网友提出这个挽救恒大的方案，如何？
网友看了我的文章后，给出一个超级创意：
其实恒大冰泉icon只需要一招就能破百亿目标，就是：揭盖中房子！关键是公证处公证，真的有房子送，不用多，全国送20套，加起来也就4000万，这波广告出来，你订4块钱一瓶，碾压农夫，毕竟一张彩票也得2块钱。
他说，不但可以挽救恒大；
还可以迅速实现恒大冰泉一年几百亿的销售！
只用一招：就是开盖有奖；
代价是一年拿出20套房子；
按照一套200万，也就是4000万的成本；
仅从创意来看，当然是不错的；
你觉得许老板会同意吗？
你喝过恒大冰泉吗？
还记得恒大冰泉许老板的豪言吗？
恒大冰泉，一年销售100亿，两年销售200亿，三年销售300亿～
如今呢，一年几个亿～
江苏首富严介和icon谈恒大：做啥都亏损，就是个骗子！
严介和在谈了联想要钱不要脸之后，他最近又谈到恒大。
他说，恒大在上市之后，买了一架飞机，不够，又买了两架，三架飞机。
我们这些人，连一架飞机都没买。
我的资金成本是满足我的需求，年利息不超过6%，我才能买飞机，而恒大的年息二十几，还要买飞机，还买几架，这不是骗子，是什么？
搞恒大冰泉亏损，搞足球亏损，搞什么都亏损，我的企业搞得好好的，家家都很富裕，高管最高年薪120万，我本人从来没有拿过年薪，没拿过工资，公司就是我的家，不好吗。
一上市就是公众公司了，他还能当家吗？都是花的股民的钱，不用白不用。
江苏首富严总真敢说。
他说做公司有三种境界，第一种，是我们那一代，先要脸，再要钱；第二种，是小公司，先要钱，再要脸；第三种，就是联想，要钱不要脸，把一个公司搞成资不抵债，搞成了高利贷公司。
关于恒大冰泉，我早就说过；
高端水市场看起来很诱人，但有了这些3元左右的矿泉水标杆，你再要往上走，就显得很困难，这就是价值标杆和价值锚在那里了，这是高端水升级的一个困境。
在价值层面，也确实没有更多的东西，大家诉求的：水源，标准，工艺，品牌，不就是那些东西吗，还能有什么核心的差异呢？
很多人说恒大冰泉的史诗级失败！足可以写进哈佛icon的经典失败案例，花了几十亿的代价，失败得很惨烈，当然，也许人家是醉翁之意不在水呢？
也有人说是战略性的亏损，虽然损失了几十亿，但对推广恒大楼盘的知名度很有好处，是没错啊，但为什么不战略性的盈利呢，一年做几百亿，实现许老板的目标不好吗？
难道战略性一定要亏损吗，战略性盈利不好吗？
也有人说，恒大失败的核心因素：包装不行，价格太贵，传播混乱？
外行看确实是的，说得也没错：但我认为这是三大表面问题。
我认为，这些都是表象，核心问题是：失去了高端水的营销节奏。
我经常说，所谓高段位营销，就是对营销时机和营销节奏的掌控。
什么是营销时机：高端水在2014年，恒大确实是一个非常好的时机，当时，这个水推出的时候，是在亚冠决赛当天，我记得我在广州做项目，还叫上项目组准备去现场看球，没想到太火爆了，不但买不到球票，下午的时候就已经封路了，去不了现场看球。
我们只能在珠江啤酒广场看完比赛，喝了很多啤酒，最终恒大第一次夺得亚冠联赛冠军。
这时候推出恒大冰泉，极高的曝光度和关注度！所以，时机是很好的，加上那一年的整体形势也不错，很多水也想升级，氛围，经济，势头都不错。
加上恒大的资源和团队，都非常适合推广高端水。
但最后遗憾的是失败了，败在哪里？败在了营销的节奏上。
其实其他方面，恒大都很不错。
恒大冰泉就是因为失去了营销的节奏：20天砸下20亿，几十万个终端，你的水卖给谁喝的？要品牌还是要销量，渠道和终端一下子被砸晕了。
高端水，需要精准的消费群，不能一蹴而就。需要一段时间的培养，除了消费者之外，经销商，渠道，终端都需要激活，沉淀和培育。
恒大冰泉慢一点，就算卖3块一样可以做起来，可惜，现在卖到2元一瓶，机会就不多了！
恒大的水质确实没得说，长白山的水，水源地，水质肯定不错的，但这个水质也需要反应到价格上，最终体现出价值，现在不得已降到2元求生就已经失去了品牌高端化的机会。
本来花了那么多钱，现在又降到纯净水的价格，实在是功亏一篑啊。如果当时直接卖2.3-3元，花点时间沉淀资源和消费群，一定可以做起来。
快销慢做，有些时候，是需要一点时间和耐心的…一个好水，没有做出好品牌，真是一声叹息。水是好水，但被地产思维，好大喜功搞坏了。#恒大#
网友看了我的文章后，给出一个超级创意：
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他说，不但可以挽救恒大；
