用的规则。
7、内部控制体系规范性文件输出
实践中，基于《企业内部控制基本规范》构建的企业内部控制体系，往往需要结合上市规则、监管要求和自身管理需求，设计和输出《内部控制手册》和《内部控制评价手册》等规范性文件。
三、集团管控与内部控制体系整合构建的系统思考
1、从体系的逻辑内涵看，集团管控与内部控制体系是可以整合的。在人类社会的工商业实践中，为提升价值创造能力，保持经营与运营稳健性，针对工商企业治理出现了各种各样的管理体系，比如：质量管理体系、环境管理体系、目标管理体系、合规管理体系、惩防体系、风险管理体系、社会责任体系等等。这些体系有的是官方推动，有的是民间推动，有的是市场推动，各体系从不同侧面对公司治理提出要求，但最终都落实到组织能力建设上。实践中，我们看到，在提升企业治理能力同时，多体系林立也给企业带来一定的困扰，体系整合的必要性日渐突出。
同样，集团管控与内部控制体系也是如此，两者皆是组织能力建设的一个子范畴，基于管理实践与理论总结，笔者认为，两者在如下几方面的共性特征明显。
1）共同服务于企业战略。在集团管控的定义中，非常明确的指出实现集团公司战略目标是开展“管控规则”安排的最终目的，也即，后续所有涉及管控的规则安排皆是围绕这个初衷；在内部控制体系中，《企业内部控制基本规范》五大目标的最高目标为“促进企业实现发展战略”，也即，前四项是初级目标、中级目标，而保障战略落地才是最终目标。
2）同样基于委托代理理论。集团管控涉及多主体、多层级、多层级主体，授权体系及管控关系设计皆基于委托代理理论；而内部控制体系涉及的常规授权和特别授权，及相关制衡机制设计要求，也是基于委托代理理论，在此维度，两者的实质性内涵一致，目的皆在于“权力制衡”。
3）共同服务于公司治理与组织管理。集团管控属于组织管理范畴，但又与公司治理相互渗透、彼此交融；内部控制体系属于公司治理范畴，但体系设计上，又与组织管理相互融合。两者在与业务活动、管理活动、经济活动深度融合过程中，其未来价值走向将逐步趋同。
2、从企业管理具体实践看，集团管控与内部控制体系是可以整合的。梳理集团管控与内部控制体系建设过程中（可能）涉及的作业模块，如下：
四、总结
综上所述，集团管控体系与内部控制体系是可以整合的，实践中也必须予以整合。笔者2018年服务过山东国资委所属某国企LT集团的“双控（管控、内控）体系建设项目”，即是按照上述技术路线展开，并在“组织机构与部门职能设计”、“权责体系设计”、“制度与流程设计”过程中整合展开。在确保集团管控体系、内部控制体系各自完整性的基础上，共性的技术环节合并执行，同时兼顾并满足集团管控体系、内部控制体系的要求。从结果看，在满足集团公司上市对内部控制体系要求的基础上，同时解决了集团总部与9家子公司间的管控关系设计及具体管控规则安排，文本减少了，增强了客户价值感受。
作者：企业服务事业群咨询总监李国军
基于中建政研企业管理咨询服务实践，笔者发现国内“集团型”企业在推进集团管控体系建设过程中，往往按照“总部功能定位与集团管控模式”、“组织机构与部门职能设计”、“权责体系设计”、“制度与流程设计”、“子公司核心人员绩效与激励机制设计”等模块进行逻辑展开，完成相关规则设计。另外，基于公司治理需要，“集团型”企业构建内部控制体系的过程中也涉及到“组织机构与部门职能设计”、“权责体系设计”、“制度与流程设计”三个模块，从管理实践看，集团管控体系与内部控制体系各有各的目的，但都有“控”的属性，且都服务于企业战略落地与业务管理，模块重合度高应属正常，同时在体系规划过程中更有必要将两者深度整合、融合。笔者在咨询实践中发现相当多的企业并未理清两者之间的关系，甚至认为，集团管控与内部控制不管是体系层面还是要素层面都应该是各自独立，以至于出现“集团管控制度汇编”与“内部控制制度汇编”并存的这种极端情形，着实给企业经营造成困扰。基于此，笔者就两体系融合进行了一些理论与实践的探讨，希望通过本文跟读者做沟通交流，以资借鉴。
一、浅析集团管控体系建设与运作
