【英国周销榜：《F1 2020》登顶】GfK公布了本周英国实体销量榜，其中获得第一的是7月10日发售的《F1 2020》，这也是该系列自2017年以来首周销量最好的一次，同时也中断了《最后生还者：第二部》此前的连冠。
《最后生还者2》上周销量下滑了48%，现在位居第三，第二则是《集合啦！动物森友会》。此外，借助硬件的热销，《马里奥赛车8：豪华版》实体销量比上周增长了50%，现已位居第4[二哈]
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【“事企分开”咋弄？《传媒瞭望》推介长春日报社改革亮点】
2020年上半年，长春日报社通过体制机制改革推动媒体融合深度发展，又通过媒体融合发展促进体制机制改革，通过“事企分开”使报社回归“本位”，在媒体融合深度发展与体制机制改革互动之路上进行了全新探索。
改革动因：破除管理体制障碍
“改革开放以来，地方党报社从财政支持到承包制、从承包制到公司制、从公司制到集团制、从集团制到事业单位企业化管理。”长春日报社社长孙成军向记者介绍，无论管理体制怎样变化，有3个突出问题始终未能得到很好解决。
第一是机构性质定位问题。报社因归属党委序列，形似机关；因机构性质为“事业单位”，形似有主管部门；因经费形式为“自收自支”，形似企业。因而，在实际工作和政策适用中，有时报社被当作机关而忽略了事业属性，有时被当作事业单位而忽略了“自收自支”，有时被当作企业而忽略了“公益单位”。
第二是经费保障问题。改革开放前，一切按计划生产和保障。改革开放后，报社在经费形式上由财政支持转向自收自支，实行企业化管理。随着新媒体的出现和市场环境变化，报社经营工作越来越难，难以实现“自收自保”。
第三是融合发展问题。从互联网问世之日起，传统报业即面临融合发展课题。开设几个平台、开通几个账号，有了网、端、微，即视为实现了媒体融合发展，但并没有在体制机制上实现真正的“融合”。
孙成军认为，这些问题的出现，症结在于报社作为事业单位，实行企业化管理和“自收自支”，形成事实上“事企不分”的状态。从2016年开始，长春日报社探索进行了效能改革，着力加强规范管理，初步实现了“脱困”“重生”，但“事企不分”的问题始终未能得到根本解决。
2020年上半年，长春日报社以体制机制改革为突破口，以促进媒体融合深度发展为目标，推进“事企分开”，致力破除体制机制障碍，使报社“归位”，真正发挥党媒的职责作用。
改革目标：实现“事企分开”
“始于互联网时代的媒体改革，本质上既为融合发展所驱动，也是为了促进融合发展。”孙成军介绍，基于这一起点和终点的改革，必须重视顶层设计，为什么改革？怎么改革？只有清晰地回答了这些问题，才能保证改革的方向和效果。
长春日报社的改革分3个阶段进行。
第一阶段为准备阶段。初步形成改革思想和改革方案后，召开职工代表大会集体讨论通过，使改革成为报社员工的共识，改革内容为全体员工所共知。
第二阶段为实施阶段。组建采访中心、编辑中心、融媒中心等10个工作单元，统筹相关领域工作；撤销发行管理处、印刷管理处、长春晚报编辑部、长春商报编辑部、广告管理处、全媒体编辑部、长春新闻网。组建长报发行、长报印刷、长报文化、掌上融媒、长春长晚等6家公司。原报社的经营职能由相关公司承担，将经营业务从报社剥离。
第三阶段为完善阶段。改革启动实施之后，一周之内机构调整、人员安置、职能确定、政策落实到位，确保人员平稳过渡，工作有序衔接，事业编人员采取派驻方式到新公司工作，保留原职级、职称不变，执行原聘用合同，正常参加职称评审、职级晋升。
通过改革，实现了理顺关系的目标，采编、行政和党建工作，按事业单位管理和运行。经营工作由企业承担，实行企业制度。报社与各社办企业之间实行授权经营、成本核算、购买服务、目标激励、绩效约束，实现公益事业由报社负责，经营业务由社办企业负责。
改革评估：构建融合发展新生态