还可以迅速实现恒大冰泉一年几百亿的销售！
只用一招：就是开盖有奖；
代价是一年拿出20套房子；
按照一套200万，也就是4000万的成本；
仅从创意来看，当然是不错的；
你觉得许老板会同意吗？
你喝过恒大冰泉吗？
还记得恒大冰泉许老板的豪言吗？
恒大冰泉，一年销售100亿，两年销售200亿，三年销售300亿～
如今呢，一年几个亿～
江苏首富严介和icon谈恒大：做啥都亏损，就是个骗子！
严介和在谈了联想要钱不要脸之后，他最近又谈到恒大。
他说，恒大在上市之后，买了一架飞机，不够，又买了两架，三架飞机。
我们这些人，连一架飞机都没买。
我的资金成本是满足我的需求，年利息不超过6%，我才能买飞机，而恒大的年息二十几，还要买飞机，还买几架，这不是骗子，是什么？
搞恒大冰泉亏损，搞足球亏损，搞什么都亏损，我的企业搞得好好的，家家都很富裕，高管最高年薪120万，我本人从来没有拿过年薪，没拿过工资，公司就是我的家，不好吗。
一上市就是公众公司了，他还能当家吗？都是花的股民的钱，不用白不用。
江苏首富严总真敢说。
他说做公司有三种境界，第一种，是我们那一代，先要脸，再要钱；第二种，是小公司，先要钱，再要脸；第三种，就是联想，要钱不要脸，把一个公司搞成资不抵债，搞成了高利贷公司。
关于恒大冰泉，我早就说过；
高端水市场看起来很诱人，但有了这些3元左右的矿泉水标杆，你再要往上走，就显得很困难，这就是价值标杆和价值锚在那里了，这是高端水升级的一个困境。
在价值层面，也确实没有更多的东西，大家诉求的：水源，标准，工艺，品牌，不就是那些东西吗，还能有什么核心的差异呢？
很多人说恒大冰泉的史诗级失败！足可以写进哈佛icon的经典失败案例，花了几十亿的代价，失败得很惨烈，当然，也许人家是醉翁之意不在水呢？
也有人说是战略性的亏损，虽然损失了几十亿，但对推广恒大楼盘的知名度很有好处，是没错啊，但为什么不战略性的盈利呢，一年做几百亿，实现许老板的目标不好吗？
难道战略性一定要亏损吗，战略性盈利不好吗？
也有人说，恒大失败的核心因素：包装不行，价格太贵，传播混乱？
外行看确实是的，说得也没错：但我认为这是三大表面问题。
我认为，这些都是表象，核心问题是：失去了高端水的营销节奏。
我经常说，所谓高段位营销，就是对营销时机和营销节奏的掌控。
什么是营销时机：高端水在2014年，恒大确实是一个非常好的时机，当时，这个水推出的时候，是在亚冠决赛当天，我记得我在广州做项目，还叫上项目组准备去现场看球，没想到太火爆了，不但买不到球票，下午的时候就已经封路了，去不了现场看球。
我们只能在珠江啤酒广场看完比赛，喝了很多啤酒，最终恒大第一次夺得亚冠联赛冠军。
这时候推出恒大冰泉，极高的曝光度和关注度！所以，时机是很好的，加上那一年的整体形势也不错，很多水也想升级，氛围，经济，势头都不错。
加上恒大的资源和团队，都非常适合推广高端水。
但最后遗憾的是失败了，败在哪里？败在了营销的节奏上。
其实其他方面，恒大都很不错。
恒大冰泉就是因为失去了营销的节奏：20天砸下20亿，几十万个终端，你的水卖给谁喝的？要品牌还是要销量，渠道和终端一下子被砸晕了。
高端水，需要精准的消费群，不能一蹴而就。需要一段时间的培养，除了消费者之外，经销商，渠道，终端都需要激活，沉淀和培育。
恒大冰泉慢一点，就算卖3块一样可以做起来，可惜，现在卖到2元一瓶，机会就不多了！
恒大的水质确实没得说，长白山的水，水源地，水质肯定不错的，但这个水质也需要反应到价格上，最终体现出价值，现在不得已降到2元求生就已经失去了品牌高端化的机会。
本来花了那么多钱，现在又降到纯净水的价格，实在是功亏一篑啊。如果当时直接卖2.3-3元，花点时间沉淀资源和消费群，一定可以做起来。
快销慢做，有些时候，是需要一点时间和耐心的…一个好水，没有做出好品牌，真是一声叹息。水是好水，但被地产思维，好大喜功搞坏了。#恒大#
早安[太阳]
微面太小？轻卡太大？有质有量的新能源海狮了解一下
吉利商用车旗下的远程E6，从E5L、V6E到E200和GLR、H7E，远程汽车的产品几乎已经完成了新能源物流车的全场景覆盖，而且都有不俗的市场表现，E200更是常年霸占轻卡销量榜榜首，这款E6同样有非常好的产品力和销售数据。
从外观上来看，吉利远程E6外观方方正正，两条线从引擎盖到格栅呈“V”型，整车看上去分外有层次感。尺寸方面，远程E6的整车尺寸共有两种不同配置，分别5450*1700*1995mm和5450*1700*2160mm，低顶版和高顶版两版的车身高度都在2.2m以内，这意味着远程E6能够进入大多数的地库，对于经常运送商超或者是依赖网络平台订单、对灵活性需求高的用户而言，这样的车更为合适。