什么是“集团管控”？该如何定义？基于广泛的咨询实践，笔者认为“集团管控”应是组织管理的一个子范畴，是指集团型企业的总部或者管理高层，为了实现集团的战略目标，在集团发展壮大过程中，通过对下属企业或部门采用层级的管理控制、资源的协调分配、经营风险控制等策略和手段，使得集团组织架构和业务流程达到最佳运作效率的管理体系。其核心是权力制衡，也是在多层级委托代理关系设计与运作中寻找“自洽”的状态，为集团实现战略意图服务，最终获得企业价值的提升，股东价值的最大化。实践中，梳理集团管控的目的往往是为了解决企业中可能存在的以下问题，具体为：
1、集团化管理模式的选择。在集团集权与分权上，以及对下属企业控制的“度”上难以把握；
2、集团化管理中的平衡。集团资源分配难以在不同企业之间平衡，对下属单位的考核也难以达成平衡；
3、集团战略的贯彻执行。集团战略目标的贯彻执行往往存在相当大的难度，下属企业在短期目标与长期目标之间难以做到与集团同步；集团对外部环境的反应有时并没有下属企业敏感，外部环境变化时，战略调整不及时；
4、集团组织结构与下属企业的职能衔接。集团总部与下属单位的组织机构往往存在不同的形式，集团职能部门与下属企业相关机构对应关系设计混乱，不能有效衔接。
为解决类似上述的集团管控问题，笔者认为需要按照以下模式，展开体系性规划与设计。
落实到具体实践，需要完成如下领域的规划与设计工作，具体为：
1、总部功能定位与集团管控模式设计
基于公司发展战略，结合内外经营环境、现有组织能力评估、以及各分子公司（业务线）战略地位、发展阶段、资源相关度等因素，设定或选择适用的集团管控模式。企业选择管控模式时，（站在集团总部角度）从相对集权到相对分权划分为操作型管控、战略型管控、财务型管控，亦或是一些中间状态，比如介于操作型管控、战略型管控之间的战略操作型管控。不同分子公司（业务线）集团管控模式可能不同，在各分子公司（业务线）管控模式确定基础上，即可归纳、集成梳理、定义集团总部的功能定位。
2、总部组织机构与部门职能设计
在厘清集团总部功能定位基础上，深度结合“集团发展战略、总体功能定位、集团管控需求、公司治理需要、当下核心职能、组织功能扩展”等因素，规划或设置集团总部组织机构，定义部门核心职能，细化设计部门职能。在此过程中，对各分子公司（业务线）需要明确集团总部该管哪些？不该管哪些？
3、对子公司的治理体系设计与母子公司授权体系设计
集团总部功能定位和部门职能明确后，纵向穿透，即可开启子公司层面的治理体系以及母子公司授权体系设计工作。因操作性内容高度交叉，通常“对子公司的治理体系设计”与“母子公司授权体系设计”并行展开，集团总部功能定位厘清也就意味着分子公司的功能定位已经清晰化，在集团总体的组织机构管理原则指导下，基于《公司法》等相关法律法规实施子公司治理体系设计，明确子公司层面 “三（或四）会一层”的设置方案和机构权力、职能、议事规则等。
4、制度与流程设计
承接前述按照价值链梳理的管控链条，基于集团管控的需要，梳理各职能管理活动、业务管理活动的环节构成、运作特征、操作细则等，结合各管控链条的权责关系，以制度和（或）流程的方式展开“管控规则”细化设计，输出“制度汇编”、“流程汇编”相关文本。
5、子公司核心人员绩效与激励机制设计
子公司核心人员的绩效评价与激励是集团总部对分子公司管理中最重要的内容，通常采用BSC的结构设定子公司核心人员的绩效评价指标，并结合子公司功能定位、发展阶段、集团内战略地位等因素设计相应的激励机制，以及具体的工作流程和相关制度。
二、浅析内部控制体系建设与运作
内部控制简称“内控”，作为组织能力建设的一个子范畴，产生于美国，1949年美国注册会计师协会审计程序委员会对内部控制首次作出定义,即内部控制包括企业为了保护资产、检查会计数据的准确性和可靠性、提高经营效率、遵循既定的管理方针等所采用的组织工作及各种协调方法和措施。从字面可以看出，此时的内部控制涵盖内部会计控制和内部管理控制。
自此，内部控制一词便高频度出现在国内企业经营、投资融资、运营管理等领域。《企业内部控制基本规范》对内部控制的解构可以概括为三个五，即：五个目标、五项原则、五大要素，即：
五个目标：合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进企业实现发展战略。
相比于COSO，我国财政部对内部控制目标进行了扩展与创新，增加了“资产安全”、“促进企业实现发展战略”两项。
