中建政研智库| 集团管控与内部控制体系整合的思路探讨
作者：企业服务事业群咨询总监李国军
基于中建政研企业管理咨询服务实践，笔者发现国内“集团型”企业在推进集团管控体系建设过程中，往往按照“总部功能定位与集团管控模式”、“组织机构与部门职能设计”、“权责体系设计”、“制度与流程设计”、“子公司核心人员绩效与激励机制设计”等模块进行逻辑展开，完成相关规则设计。另外，基于公司治理需要，“集团型”企业构建内部控制体系的过程中也涉及到“组织机构与部门职能设计”、“权责体系设计”、“制度与流程设计”三个模块，从管理实践看，集团管控体系与内部控制体系各有各的目的，但都有“控”的属性，且都服务于企业战略落地与业务管理，模块重合度高应属正常，同时在体系规划过程中更有必要将两者深度整合、融合。笔者在咨询实践中发现相当多的企业并未理清两者之间的关系，甚至认为，集团管控与内部控制不管是体系层面还是要素层面都应该是各自独立，以至于出现“集团管控制度汇编”与“内部控制制度汇编”并存的这种极端情形，着实给企业经营造成困扰。基于此，笔者就两体系融合进行了一些理论与实践的探讨，希望通过本文跟读者做沟通交流，以资借鉴。
一、浅析集团管控体系建设与运作
什么是“集团管控”？该如何定义？基于广泛的咨询实践，笔者认为“集团管控”应是组织管理的一个子范畴，是指集团型企业的总部或者管理高层，为了实现集团的战略目标，在集团发展壮大过程中，通过对下属企业或部门采用层级的管理控制、资源的协调分配、经营风险控制等策略和手段，使得集团组织架构和业务流程达到最佳运作效率的管理体系。其核心是权力制衡，也是在多层级委托代理关系设计与运作中寻找“自洽”的状态，为集团实现战略意图服务，最终获得企业价值的提升，股东价值的最大化。实践中，梳理集团管控的目的往往是为了解决企业中可能存在的以下问题，具体为：
1、集团化管理模式的选择。在集团集权与分权上，以及对下属企业控制的“度”上难以把握；
2、集团化管理中的平衡。集团资源分配难以在不同企业之间平衡，对下属单位的考核也难以达成平衡；
3、集团战略的贯彻执行。集团战略目标的贯彻执行往往存在相当大的难度，下属企业在短期目标与长期目标之间难以做到与集团同步；集团对外部环境的反应有时并没有下属企业敏感，外部环境变化时，战略调整不及时；
4、集团组织结构与下属企业的职能衔接。集团总部与下属单位的组织机构往往存在不同的形式，集团职能部门与下属企业相关机构对应关系设计混乱，不能有效衔接。
为解决类似上述的集团管控问题，笔者认为需要按照以下模式，展开体系性规划与设计。
落实到具体实践，需要完成如下领域的规划与设计工作，具体为：
1、总部功能定位与集团管控模式设计
基于公司发展战略，结合内外经营环境、现有组织能力评估、以及各分子公司（业务线）战略地位、发展阶段、资源相关度等因素，设定或选择适用的集团管控模式。企业选择管控模式时，（站在集团总部角度）从相对集权到相对分权划分为操作型管控、战略型管控、财务型管控，亦或是一些中间状态，比如介于操作型管控、战略型管控之间的战略操作型管控。不同分子公司（业务线）集团管控模式可能不同，在各分子公司（业务线）管控模式确定基础上，即可归纳、集成梳理、定义集团总部的功能定位。
2、总部组织机构与部门职能设计
在厘清集团总部功能定位基础上，深度结合“集团发展战略、总体功能定位、集团管控需求、公司治理需要、当下核心职能、组织功能扩展”等因素，规划或设置集团总部组织机构，定义部门核心职能，细化设计部门职能。在此过程中，对各分子公司（业务线）需要明确集团总部该管哪些？不该管哪些？
3、对子公司的治理体系设计与母子公司授权体系设计
集团总部功能定位和部门职能明确后，纵向穿透，即可开启子公司层面的治理体系以及母子公司授权体系设计工作。因操作性内容高度交叉，通常“对子公司的治理体系设计”与“母子公司授权体系设计”并行展开，集团总部功能定位厘清也就意味着分子公司的功能定位已经清晰化，在集团总体的组织机构管理原则指导下，基于《公司法》等相关法律法规实施子公司治理体系设计，明确子公司层面 “三（或四）会一层”的设置方案和机构权力、职能、议事规则等。