回到销量来看，远程E6在2022年1-2月累计销量为239辆，位居新能源海狮销量榜单第二的位置，销往城市超过30座，其中深圳市、西安市和广州市是其重点销售市场。
具体配置上，电车资源数据显示，远程E6主销车型是宁德时代50.232kWh磷酸铁锂电池版本，工信部给出的工况续航里程在235km。电机则是由一东航空和卧龙采埃孚提供，峰值功率为100kW，额定功率为50kW，比同级别的车型更高，完全满足各种物流任务的需求。
底盘方面，远程E6采用的是前双横臂式独立悬架，抗侧倾性能优异，后采用钢板弹簧的设计，钢板数量为5片，在满足运输需求的同时，也降低购置成本。
电车资源曾实测过一台搭载宁德时代50.232kWh磷酸铁锂电池、一东航空永磁同步电机的远程E6，在装载一吨货物的情况下，可行驶里程超过200km。除此之外，这辆车在通过积水路段时的整体表现也是相当良好。#昆明·云南达宇供应链管理有限公司[地点]#
微面太小？轻卡太大？有质有量的新能源海狮了解一下
吉利商用车旗下的远程E6，从E5L、V6E到E200和GLR、H7E，远程汽车的产品几乎已经完成了新能源物流车的全场景覆盖，而且都有不俗的市场表现，E200更是常年霸占轻卡销量榜榜首，这款E6同样有非常好的产品力和销售数据。
从外观上来看，吉利远程E6外观方方正正，两条线从引擎盖到格栅呈“V”型，整车看上去分外有层次感。尺寸方面，远程E6的整车尺寸共有两种不同配置，分别5450*1700*1995mm和5450*1700*2160mm，低顶版和高顶版两版的车身高度都在2.2m以内，这意味着远程E6能够进入大多数的地库，对于经常运送商超或者是依赖网络平台订单、对灵活性需求高的用户而言，这样的车更为合适。
回到销量来看，远程E6在2022年1-2月累计销量为239辆，位居新能源海狮销量榜单第二的位置，销往城市超过30座，其中深圳市、西安市和广州市是其重点销售市场。
具体配置上，电车资源数据显示，远程E6主销车型是宁德时代50.232kWh磷酸铁锂电池版本，工信部给出的工况续航里程在235km。电机则是由一东航空和卧龙采埃孚提供，峰值功率为100kW，额定功率为50kW，比同级别的车型更高，完全满足各种物流任务的需求。
底盘方面，远程E6采用的是前双横臂式独立悬架，抗侧倾性能优异，后采用钢板弹簧的设计，钢板数量为5片，在满足运输需求的同时，也降低购置成本。
电车资源曾实测过一台搭载宁德时代50.232kWh磷酸铁锂电池、一东航空永磁同步电机的远程E6，在装载一吨货物的情况下，可行驶里程超过200km。除此之外，这辆车在通过积水路段时的整体表现也是相当良好。#昆明·云南达宇供应链管理有限公司[地点]#
索菲亚2021年年报会议纪要
董秘介绍:
2021 年年度业绩电话会纪要
21 年年报的基本情况:
收入提速，突破百亿。
索菲亚 2021 年在大家居战略之下，完成总收入破 100 亿的目标，2021 年销售收 入达到 104 亿，同比增长 25%。按渠道拆分，零售(经销商)渠道 83 亿，同比增 长 28%;直营零售渠道 3.4 亿，同比增长 37%，工程业务 16 亿，同比增长 6.4%; 其他渠道(出口等)持平。按收入拆分，衣柜及配套品收入 83 亿，占比 80%，同 比增长 23%;橱柜及配件收入 14 亿，同比增长 17%;木门 4.6 亿，同比增长 56%， 木门在多年培育下增长提速;其他业务包含装修 2 亿，同比增长 75%。
2021 年的销售收入增长有很好的修复，也是 2018 年以来索菲亚销售收入增长首 次超过 20%。这几年索菲亚一直在调整，包括战略和战术层面目前我们能看到渠 道、经销商调整带来的变化，销售收入的增速已经恢复到索菲亚过往的增速水平， 预计未来这样的增速能够得以延续。
2021 年，利润下降主要有几大原因: 1)恒大事件:公司管理层采取了很多行动，包括暂停信用发货，房屋、股权置 换票据，但部分房屋未能顺利完成网签。出于审慎角度，对恒大涉及的票据、预 付房款等计提了 80%的减值准备，未来年份能轻装上阵。已经签订协议的房屋未 来也有望完成网签，无需再次大额计提，我们出于谨慎暂时没有计提递延所得税。 2)索菲亚 2021 年毛利率较上年同期下滑了 3pct，经销商渠道毛利率下滑了约 4pct，21 年下半年原材料价格涨幅较大，Q4 板材、装饰纸价格上涨，但索菲亚 为保持促销政策的连续性，加速康纯板渗透率提升，并未对我们产品价格进行调 整，成本由公司负担。