五项原则：全面性、重要性、制衡性、适应性及成本效益原则。
五大要素：内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督。
1、组织战略与经营目标解读
内部控制体系建设与运作应服务于组织战略落地和经营目标达成，所以，内部控制体系建设的第一步应从组织战略与经营目标解读开始，通过深入解读，厘清组织战略与经营目标对组织能力（当下、未来）的要求。
2、业务（或职能）体系梳理与活动解析
组织能力建设须与“业务或职能管理”融为一体，脱离“业务或职能管理”谈组织能力是不成立的，也即，只有内部控制体系相关要求与“业务或职能管理”活动充分融合，才能作用于组织能力提升、服务于企业经营目标达成、支撑战略落地。因此，梳理组织的业务（或职能）管理体系是内部控制体系建设与运作的关键步骤，且应覆盖或超过《企业内部控制应用指引》的范围，做到全要素、全过程、全环节，无盲点。在梳理业务（或职能）管理体系过程中，并行开展业务（或职能）管理活动解析，解析业务（或职能）管理活动各环节的5M1E，准确把握业务（或职能）管理活动运作特征和“5M1E组合效应”，这是一项非常基础性的工作，其有效开展将为内部控制要求与“业务或职能管理规则”的充分融合做好铺垫。
3、风险源识别与风险控制矩阵设计
基于组织战略与经营目标解读结果，结合内外经营环境，以及业务（或职能）管理活动解析所确认到的组织能力现状，识别、表述内部控制体系的风险源，实操中通常分为战略风险、财务风险、市场风险、运营风险、法律风险五类，最后输出《风险源库》。进而开展风险评估，针对各风险源，根据风险发生可能性、风险影响程度作出判断，实施风险分层，并基于风险源评价结果，在对全部风险源规划和设计风险应对策略（风险承担、风险规避、风险转移、风险控制）基础上，整合上述信息输出《风险控制矩阵》。
4、组织机构与部门职能建议
《企业内部控制基本规范》中对组织机构、公司治理提出了很多“内控视角”下的要求，在内部控制体系建设过程中，对公司治理、组织机构设置、机构职能进行优化是大概率事件，特别是“不相容职务分离控制、授权审批控制、会计系统控制、财产保护控制、预算控制、运营分析控制和绩效考评控制”等内部控制措施的落地，往往需要企业作出组织性、体系性安排，并直接影响机构职能设置，所以，在内部控制体系建设与运作过程中，（必要时）提出组织机构与部门职能优化建议是一种常态。
5、权责体系设计
内部控制措施中最常见、常用的是“授权审批控制”，内部控制体系的“授权审批控制”要求企业根据常规授权和特别授权的规定，明确各岗位办理业务和事项的权限范围、审批程序和相应责任。要求企业编制常规授权的权限指引，规范特别授权的范围、权限、程序和责任，严格控制特别授权。常规授权是指企业在日常经营管理活动中按照既定的职责和程序进行的授权。特别授权是指企业在特殊情况、特定条件下进行的授权。要求企业对于重大的业务和事项，应当实行集体决策审批或者联签制度，任何个人不得单独进行决策或者擅自改变集体决策。
6、制度与流程设计
内部控制体系建设最终要落实到“规则”上，准确地讲，要落实到“业务（或职能）管理活动的规则”上，内部控制措施所谈的“不相容职务分离控制、授权审批控制、会计系统控制、财产保护控制、预算控制、运营分析控制和绩效考评控制等”，也需要与具体的业务（或职能）管理活动结合，才能输出组织适用的规则。
7、内部控制体系规范性文件输出
实践中，基于《企业内部控制基本规范》构建的企业内部控制体系，往往需要结合上市规则、监管要求和自身管理需求，设计和输出《内部控制手册》和《内部控制评价手册》等规范性文件。
三、集团管控与内部控制体系整合构建的系统思考
1、从体系的逻辑内涵看，集团管控与内部控制体系是可以整合的。在人类社会的工商业实践中，为提升价值创造能力，保持经营与运营稳健性，针对工商企业治理出现了各种各样的管理体系，比如：质量管理体系、环境管理体系、目标管理体系、合规管理体系、惩防体系、风险管理体系、社会责任体系等等。这些体系有的是官方推动，有的是民间推动，有的是市场推动，各体系从不同侧面对公司治理提出要求，但最终都落实到组织能力建设上。实践中，我们看到，在提升企业治理能力同时，多体系林立也给企业带来一定的困扰，体系整合的必要性日渐突出。