4、制度与流程设计
承接前述按照价值链梳理的管控链条，基于集团管控的需要，梳理各职能管理活动、业务管理活动的环节构成、运作特征、操作细则等，结合各管控链条的权责关系，以制度和（或）流程的方式展开“管控规则”细化设计，输出“制度汇编”、“流程汇编”相关文本。
5、子公司核心人员绩效与激励机制设计
子公司核心人员的绩效评价与激励是集团总部对分子公司管理中最重要的内容，通常采用BSC的结构设定子公司核心人员的绩效评价指标，并结合子公司功能定位、发展阶段、集团内战略地位等因素设计相应的激励机制，以及具体的工作流程和相关制度。
二、浅析内部控制体系建设与运作
内部控制简称“内控”，作为组织能力建设的一个子范畴，产生于美国，1949年美国注册会计师协会审计程序委员会对内部控制首次作出定义,即内部控制包括企业为了保护资产、检查会计数据的准确性和可靠性、提高经营效率、遵循既定的管理方针等所采用的组织工作及各种协调方法和措施。从字面可以看出，此时的内部控制涵盖内部会计控制和内部管理控制。
自此，内部控制一词便高频度出现在国内企业经营、投资融资、运营管理等领域。《企业内部控制基本规范》对内部控制的解构可以概括为三个五，即：五个目标、五项原则、五大要素，即：
五个目标：合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进企业实现发展战略。
相比于COSO，我国财政部对内部控制目标进行了扩展与创新，增加了“资产安全”、“促进企业实现发展战略”两项。
五项原则：全面性、重要性、制衡性、适应性及成本效益原则。
五大要素：内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督。
1、组织战略与经营目标解读
内部控制体系建设与运作应服务于组织战略落地和经营目标达成，所以，内部控制体系建设的第一步应从组织战略与经营目标解读开始，通过深入解读，厘清组织战略与经营目标对组织能力（当下、未来）的要求。
2、业务（或职能）体系梳理与活动解析
组织能力建设须与“业务或职能管理”融为一体，脱离“业务或职能管理”谈组织能力是不成立的，也即，只有内部控制体系相关要求与“业务或职能管理”活动充分融合，才能作用于组织能力提升、服务于企业经营目标达成、支撑战略落地。因此，梳理组织的业务（或职能）管理体系是内部控制体系建设与运作的关键步骤，且应覆盖或超过《企业内部控制应用指引》的范围，做到全要素、全过程、全环节，无盲点。在梳理业务（或职能）管理体系过程中，并行开展业务（或职能）管理活动解析，解析业务（或职能）管理活动各环节的5M1E，准确把握业务（或职能）管理活动运作特征和“5M1E组合效应”，这是一项非常基础性的工作，其有效开展将为内部控制要求与“业务或职能管理规则”的充分融合做好铺垫。
3、风险源识别与风险控制矩阵设计
基于组织战略与经营目标解读结果，结合内外经营环境，以及业务（或职能）管理活动解析所确认到的组织能力现状，识别、表述内部控制体系的风险源，实操中通常分为战略风险、财务风险、市场风险、运营风险、法律风险五类，最后输出《风险源库》。进而开展风险评估，针对各风险源，根据风险发生可能性、风险影响程度作出判断，实施风险分层，并基于风险源评价结果，在对全部风险源规划和设计风险应对策略（风险承担、风险规避、风险转移、风险控制）基础上，整合上述信息输出《风险控制矩阵》。
4、组织机构与部门职能建议
《企业内部控制基本规范》中对组织机构、公司治理提出了很多“内控视角”下的要求，在内部控制体系建设过程中，对公司治理、组织机构设置、机构职能进行优化是大概率事件，特别是“不相容职务分离控制、授权审批控制、会计系统控制、财产保护控制、预算控制、运营分析控制和绩效考评控制”等内部控制措施的落地，往往需要企业作出组织性、体系性安排，并直接影响机构职能设置，所以，在内部控制体系建设与运作过程中，（必要时）提出组织机构与部门职能优化建议是一种常态。
5、权责体系设计