3)索菲亚、米兰纳推出更多的 SKU，生产效率下降。 4)米兰纳、木门产品收入上升，新的业务线毛利率较低，拖累整体毛利率。 5)我们在 21 年对经销商给予了很大力度的补贴支持，也加快了上样补贴的结 算，上样补贴折扣也导致了毛利率的下降。
公司经营性现金流净额约 14 亿，增长 23%，两个原因: 1)索菲亚收入增长主要来源于零售收入，资金回笼表现较好;
2)工程业务主动调节客户结构，向央企、国企靠拢，虽然账期较长但支付能力 较好，这些客户较少使用票据，对我们的现金回笼较为有利。 分红比例:考虑到公司的现金流情况较好，同时也考虑到分红的长期趋势，在力 所能及的情况下延续了 20 年的股利政策回馈广大股东，希望广大股东共享发展 成果。
总经理介绍家居行业的竞争格局理解和公司长期发展战略:
刚刚过去的 2021 年，我们集团的一万多名员工和经销商网络的四万多名员工砥 砺前行，业务推进符合管理层的预期。总结以往三年，我们把前三年称为发展转 型之年，体现在:战略的转型，业务的梳理和调整。我们已经能按照新的多品牌、 全品类、全渠道战略去推进发展，组织结构也按照业务战略的规划去调整，以品 牌为单位构建营销赋能团队。我们的运营以前以品类为导向，现在以品牌为导向， 按整家定制的思路去运营。
转型的效果也在逐步体现，索菲亚 2001 年创业起，20 年完成了百亿收入，是定 制行业里最高速完成百亿的公司。未来三年我们定义为厚积薄发的三年，公司将 延续战略快速扩大市场占有率，提高品牌声量和美誉度。下一个目标，从 2022 年开始，我们将用最快的速度，实现收入翻番。未来会构建风险防范机制，稳健 运营工程业务。
毛利率下滑没有超出公司的估计范围:
第一是原材料价格上涨，我们对此有预感，但公司绝不允许降低材料标准去换取 利润率，只会进一步提升板材、五金、PVC 膜的标准，市场和消费者会认可我们 的品牌，这对于我们长远的发展是有利的。 第二，公司正在针对不同的市场定位培育新品牌，米兰纳定位针对注重性价比的 年轻人群，司米针对高端的轻高定人群，都是往整家定制战略去发展。新品牌在 发展过程中，收入体量短期可能不大，但为新品牌提供的产品体系不能缺少，所 以会有一些前期投入;随着 SKU 和花色增多，工厂效率略有下降。直营整装也是 一套独立的产品体系，这些新的事业部在早期发展过程中会有效率降低和材料浪 费，米兰纳和直营整装在 23 年有望达到一个中型定制公司的体量，到时可以发 挥规模效应，毛利率会提升。
22 年我们对市场偏中性预测，但对我们自身还是充满信心的。最近疫情反复，像 上海、深圳是我们的中心市场，会受到一些疫情的影响。但展望全年，装修需求 还在，比如我们上海经销商前期的下单预收情况不错，只是没有安装交付，所以 预期市场需求还是不错。我们对终端的赋能会持续加大，索菲亚在终端市场的市 占率会进一步提升。
问答环节:
Q:315 以来，行业和消费者对整家定制都更为重视，我们在后端供应链上有哪 些布局? A:整家定制的落地大家都非常关心。从去年开始，头部企业开始从全屋定制转 向整家定制。 我们想先讲讲整家定制的背景:1)从需求端，消费者有两类需求，一类是整装 需求(硬装+整家)、另一类是整家需求，消费者对颜值、个性、套系化、品质、 安全环保、一站式服务都有需求，需要整家一站式解决;从经销商角度看，门店 的展示从 13-14 年开始转向场景式展示，那个时候就是整家定制的雏形，只是品 类不够完整，对于一线的经销商和设计师而言，整家定制服务的客单值更高，客 流价值能进一步挖掘，运营效率能进一步提升，坪效、利润率都有优势;2)从 供给角度(工厂端)，索菲亚早年是衣柜出身，13-14 年开始融入配套品，15 年 合资司米、17 年收购华鹤，后续开发护墙板等，工厂已经有了很深厚的积累，所 以现阶段是做好品类的整合。关于整家定制，这不是一个战略，更多是一个战术， 在未来 3-5 年可预见的时间，这将是一个非常有效的战术，供需两端都有效。 能否真正落地体现在三点:1)终端设计师的设计能力，从产品设计向空间设计 转变，消费者需要八大空间、七大品类，能否有效呈现符合消费者审美;2)服 务能力，索菲亚经销商原来对柜类非常有经验，现在有更多品类，每个品类的物 流路线都有不同、标准会有差异，所以需要服务能力;3)制造端供应链能力， 是否有整套供应能力，要兼具性价比。这三点是整家定制能否落地的核心，索菲 亚工厂端能力已经积累多年，服务能力从 17 年开始积累、19 年转型是加大服务 能力提升、20 年提升设计能力，从目前的推进效果看，六个月不到的时间，整家 定制在终端已经有很高的认知度，消费者反响超预期。