同样，集团管控与内部控制体系也是如此，两者皆是组织能力建设的一个子范畴，基于管理实践与理论总结，笔者认为，两者在如下几方面的共性特征明显。
1）共同服务于企业战略。在集团管控的定义中，非常明确的指出实现集团公司战略目标是开展“管控规则”安排的最终目的，也即，后续所有涉及管控的规则安排皆是围绕这个初衷；在内部控制体系中，《企业内部控制基本规范》五大目标的最高目标为“促进企业实现发展战略”，也即，前四项是初级目标、中级目标，而保障战略落地才是最终目标。
2）同样基于委托代理理论。集团管控涉及多主体、多层级、多层级主体，授权体系及管控关系设计皆基于委托代理理论；而内部控制体系涉及的常规授权和特别授权，及相关制衡机制设计要求，也是基于委托代理理论，在此维度，两者的实质性内涵一致，目的皆在于“权力制衡”。
3）共同服务于公司治理与组织管理。集团管控属于组织管理范畴，但又与公司治理相互渗透、彼此交融；内部控制体系属于公司治理范畴，但体系设计上，又与组织管理相互融合。两者在与业务活动、管理活动、经济活动深度融合过程中，其未来价值走向将逐步趋同。
2、从企业管理具体实践看，集团管控与内部控制体系是可以整合的。梳理集团管控与内部控制体系建设过程中（可能）涉及的作业模块，如下：
四、总结
综上所述，集团管控体系与内部控制体系是可以整合的，实践中也必须予以整合。笔者2018年服务过山东国资委所属某国企LT集团的“双控（管控、内控）体系建设项目”，即是按照上述技术路线展开，并在“组织机构与部门职能设计”、“权责体系设计”、“制度与流程设计”过程中整合展开。在确保集团管控体系、内部控制体系各自完整性的基础上，共性的技术环节合并执行，同时兼顾并满足集团管控体系、内部控制体系的要求。从结果看，在满足集团公司上市对内部控制体系要求的基础上，同时解决了集团总部与9家子公司间的管控关系设计及具体管控规则安排，文本减少了，增强了客户价值感受。
#新时代成就巡礼##网络文明建设一起来#【奋进新征程 建功新时代·我们这十年】从自产自销到畅销全国100多个批发市场 高原夏菜抒写兰州现代农业好前程
8月27日上午8点多，烟雨朦胧中，马坡乡羊下村曹为民将自家菜地里最后一方菜铲完、装车后运往县城。至此，今年榆中县山区高原夏菜采收进入尾声。
从单一蔬菜到现在培育出30多个种类、300多个品种；
从昔日的“三马子”贩运叫卖，到如今进入国际市场；
从1998年定远蒋家营村第一家蔬菜保鲜库的建立，到2019年实施“粤港澳大湾区菜篮子”工程；
从当年的零散种植到合作社模式“井喷”发展……
兰州高原夏菜经过10年的凝炼和成长，实现了由小到大、由弱到强，由数量型向质量型、由小散乱到品牌化的靓丽嬗变，目前已成为兰州最具特色最有竞争力的主导产业和最靓丽的“名片”。
由小到大实现品牌化 高原夏菜从这里“走向世界”
今年刚到60岁的曹为民已经有着近20年的种菜经历，通过摸索认定自己开着三马子来交菜要比直接趸给菜贩要划算得多。从5月初下种，历经3个多月精心细致的田间管理后，菜终于采收了。
“今年的菜价比往年要低得多，但这并不影响我们的种植信心。”曹为民告诉记者，从现在来看，以前种地都靠体力，如今种地有铺膜机、提垄机，不仅省力还规范，最重要的是菜采收后不愁销售，直接拉到保鲜库，1亩地收入4000多元。二阴山区农民的确在这十多年里靠高原夏菜实现了发家致富。
8月25日，记者来到康源绿色蔬菜配送中心，技术人员正在对各品种蔬菜进行采样、检测。技术人员告诉记者，各品类蔬菜必须进行严格采样，检测合格后方可上市。各类蔬菜被工作人员精心挑选后进行包装运输发往全国各地。“作为兰州高原夏菜的发源地和主产区，榆中县已有24万人从事高原夏菜种植，蔬菜种植总面积占全市蔬菜种植总面积的一半，贡献了全县40%的农村居民可支配收入。”榆中县农业农村局负责人告诉记者，目前榆中县在新营镇、马坡乡、城关镇、夏官营镇、高崖镇等5个乡镇建成首个省级6万亩高原夏菜绿色标准化生产基地，主要种植大白菜、花椰菜、甘蓝、娃娃菜、西蓝花、青笋等，涉及农户近5000户，同时成功创建了夏官营镇高原夏菜国家级农业产业强镇。