孙成军介绍，长春日报社的体制机制改革，致力于解决阻碍融合发展的体制机制问题，通过改革探索，构建了融合发展新生态，推进媒体融合向纵深发展，这与中央深化体制机制改革推进媒体融合深度发展的要求是一致的。
通过改革，经营工作转由企业承担，明晰了报社和社办公司之间的关系，报社主要负责承担市委赋予的新闻宣传任务，社办企业负责报社赋予的经营任务，相关工作得以理顺。
通过改革，理顺了人员关系。上世纪，报社成立了多家“僵尸公司”，员工以“公司编”身份在报社不同岗位工作至今。通过改革，204名“公司编”人员身份关系得以理顺，历史遗留问题基本解决。原报社旗下拥有《长春晚报》《长春商报》，名义上实行了公司制改革，实际上仍未实现公司运营。本次改革，两份都市报采取公司制，事业编人员全部退出，真正实现了都市报运营市场化。
通过事企分开、分级管理，实现了“瘦身”。报社内部机构设置从37个减至31个，本级在岗职工从757人减至553人，经营费用由3139万元减至1873万元，实现节约1266万元。
通过改革，增强了公共服务能力。报社组建了移动媒体传播部，对融合发展工作进行统筹，坚持统一指挥、分级管理、独立经营、差异发展。支持和鼓励各新媒体公司开拓市场，全部新媒体平台向公司聚合。
通过改革，加快了媒体融合步伐。组建了融媒体中心、融媒体视频演播室，强化了“长春+”手机客户端，创建了独立主办的长春新闻网，长春晚报抖音号、企鹅号、头条号等全面开通，长春日报社和社办公司互动联合，实现了报、网、端、微，文、图、声、影的全媒体传播新生态。
“在深化长春日报社体制机制改革的过程中，一个重要内容就是推进媒体融合发展改革，创新体制与机制，解决纸媒与新媒体的矛盾。”孙成军介绍，通过改革，一方面解决了融媒运营工作由谁负责的问题。新媒体运营全部转为公司运作，实行独立运营、自负盈亏，走市场化道路，不再是纸媒的附属。另一方面，解决了采编和管理人员激励问题，改革了沿袭10余年的采编考核办法，变因岗因人奖励为因产品奖励，以工作数量和质量为标准，政策向“好稿”“好版”聚合，鼓励和支持纸媒记者、编辑在旗下新媒体公司兼职获酬。由此理顺了纸媒与新媒体的关系，以各公司为主体，形成了新的媒体矩阵。
“改革也有不到位的地方，主要是囿于政策和现实原因，资产划转和人员身份转换暂时无法全面到位，需要有一个过渡期。”孙成军并不回避问题，“改革就是探索和创新，先把主要问题解决了，不足的地方逐步完善。”
“推进媒体融合深度发展是党中央作出的重大部署，是媒体发展过程中的一次深刻体制机制变革。”孙成军介绍，经中共长春市委深化改革委员会会议审议通过，长春日报社近日完成了阶段性改革任务，体制机制实现了根本转换，媒体融合向纵深发展迈出实质性步伐。
（本文首发于《中国新闻出版广电报·传媒周刊》2020年7月14日六版，其他媒体未经授权不得转载。） 张席贵 传媒瞭望
2020年上半年，长春日报社通过体制机制改革推动媒体融合深度发展，又通过媒体融合发展促进体制机制改革，通过“事企分开”使报社回归“本位”，在媒体融合深度发展与体制机制改革互动之路上进行了全新探索。
改革动因：破除管理体制障碍
“改革开放以来，地方党报社从财政支持到承包制、从承包制到公司制、从公司制到集团制、从集团制到事业单位企业化管理。”长春日报社社长孙成军向记者介绍，无论管理体制怎样变化，有3个突出问题始终未能得到很好解决。
第一是机构性质定位问题。报社因归属党委序列，形似机关；因机构性质为“事业单位”，形似有主管部门；因经费形式为“自收自支”，形似企业。因而，在实际工作和政策适用中，有时报社被当作机关而忽略了事业属性，有时被当作事业单位而忽略了“自收自支”，有时被当作企业而忽略了“公益单位”。
第二是经费保障问题。改革开放前，一切按计划生产和保障。改革开放后，报社在经费形式上由财政支持转向自收自支，实行企业化管理。随着新媒体的出现和市场环境变化，报社经营工作越来越难，难以实现“自收自保”。
第三是融合发展问题。从互联网问世之日起，传统报业即面临融合发展课题。开设几个平台、开通几个账号，有了网、端、微，即视为实现了媒体融合发展，但并没有在体制机制上实现真正的“融合”。