Q:整家定制提到了对终端的服务能力，我们的销售团队快速扩张，相比于 19 年 接近翻倍，我们的销售团队对经销商的赋能会集中在哪些方面? A:今天的市场很需要赋能，如今的市场是流量粉尘化，流量、线上/线下交易场 景无处不在。这对我们经销商经营能力提出了很高的要求，按照“坐商”发展的 思路已经很难跟上时代。经销商体系大、网络多，不可能都靠换商方式解决，需 要总部去赋能。 具象化的赋能包括几个方面:1)产品赋能，颜值、性价比、品质、环保要有竞 争力，产品是重中之重;2)产品展示赋能，围绕产品定位吸引目标客群，让客 户有沟通、体验感，经销商需要熟知产品体系，要有一支展示、设计团队;3) 培训赋能，整家定制设计能力的培训，店长、操盘手的培训，另外家装/整装渠 道多元化，全国装企非常多，需要经销商与装企形成深度合作，总部赋能需要提 供工具帮助经销商迅速与装企达成深度合作;4)前置化赋能，拎包渠道的赋能 可以帮助消费者在家门口深度体验产品，感受到服务的专业性和品牌的美誉度， 拎包的赋能也非常重要。 赋能就是争取给经销商全套、一站式的解决方案，人员更多采取市场化的方式， 经销商承担成本，能提升赋能人员的薪酬收入并吸纳到优质人才。
Q:我们看到很多定制企业的营销非常前置，通过线上抓客户、社区门店，多种 渠道挖掘同一个客户最终成交，在这种背景下我们对前端的流量入口布局做了 哪些准备?21 年我们拎包规模有多大，是否有布局社区零售并设置门店? A:总结起来，行业有四大类渠道:1)线上渠道，现在线上有很多平台入口;2) 传统零售渠道，自然客流、老客户推荐、口碑、异业联盟等，依然是我们非常重 要的渠道;3)整装/家装渠道，消费者对整装的需求迫切且明确，对这类渠道的 开拓具备战略意义;4)工程渠道(大 B、小 B)，这里包括地产商，以及学校、 医院、办公场所等。
关于拎包渠道，公司是从 2019 年底开始布局，组织了拎包团队，和 top50 地产 商形成了集团层面战略合作，然后下沉到经销商去合作。最初是总部抓取资源， 让经销商去落地;2020 年我们开始要求经销商上样板间，争取通过产品展示让
消费者沉浸其中，样板间的产品、设计、定价和物业配合打法都形成了体系。21 年我们在拎包渠道形成了突破，司米、米兰纳等亦有拎包布局和业绩贡献。 索菲亚三年调整最重要的就是流量入口布局，我们已知的、有效的渠道，各大品 牌均有布局。只是布局的平台不同，索菲亚线上由京东转向微信和头条系;对于 互联网轻时尚的米兰纳，我们布局在更多年轻人聚集的区域，比如拼多多、B 站， 布局的投入大于天猫、京东、抖音、快手。
Q:随着竞争加剧，未来工程业务怎么保持利润率;同时，我们是否会发展更多 经销商? A:1)对于工程端，我们这两年主要针对国企、央企，工程收入占比已经下滑; 2)毛利率方面，我们会加大原材料集采能力，通过加强供应链能力，利用我们 集团的优势争取到更具有竞争力的原材料采购价格，并且集中生产，提升产能利 用率;3)供应链整合;4)开发酒店、医院等毛利率更高的客户，有助于我们维 持毛利率。
Q:新房市场整家定制见效较快，未来 5-10 年趋向于二手房市场，大家居模式是 否会有变化? A:关于整家定制，消费者需要的是有体验的环境，一站式解决问题，这种方向 和新房、二手、精装、毛坯关系都不大。但是从交易的效率上看，新房的效率明 显更高，一个季度到半年就能完成一个楼盘几百个客户，交易时间很短、交付效 率很高。二手房交易时间比较长，但如果是重装涉及硬装的，交付时间通常都在 6 个月以上。 从需求上看，整家只是一站式选购的变化，对消费者无论是新房还是存量房，购 买整家套餐的逻辑都是非常通顺的，我们不认为未来整家会随着存量房变多而变 得不吻合，未来整家趋势是更为明确的。 我们在一线城市业绩的一半以上已经由存量房贡献，像北京市场存量房很多，我 们的整家定制战略依然能很好地推行。
Q:拎包主要布局的区域和方式?是通过自建地推团队和物业合作，还是通过经
销商?