自2002年开始建设无公害蔬菜生产基地以来，榆中县141个行政村，近6万农户种植蔬菜，和平镇、定远镇、金崖镇等12个乡镇已成为万亩蔬菜生产乡镇，其中小康营乡、清水驿乡、夏官营镇等7个乡镇蔬菜种植面积突破2万亩大关。连续3年成功引进3603个蔬菜品种，有力推动了兰州高原夏菜产业的发展。
其实，在过去的10年里，兰州市突出高原夏菜产业培育、品牌打造、质效提升，以特色优质拓展市场，以高质高效提升质量，育品牌、扶龙头、建基地、扩规模、强科技、延链条，全力推动高原夏菜全链条集群化发展，走出了一条规模化、品牌化、绿色化、集约化的发展之路，高原夏菜已成为兰州农业最具特色、知名度最高、最有竞争力的主导产业，品牌知名度和竞争力不断提升。2021年，高原夏菜全产业链产值达到近100亿元。
“‘品牌化’一直是兰州高原夏菜发展寻求的一条最重要的‘出路’”。榆中县农业农村局农业技术推广学校校长刘明亮告诉记者，多年来，市、县大力实施品牌战略，培育形成“兰州高原夏菜”整体品牌，推行高原夏菜“子母商标”，连续3年在榆中举办中国·兰州（榆中）高原夏菜新品博览会，连续5年举办“甘味”特色农产品贸易洽谈会。兰州还成功入选第二批中国特色农产品优势区，榆中县成功创建高原夏菜中国特色农产品优势区、全国特色高原夏菜知名品牌示范区、国家级出口蔬菜质量安全示范区、全国无公害蔬菜生产示范基地县。
由弱积强“数量转质量” 主导产业持续稳定发展
“以前种菜都是一家一户‘单打独斗’成不了气候，如今大家都形成了‘抱团取暖、共同致富’”。榆中县农业农村局蔬菜科科长腾辉说，高原夏菜产业发展逐渐实现了“单兵作战”到“联动共赢”的转变，产业做大做强了，农民收入增加了。
特别是自榆中县成立高原夏菜产业化联盟以来，43家蔬菜产销企业或合作社融入其中，各蔬菜种植、外销企业和技术单位合作，信息共享，错茬种植、标准化种植，借力直供市场减少中间销售环节，增加菜农收入，实现了蔬菜品种的多元化、产业化体系。
据市农业农村局负责人介绍，2020 年起我市实施“1368”特色产业发展计划，不断调整产业结构，推动产业优化升级，全市每年新增高原夏菜种植面积3万亩以上、设施农业0.2万亩以上，平均亩产增加200公斤以上。特别值得一提的是，兰州高原夏菜坚持市场牵龙头、龙头带基地、基地连农户，发展“龙头企业 +”模式，打造全产业链新型市场主体。截至目前，全市累计认定重点龙头企业165家，注册农民专业合作社示范社485个、示范家庭农场174家。通过加快建立完善仓储冷链物流体系，建成了产地和田头果蔬仓储保鲜冷链设施324个，库容量达52万吨，年吞吐量达280万吨左右。
据了解，在畅通产销对接渠道方面，兰州市持续推进兰州国际高原夏菜副食品采购中心建设，加快构建西北地区规模较大、设施完备、技术领先的大型农副产品流通集散中心，单日进场交易车辆达1300余辆，日均蔬菜交易量达1800余吨。同时建立“地头—餐桌”24小时供给配送机制，新建“互联网 +”现代农业示范点4个，高原夏菜线上销售量占全市网络经营主体产品的5%，线上销售额占总渠道销售额的2%。
榆中县副县长李敬强告诉记者，为全力解决贫困户依靠高原夏菜主导产业增收难这一脱贫“痛点”，近年来榆中与天津宁河双方充分发挥协作资金助力产业扶贫的特殊重要作用，2017年将267万元帮扶资金注入康源公司，创造性地采取了企业托管、年底保底分红的经营模式，既创造务工岗位，增加贫困户收入，又扩大规模化生产，还增强整体经营能力，拉开了“输血”式帮扶的序幕。
记者在采访中了解到，2020年，在帮扶高原夏菜成功打入京津冀市场的基础上，榆中县坚持从农业产业大局考虑，从高原夏菜主产业地位实际出发，以榆中农业产品标准化生产为牵引，持续助推榆中县高原夏菜产业发展。特别是针对粤港澳大湾区“菜篮子”工程兰州高原夏菜榆中专供基地建设，投入帮扶资金1000万元，新建高原夏菜高崖镇李家磨示范园区，建设6600平方米连栋温室和日处理引进试验新品种300个，示范推广种植优选品种300亩，辐射川东4乡镇4000户农户种植高原夏菜2万亩，入股带动50个建档立卡贫困村发展集体经济，解决1000余人就近就地就业。
产业链条持续延伸
100亿级“好中优”优势产业集群呼之欲出