孙成军认为，这些问题的出现，症结在于报社作为事业单位，实行企业化管理和“自收自支”，形成事实上“事企不分”的状态。从2016年开始，长春日报社探索进行了效能改革，着力加强规范管理，初步实现了“脱困”“重生”，但“事企不分”的问题始终未能得到根本解决。
2020年上半年，长春日报社以体制机制改革为突破口，以促进媒体融合深度发展为目标，推进“事企分开”，致力破除体制机制障碍，使报社“归位”，真正发挥党媒的职责作用。
改革目标：实现“事企分开”
“始于互联网时代的媒体改革，本质上既为融合发展所驱动，也是为了促进融合发展。”孙成军介绍，基于这一起点和终点的改革，必须重视顶层设计，为什么改革？怎么改革？只有清晰地回答了这些问题，才能保证改革的方向和效果。
长春日报社的改革分3个阶段进行。
第一阶段为准备阶段。初步形成改革思想和改革方案后，召开职工代表大会集体讨论通过，使改革成为报社员工的共识，改革内容为全体员工所共知。
第二阶段为实施阶段。组建采访中心、编辑中心、融媒中心等10个工作单元，统筹相关领域工作；撤销发行管理处、印刷管理处、长春晚报编辑部、长春商报编辑部、广告管理处、全媒体编辑部、长春新闻网。组建长报发行、长报印刷、长报文化、掌上融媒、长春长晚等6家公司。原报社的经营职能由相关公司承担，将经营业务从报社剥离。
第三阶段为完善阶段。改革启动实施之后，一周之内机构调整、人员安置、职能确定、政策落实到位，确保人员平稳过渡，工作有序衔接，事业编人员采取派驻方式到新公司工作，保留原职级、职称不变，执行原聘用合同，正常参加职称评审、职级晋升。
通过改革，实现了理顺关系的目标，采编、行政和党建工作，按事业单位管理和运行。经营工作由企业承担，实行企业制度。报社与各社办企业之间实行授权经营、成本核算、购买服务、目标激励、绩效约束，实现公益事业由报社负责，经营业务由社办企业负责。
改革评估：构建融合发展新生态
孙成军介绍，长春日报社的体制机制改革，致力于解决阻碍融合发展的体制机制问题，通过改革探索，构建了融合发展新生态，推进媒体融合向纵深发展，这与中央深化体制机制改革推进媒体融合深度发展的要求是一致的。
通过改革，经营工作转由企业承担，明晰了报社和社办公司之间的关系，报社主要负责承担市委赋予的新闻宣传任务，社办企业负责报社赋予的经营任务，相关工作得以理顺。
通过改革，理顺了人员关系。上世纪，报社成立了多家“僵尸公司”，员工以“公司编”身份在报社不同岗位工作至今。通过改革，204名“公司编”人员身份关系得以理顺，历史遗留问题基本解决。原报社旗下拥有《长春晚报》《长春商报》，名义上实行了公司制改革，实际上仍未实现公司运营。本次改革，两份都市报采取公司制，事业编人员全部退出，真正实现了都市报运营市场化。
通过事企分开、分级管理，实现了“瘦身”。报社内部机构设置从37个减至31个，本级在岗职工从757人减至553人，经营费用由3139万元减至1873万元，实现节约1266万元。
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“在深化长春日报社体制机制改革的过程中，一个重要内容就是推进媒体融合发展改革，创新体制与机制，解决纸媒与新媒体的矛盾。”孙成军介绍，通过改革，一方面解决了融媒运营工作由谁负责的问题。新媒体运营全部转为公司运作，实行独立运营、自负盈亏，走市场化道路，不再是纸媒的附属。另一方面，解决了采编和管理人员激励问题，改革了沿袭10余年的采编考核办法，变因岗因人奖励为因产品奖励，以工作数量和质量为标准，政策向“好稿”“好版”聚合，鼓励和支持纸媒记者、编辑在旗下新媒体公司兼职获酬。由此理顺了纸媒与新媒体的关系，以各公司为主体，形成了新的媒体矩阵。
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