A:1)拎包资源获取是总部完成的，是总部和大型地产商进行集中谈判; 2)落地部分更多由经销商落地，会有总部的营销团队去赋能，帮助经销商设计 样板房、与物业/品牌进行联动。针对地方性的房企，就由经销商自己去合作。
Q:销售人员扩张较多，是什么方向?
A:新事业部的营销团队。比如米兰纳开出 200 家门店，去年开店、招商、线上 布局，都需要有招商、运营人员支持。另外索菲亚存量的主品牌需要拎包、装企 等渠道的销售人员，也需要加大投入。
Q:关于信息化系统，我们的信息化能力能否支持整家定制?
A:数字化对整家定制落地顺利和高效落地有帮助。 核心能力三个方面:1)供应链设计服务。品牌和客户为导向，品牌的所有的品 类，如何通过数字化方式，以消费者为导向，拉动后场，橱柜衣柜木门墙板家居 OEM 供应商电器合作伙伴，供应链体系网络跟订单信息流传递通过系统。品类太 多，每个品类特性价格政策都不同，包括物流、仓储、打包、发运、售后，做所 以数字化网络对于供应链很重要。2)对于设计，终端设计师可以通过 3C、VR 设 计给消费者呈现多元整家定制方案。 3)对工厂运营体系，数字化是个重心。公 司每年数字化投入在收入的 1-2%，数字化战略随着业务调整，整体按 1-2 个点 的投入比例。#投资##价值投资日志[超话]#
董秘介绍:
2021 年年度业绩电话会纪要
21 年年报的基本情况:
收入提速，突破百亿。
索菲亚 2021 年在大家居战略之下，完成总收入破 100 亿的目标，2021 年销售收 入达到 104 亿，同比增长 25%。按渠道拆分，零售(经销商)渠道 83 亿，同比增 长 28%;直营零售渠道 3.4 亿，同比增长 37%，工程业务 16 亿，同比增长 6.4%; 其他渠道(出口等)持平。按收入拆分，衣柜及配套品收入 83 亿，占比 80%，同 比增长 23%;橱柜及配件收入 14 亿，同比增长 17%;木门 4.6 亿，同比增长 56%， 木门在多年培育下增长提速;其他业务包含装修 2 亿，同比增长 75%。
2021 年的销售收入增长有很好的修复，也是 2018 年以来索菲亚销售收入增长首 次超过 20%。这几年索菲亚一直在调整，包括战略和战术层面目前我们能看到渠 道、经销商调整带来的变化，销售收入的增速已经恢复到索菲亚过往的增速水平， 预计未来这样的增速能够得以延续。
2021 年，利润下降主要有几大原因: 1)恒大事件:公司管理层采取了很多行动，包括暂停信用发货，房屋、股权置 换票据，但部分房屋未能顺利完成网签。出于审慎角度，对恒大涉及的票据、预 付房款等计提了 80%的减值准备，未来年份能轻装上阵。已经签订协议的房屋未 来也有望完成网签，无需再次大额计提，我们出于谨慎暂时没有计提递延所得税。 2)索菲亚 2021 年毛利率较上年同期下滑了 3pct，经销商渠道毛利率下滑了约 4pct，21 年下半年原材料价格涨幅较大，Q4 板材、装饰纸价格上涨，但索菲亚 为保持促销政策的连续性，加速康纯板渗透率提升，并未对我们产品价格进行调 整，成本由公司负担。
3)索菲亚、米兰纳推出更多的 SKU，生产效率下降。 4)米兰纳、木门产品收入上升，新的业务线毛利率较低，拖累整体毛利率。 5)我们在 21 年对经销商给予了很大力度的补贴支持，也加快了上样补贴的结 算，上样补贴折扣也导致了毛利率的下降。
公司经营性现金流净额约 14 亿，增长 23%，两个原因: 1)索菲亚收入增长主要来源于零售收入，资金回笼表现较好;
2)工程业务主动调节客户结构，向央企、国企靠拢，虽然账期较长但支付能力 较好，这些客户较少使用票据，对我们的现金回笼较为有利。 分红比例:考虑到公司的现金流情况较好，同时也考虑到分红的长期趋势，在力 所能及的情况下延续了 20 年的股利政策回馈广大股东，希望广大股东共享发展 成果。
总经理介绍家居行业的竞争格局理解和公司长期发展战略:
刚刚过去的 2021 年，我们集团的一万多名员工和经销商网络的四万多名员工砥 砺前行，业务推进符合管理层的预期。总结以往三年，我们把前三年称为发展转 型之年，体现在:战略的转型，业务的梳理和调整。我们已经能按照新的多品牌、 全品类、全渠道战略去推进发展，组织结构也按照业务战略的规划去调整，以品 牌为单位构建营销赋能团队。我们的运营以前以品类为导向，现在以品牌为导向， 按整家定制的思路去运营。