近几年，兰州市坚持以增收为导向，通过做大特色产业集群、加快产业要素集聚、畅通产销对接渠道举措，推动高原夏菜集约化、全链条发展。其中，做大特色产业集群方面，大力实施现代丝路寒旱农业优势特色产业三年倍增行动计划，启动榆中县50万亩蔬菜产业大县、5个省级和8个市级现代农业产业园区创建工作，全面打造高原夏菜100亿级“好中优”优势产业集群，有力推动优势特色产业集约化、集群化、全产业链发展。
据了解，过去的10年里，兰州市强化科技支撑面，加大高原夏菜新品种引进和推广力度，蔬菜栽培达到30多类300多个品种，建成新品种、新技术试验示范基地30个、农业科技试验示范基地12个。同时启动“高原夏菜采后全产业链提质增效关键技术研发”，示范推广高原夏菜冷链保鲜、鲜切加工、精深加工、质量安全监控、资源化利用等关键技术与装备，极大促进了科技创新和成果转化。通过提升装备水平，不断完善蔬菜产业基础设施，稳步推进标准化基地建设，全市设施农业面积达到4.63万亩。全面推广有机肥替代化肥，严格投入品监管，引进规模化尾菜处理企业2家，工厂化日处理蔬菜尾菜能力达1500吨以上。
据了解，这10年来，兰州市以质量为导向，着力在加强监管、强化科技、提升装备水平方面下功夫，推进高原夏菜绿色化发展。构建覆盖市、县、乡、村“四级”农产品监管网络和质量溯源检测体系，实现从生产到销售全程监测。全市建成蔬菜质量追溯点152个、无公害蔬菜单日农残检测580批次以上，年检蔬菜22万例以上，合格率达到98%，全市“三品一标”认证产品达到455个，蔬菜质量安全水平连续多年位居农业农村部例行监测前茅，榆中县被国家市场监管总局认定为出口蔬菜质量安全示范区。
“2022年全县蔬菜种植面积达36.2万亩，实现产量80万吨。通过地标项目的实施，以甘草千亩农产品加工园区的建设为契机，有效促进榆中县蔬菜产业‘东扩’布局发展，全面打造榆中高原夏菜集种植、加工、销售为一体新基地，奋力实现农业强、农村美、农民富的新农村。”榆中县农业农村局局长魏立荣介绍说，近年来，榆中县围绕“好中优”“特中特”“独一份”“错峰头”的特色产业发展要求，充分发挥全国无公害蔬菜生产示范基地县品牌效应，按照产业为先、龙头引领、农户参与、稳固脱贫的产业发展目标，培育和打造了以高原夏菜为代表的冷凉型蔬菜、百合等“甘味”系列特色农产品。
持续延伸产业链条是高原夏菜提升价值链、打造全产业链经济的关键所在。10年来，兰州市大力发展高原夏菜农产品加工业，辐射带动运输、餐饮、劳务等生活性服务业蓬勃发展，全市从事蔬菜种植的农民合作社达1197家，从事蔬菜净菜加工、速冻蔬菜、泡菜加工的农业企业达到150家以上，年加工外销高原夏菜140余万吨，产值达到40.3亿元以上，其中市级以上龙头企业43家，加工产值达到20亿元以上。
特别是近年来，兰州市大力发展高原夏菜外向型经济，推动产品畅销22个省（市）60余个大中城市的100多个批发市场，直供港澳台，出口日本、马来西亚、新加坡等10余个国家，尤其是以榆中为核心区的“兰州高原夏菜”主产区已成为全国“北菜南运”“西菜东调”主要基地之一。
这10年，兰州高原夏菜壮大成长绘就了一幅现代农业发展的新画卷！
总策划：刘立山 兰州日报社全媒体首席记者 杨贵智/文 彭昱/图
8月27日上午8点多，烟雨朦胧中，马坡乡羊下村曹为民将自家菜地里最后一方菜铲完、装车后运往县城。至此，今年榆中县山区高原夏菜采收进入尾声。
从单一蔬菜到现在培育出30多个种类、300多个品种；
从昔日的“三马子”贩运叫卖，到如今进入国际市场；
从1998年定远蒋家营村第一家蔬菜保鲜库的建立，到2019年实施“粤港澳大湾区菜篮子”工程；
从当年的零散种植到合作社模式“井喷”发展……
兰州高原夏菜经过10年的凝炼和成长，实现了由小到大、由弱到强，由数量型向质量型、由小散乱到品牌化的靓丽嬗变，目前已成为兰州最具特色最有竞争力的主导产业和最靓丽的“名片”。
由小到大实现品牌化 高原夏菜从这里“走向世界”
今年刚到60岁的曹为民已经有着近20年的种菜经历，通过摸索认定自己开着三马子来交菜要比直接趸给菜贩要划算得多。从5月初下种，历经3个多月精心细致的田间管理后，菜终于采收了。
“今年的菜价比往年要低得多，但这并不影响我们的种植信心。”曹为民告诉记者，从现在来看，以前种地都靠体力，如今种地有铺膜机、提垄机，不仅省力还规范，最重要的是菜采收后不愁销售，直接拉到保鲜库，1亩地收入4000多元。二阴山区农民的确在这十多年里靠高原夏菜实现了发家致富。
8月25日，记者来到康源绿色蔬菜配送中心，技术人员正在对各品种蔬菜进行采样、检测。技术人员告诉记者，各品类蔬菜必须进行严格采样，检测合格后方可上市。各类蔬菜被工作人员精心挑选后进行包装运输发往全国各地。“作为兰州高原夏菜的发源地和主产区，榆中县已有24万人从事高原夏菜种植，蔬菜种植总面积占全市蔬菜种植总面积的一半，贡献了全县40%的农村居民可支配收入。”榆中县农业农村局负责人告诉记者，目前榆中县在新营镇、马坡乡、城关镇、夏官营镇、高崖镇等5个乡镇建成首个省级6万亩高原夏菜绿色标准化生产基地，主要种植大白菜、花椰菜、甘蓝、娃娃菜、西蓝花、青笋等，涉及农户近5000户，同时成功创建了夏官营镇高原夏菜国家级农业产业强镇。
自2002年开始建设无公害蔬菜生产基地以来，榆中县141个行政村，近6万农户种植蔬菜，和平镇、定远镇、金崖镇等12个乡镇已成为万亩蔬菜生产乡镇，其中小康营乡、清水驿乡、夏官营镇等7个乡镇蔬菜种植面积突破2万亩大关。连续3年成功引进3603个蔬菜品种，有力推动了兰州高原夏菜产业的发展。
其实，在过去的10年里，兰州市突出高原夏菜产业培育、品牌打造、质效提升，以特色优质拓展市场，以高质高效提升质量，育品牌、扶龙头、建基地、扩规模、强科技、延链条，全力推动高原夏菜全链条集群化发展，走出了一条规模化、品牌化、绿色化、集约化的发展之路，高原夏菜已成为兰州农业最具特色、知名度最高、最有竞争力的主导产业，品牌知名度和竞争力不断提升。2021年，高原夏菜全产业链产值达到近100亿元。
“‘品牌化’一直是兰州高原夏菜发展寻求的一条最重要的‘出路’”。榆中县农业农村局农业技术推广学校校长刘明亮告诉记者，多年来，市、县大力实施品牌战略，培育形成“兰州高原夏菜”整体品牌，推行高原夏菜“子母商标”，连续3年在榆中举办中国·兰州（榆中）高原夏菜新品博览会，连续5年举办“甘味”特色农产品贸易洽谈会。兰州还成功入选第二批中国特色农产品优势区，榆中县成功创建高原夏菜中国特色农产品优势区、全国特色高原夏菜知名品牌示范区、国家级出口蔬菜质量安全示范区、全国无公害蔬菜生产示范基地县。
由弱积强“数量转质量” 主导产业持续稳定发展
“以前种菜都是一家一户‘单打独斗’成不了气候，如今大家都形成了‘抱团取暖、共同致富’”。榆中县农业农村局蔬菜科科长腾辉说，高原夏菜产业发展逐渐实现了“单兵作战”到“联动共赢”的转变，产业做大做强了，农民收入增加了。
特别是自榆中县成立高原夏菜产业化联盟以来，43家蔬菜产销企业或合作社融入其中，各蔬菜种植、外销企业和技术单位合作，信息共享，错茬种植、标准化种植，借力直供市场减少中间销售环节，增加菜农收入，实现了蔬菜品种的多元化、产业化体系。
据市农业农村局负责人介绍，2020 年起我市实施“1368”特色产业发展计划，不断调整产业结构，推动产业优化升级，全市每年新增高原夏菜种植面积3万亩以上、设施农业0.2万亩以上，平均亩产增加200公斤以上。特别值得一提的是，兰州高原夏菜坚持市场牵龙头、龙头带基地、基地连农户，发展“龙头企业 +”模式，打造全产业链新型市场主体。截至目前，全市累计认定重点龙头企业165家，注册农民专业合作社示范社485个、示范家庭农场174家。通过加快建立完善仓储冷链物流体系，建成了产地和田头果蔬仓储保鲜冷链设施324个，库容量达52万吨，年吞吐量达280万吨左右。
据了解，在畅通产销对接渠道方面，兰州市持续推进兰州国际高原夏菜副食品采购中心建设，加快构建西北地区规模较大、设施完备、技术领先的大型农副产品流通集散中心，单日进场交易车辆达1300余辆，日均蔬菜交易量达1800余吨。同时建立“地头—餐桌”24小时供给配送机制，新建“互联网 +”现代农业示范点4个，高原夏菜线上销售量占全市网络经营主体产品的5%，线上销售额占总渠道销售额的2%。