转型的效果也在逐步体现，索菲亚 2001 年创业起，20 年完成了百亿收入，是定 制行业里最高速完成百亿的公司。未来三年我们定义为厚积薄发的三年，公司将 延续战略快速扩大市场占有率，提高品牌声量和美誉度。下一个目标，从 2022 年开始，我们将用最快的速度，实现收入翻番。未来会构建风险防范机制，稳健 运营工程业务。
毛利率下滑没有超出公司的估计范围:
第一是原材料价格上涨，我们对此有预感，但公司绝不允许降低材料标准去换取 利润率，只会进一步提升板材、五金、PVC 膜的标准，市场和消费者会认可我们 的品牌，这对于我们长远的发展是有利的。 第二，公司正在针对不同的市场定位培育新品牌，米兰纳定位针对注重性价比的 年轻人群，司米针对高端的轻高定人群，都是往整家定制战略去发展。新品牌在 发展过程中，收入体量短期可能不大，但为新品牌提供的产品体系不能缺少，所 以会有一些前期投入;随着 SKU 和花色增多，工厂效率略有下降。直营整装也是 一套独立的产品体系，这些新的事业部在早期发展过程中会有效率降低和材料浪 费，米兰纳和直营整装在 23 年有望达到一个中型定制公司的体量，到时可以发 挥规模效应，毛利率会提升。
22 年我们对市场偏中性预测，但对我们自身还是充满信心的。最近疫情反复，像 上海、深圳是我们的中心市场，会受到一些疫情的影响。但展望全年，装修需求 还在，比如我们上海经销商前期的下单预收情况不错，只是没有安装交付，所以 预期市场需求还是不错。我们对终端的赋能会持续加大，索菲亚在终端市场的市 占率会进一步提升。
问答环节:
Q:315 以来，行业和消费者对整家定制都更为重视，我们在后端供应链上有哪 些布局? A:整家定制的落地大家都非常关心。从去年开始，头部企业开始从全屋定制转 向整家定制。 我们想先讲讲整家定制的背景:1)从需求端，消费者有两类需求，一类是整装 需求(硬装+整家)、另一类是整家需求，消费者对颜值、个性、套系化、品质、 安全环保、一站式服务都有需求，需要整家一站式解决;从经销商角度看，门店 的展示从 13-14 年开始转向场景式展示，那个时候就是整家定制的雏形，只是品 类不够完整，对于一线的经销商和设计师而言，整家定制服务的客单值更高，客 流价值能进一步挖掘，运营效率能进一步提升，坪效、利润率都有优势;2)从 供给角度(工厂端)，索菲亚早年是衣柜出身，13-14 年开始融入配套品，15 年 合资司米、17 年收购华鹤，后续开发护墙板等，工厂已经有了很深厚的积累，所 以现阶段是做好品类的整合。关于整家定制，这不是一个战略，更多是一个战术， 在未来 3-5 年可预见的时间，这将是一个非常有效的战术，供需两端都有效。 能否真正落地体现在三点:1)终端设计师的设计能力，从产品设计向空间设计 转变，消费者需要八大空间、七大品类，能否有效呈现符合消费者审美;2)服 务能力，索菲亚经销商原来对柜类非常有经验，现在有更多品类，每个品类的物 流路线都有不同、标准会有差异，所以需要服务能力;3)制造端供应链能力， 是否有整套供应能力，要兼具性价比。这三点是整家定制能否落地的核心，索菲 亚工厂端能力已经积累多年，服务能力从 17 年开始积累、19 年转型是加大服务 能力提升、20 年提升设计能力，从目前的推进效果看，六个月不到的时间，整家 定制在终端已经有很高的认知度，消费者反响超预期。
Q:整家定制提到了对终端的服务能力，我们的销售团队快速扩张，相比于 19 年 接近翻倍，我们的销售团队对经销商的赋能会集中在哪些方面? A:今天的市场很需要赋能，如今的市场是流量粉尘化，流量、线上/线下交易场 景无处不在。这对我们经销商经营能力提出了很高的要求，按照“坐商”发展的 思路已经很难跟上时代。经销商体系大、网络多，不可能都靠换商方式解决，需 要总部去赋能。 具象化的赋能包括几个方面:1)产品赋能，颜值、性价比、品质、环保要有竞 争力，产品是重中之重;2)产品展示赋能，围绕产品定位吸引目标客群，让客 户有沟通、体验感，经销商需要熟知产品体系，要有一支展示、设计团队;3) 培训赋能，整家定制设计能力的培训，店长、操盘手的培训，另外家装/整装渠 道多元化，全国装企非常多，需要经销商与装企形成深度合作，总部赋能需要提 供工具帮助经销商迅速与装企达成深度合作;4)前置化赋能，拎包渠道的赋能 可以帮助消费者在家门口深度体验产品，感受到服务的专业性和品牌的美誉度， 拎包的赋能也非常重要。 赋能就是争取给经销商全套、一站式的解决方案，人员更多采取市场化的方式， 经销商承担成本，能提升赋能人员的薪酬收入并吸纳到优质人才。