榆中县副县长李敬强告诉记者，为全力解决贫困户依靠高原夏菜主导产业增收难这一脱贫“痛点”，近年来榆中与天津宁河双方充分发挥协作资金助力产业扶贫的特殊重要作用，2017年将267万元帮扶资金注入康源公司，创造性地采取了企业托管、年底保底分红的经营模式，既创造务工岗位，增加贫困户收入，又扩大规模化生产，还增强整体经营能力，拉开了“输血”式帮扶的序幕。
记者在采访中了解到，2020年，在帮扶高原夏菜成功打入京津冀市场的基础上，榆中县坚持从农业产业大局考虑，从高原夏菜主产业地位实际出发，以榆中农业产品标准化生产为牵引，持续助推榆中县高原夏菜产业发展。特别是针对粤港澳大湾区“菜篮子”工程兰州高原夏菜榆中专供基地建设，投入帮扶资金1000万元，新建高原夏菜高崖镇李家磨示范园区，建设6600平方米连栋温室和日处理引进试验新品种300个，示范推广种植优选品种300亩，辐射川东4乡镇4000户农户种植高原夏菜2万亩，入股带动50个建档立卡贫困村发展集体经济，解决1000余人就近就地就业。
产业链条持续延伸
100亿级“好中优”优势产业集群呼之欲出
近几年，兰州市坚持以增收为导向，通过做大特色产业集群、加快产业要素集聚、畅通产销对接渠道举措，推动高原夏菜集约化、全链条发展。其中，做大特色产业集群方面，大力实施现代丝路寒旱农业优势特色产业三年倍增行动计划，启动榆中县50万亩蔬菜产业大县、5个省级和8个市级现代农业产业园区创建工作，全面打造高原夏菜100亿级“好中优”优势产业集群，有力推动优势特色产业集约化、集群化、全产业链发展。
据了解，过去的10年里，兰州市强化科技支撑面，加大高原夏菜新品种引进和推广力度，蔬菜栽培达到30多类300多个品种，建成新品种、新技术试验示范基地30个、农业科技试验示范基地12个。同时启动“高原夏菜采后全产业链提质增效关键技术研发”，示范推广高原夏菜冷链保鲜、鲜切加工、精深加工、质量安全监控、资源化利用等关键技术与装备，极大促进了科技创新和成果转化。通过提升装备水平，不断完善蔬菜产业基础设施，稳步推进标准化基地建设，全市设施农业面积达到4.63万亩。全面推广有机肥替代化肥，严格投入品监管，引进规模化尾菜处理企业2家，工厂化日处理蔬菜尾菜能力达1500吨以上。
据了解，这10年来，兰州市以质量为导向，着力在加强监管、强化科技、提升装备水平方面下功夫，推进高原夏菜绿色化发展。构建覆盖市、县、乡、村“四级”农产品监管网络和质量溯源检测体系，实现从生产到销售全程监测。全市建成蔬菜质量追溯点152个、无公害蔬菜单日农残检测580批次以上，年检蔬菜22万例以上，合格率达到98%，全市“三品一标”认证产品达到455个，蔬菜质量安全水平连续多年位居农业农村部例行监测前茅，榆中县被国家市场监管总局认定为出口蔬菜质量安全示范区。
“2022年全县蔬菜种植面积达36.2万亩，实现产量80万吨。通过地标项目的实施，以甘草千亩农产品加工园区的建设为契机，有效促进榆中县蔬菜产业‘东扩’布局发展，全面打造榆中高原夏菜集种植、加工、销售为一体新基地，奋力实现农业强、农村美、农民富的新农村。”榆中县农业农村局局长魏立荣介绍说，近年来，榆中县围绕“好中优”“特中特”“独一份”“错峰头”的特色产业发展要求，充分发挥全国无公害蔬菜生产示范基地县品牌效应，按照产业为先、龙头引领、农户参与、稳固脱贫的产业发展目标，培育和打造了以高原夏菜为代表的冷凉型蔬菜、百合等“甘味”系列特色农产品。
持续延伸产业链条是高原夏菜提升价值链、打造全产业链经济的关键所在。10年来，兰州市大力发展高原夏菜农产品加工业，辐射带动运输、餐饮、劳务等生活性服务业蓬勃发展，全市从事蔬菜种植的农民合作社达1197家，从事蔬菜净菜加工、速冻蔬菜、泡菜加工的农业企业达到150家以上，年加工外销高原夏菜140余万吨，产值达到40.3亿元以上，其中市级以上龙头企业43家，加工产值达到20亿元以上。
特别是近年来，兰州市大力发展高原夏菜外向型经济，推动产品畅销22个省（市）60余个大中城市的100多个批发市场，直供港澳台，出口日本、马来西亚、新加坡等10余个国家，尤其是以榆中为核心区的“兰州高原夏菜”主产区已成为全国“北菜南运”“西菜东调”主要基地之一。
这10年，兰州高原夏菜壮大成长绘就了一幅现代农业发展的新画卷！
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