Q:我们看到很多定制企业的营销非常前置，通过线上抓客户、社区门店，多种 渠道挖掘同一个客户最终成交，在这种背景下我们对前端的流量入口布局做了 哪些准备?21 年我们拎包规模有多大，是否有布局社区零售并设置门店? A:总结起来，行业有四大类渠道:1)线上渠道，现在线上有很多平台入口;2) 传统零售渠道，自然客流、老客户推荐、口碑、异业联盟等，依然是我们非常重 要的渠道;3)整装/家装渠道，消费者对整装的需求迫切且明确，对这类渠道的 开拓具备战略意义;4)工程渠道(大 B、小 B)，这里包括地产商，以及学校、 医院、办公场所等。
关于拎包渠道，公司是从 2019 年底开始布局，组织了拎包团队，和 top50 地产 商形成了集团层面战略合作，然后下沉到经销商去合作。最初是总部抓取资源， 让经销商去落地;2020 年我们开始要求经销商上样板间，争取通过产品展示让
消费者沉浸其中，样板间的产品、设计、定价和物业配合打法都形成了体系。21 年我们在拎包渠道形成了突破，司米、米兰纳等亦有拎包布局和业绩贡献。 索菲亚三年调整最重要的就是流量入口布局，我们已知的、有效的渠道，各大品 牌均有布局。只是布局的平台不同，索菲亚线上由京东转向微信和头条系;对于 互联网轻时尚的米兰纳，我们布局在更多年轻人聚集的区域，比如拼多多、B 站， 布局的投入大于天猫、京东、抖音、快手。
Q:随着竞争加剧，未来工程业务怎么保持利润率;同时，我们是否会发展更多 经销商? A:1)对于工程端，我们这两年主要针对国企、央企，工程收入占比已经下滑; 2)毛利率方面，我们会加大原材料集采能力，通过加强供应链能力，利用我们 集团的优势争取到更具有竞争力的原材料采购价格，并且集中生产，提升产能利 用率;3)供应链整合;4)开发酒店、医院等毛利率更高的客户，有助于我们维 持毛利率。
Q:新房市场整家定制见效较快，未来 5-10 年趋向于二手房市场，大家居模式是 否会有变化? A:关于整家定制，消费者需要的是有体验的环境，一站式解决问题，这种方向 和新房、二手、精装、毛坯关系都不大。但是从交易的效率上看，新房的效率明 显更高，一个季度到半年就能完成一个楼盘几百个客户，交易时间很短、交付效 率很高。二手房交易时间比较长，但如果是重装涉及硬装的，交付时间通常都在 6 个月以上。 从需求上看，整家只是一站式选购的变化，对消费者无论是新房还是存量房，购 买整家套餐的逻辑都是非常通顺的，我们不认为未来整家会随着存量房变多而变 得不吻合，未来整家趋势是更为明确的。 我们在一线城市业绩的一半以上已经由存量房贡献，像北京市场存量房很多，我 们的整家定制战略依然能很好地推行。
Q:拎包主要布局的区域和方式?是通过自建地推团队和物业合作，还是通过经
销商?
A:1)拎包资源获取是总部完成的，是总部和大型地产商进行集中谈判; 2)落地部分更多由经销商落地，会有总部的营销团队去赋能，帮助经销商设计 样板房、与物业/品牌进行联动。针对地方性的房企，就由经销商自己去合作。
Q:销售人员扩张较多，是什么方向?
A:新事业部的营销团队。比如米兰纳开出 200 家门店，去年开店、招商、线上 布局，都需要有招商、运营人员支持。另外索菲亚存量的主品牌需要拎包、装企 等渠道的销售人员，也需要加大投入。
Q:关于信息化系统，我们的信息化能力能否支持整家定制?
A:数字化对整家定制落地顺利和高效落地有帮助。 核心能力三个方面:1)供应链设计服务。品牌和客户为导向，品牌的所有的品 类，如何通过数字化方式，以消费者为导向，拉动后场，橱柜衣柜木门墙板家居 OEM 供应商电器合作伙伴，供应链体系网络跟订单信息流传递通过系统。品类太 多，每个品类特性价格政策都不同，包括物流、仓储、打包、发运、售后，做所 以数字化网络对于供应链很重要。2)对于设计，终端设计师可以通过 3C、VR 设 计给消费者呈现多元整家定制方案。 3)对工厂运营体系，数字化是个重心。公 司每年数字化投入在收入的 1-2%，数字化战略随着业务调整，整体按 1-2 个点 的投入比例。#投资##价值投资日志[超话]#
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