内部控制措施中最常见、常用的是“授权审批控制”，内部控制体系的“授权审批控制”要求企业根据常规授权和特别授权的规定，明确各岗位办理业务和事项的权限范围、审批程序和相应责任。要求企业编制常规授权的权限指引，规范特别授权的范围、权限、程序和责任，严格控制特别授权。常规授权是指企业在日常经营管理活动中按照既定的职责和程序进行的授权。特别授权是指企业在特殊情况、特定条件下进行的授权。要求企业对于重大的业务和事项，应当实行集体决策审批或者联签制度，任何个人不得单独进行决策或者擅自改变集体决策。
6、制度与流程设计
内部控制体系建设最终要落实到“规则”上，准确地讲，要落实到“业务（或职能）管理活动的规则”上，内部控制措施所谈的“不相容职务分离控制、授权审批控制、会计系统控制、财产保护控制、预算控制、运营分析控制和绩效考评控制等”，也需要与具体的业务（或职能）管理活动结合，才能输出组织适用的规则。
7、内部控制体系规范性文件输出
实践中，基于《企业内部控制基本规范》构建的企业内部控制体系，往往需要结合上市规则、监管要求和自身管理需求，设计和输出《内部控制手册》和《内部控制评价手册》等规范性文件。
三、集团管控与内部控制体系整合构建的系统思考
1、从体系的逻辑内涵看，集团管控与内部控制体系是可以整合的。在人类社会的工商业实践中，为提升价值创造能力，保持经营与运营稳健性，针对工商企业治理出现了各种各样的管理体系，比如：质量管理体系、环境管理体系、目标管理体系、合规管理体系、惩防体系、风险管理体系、社会责任体系等等。这些体系有的是官方推动，有的是民间推动，有的是市场推动，各体系从不同侧面对公司治理提出要求，但最终都落实到组织能力建设上。实践中，我们看到，在提升企业治理能力同时，多体系林立也给企业带来一定的困扰，体系整合的必要性日渐突出。
同样，集团管控与内部控制体系也是如此，两者皆是组织能力建设的一个子范畴，基于管理实践与理论总结，笔者认为，两者在如下几方面的共性特征明显。
1）共同服务于企业战略。在集团管控的定义中，非常明确的指出实现集团公司战略目标是开展“管控规则”安排的最终目的，也即，后续所有涉及管控的规则安排皆是围绕这个初衷；在内部控制体系中，《企业内部控制基本规范》五大目标的最高目标为“促进企业实现发展战略”，也即，前四项是初级目标、中级目标，而保障战略落地才是最终目标。
2）同样基于委托代理理论。集团管控涉及多主体、多层级、多层级主体，授权体系及管控关系设计皆基于委托代理理论；而内部控制体系涉及的常规授权和特别授权，及相关制衡机制设计要求，也是基于委托代理理论，在此维度，两者的实质性内涵一致，目的皆在于“权力制衡”。
3）共同服务于公司治理与组织管理。集团管控属于组织管理范畴，但又与公司治理相互渗透、彼此交融；内部控制体系属于公司治理范畴，但体系设计上，又与组织管理相互融合。两者在与业务活动、管理活动、经济活动深度融合过程中，其未来价值走向将逐步趋同。
2、从企业管理具体实践看，集团管控与内部控制体系是可以整合的。梳理集团管控与内部控制体系建设过程中（可能）涉及的作业模块，如下：
四、总结
综上所述，集团管控体系与内部控制体系是可以整合的，实践中也必须予以整合。笔者2018年服务过山东国资委所属某国企LT集团的“双控（管控、内控）体系建设项目”，即是按照上述技术路线展开，并在“组织机构与部门职能设计”、“权责体系设计”、“制度与流程设计”过程中整合展开。在确保集团管控体系、内部控制体系各自完整性的基础上，共性的技术环节合并执行，同时兼顾并满足集团管控体系、内部控制体系的要求。从结果看，在满足集团公司上市对内部控制体系要求的基础上，同时解决了集团总部与9家子公司间的管控关系设计及具体管控规则安排，文本减少了，增强了客户价值感受。
作者：企业服务事业群咨询总监李国军
基于中建政研企业管理咨询服务实践，笔者发现国内“集团型”企业在推进集团管控体系建设过程中，往往按照“总部功能定位与集团管控模式”、“组织机构与部门职能设计”、“权责体系设计”、“制度与流程设计”、“子公司核心人员绩效与激励机制设计”等模块进行逻辑展开，完成相关规则设计。另外，基于公司治理需要，“集团型”企业构建内部控制体系的过程中也涉及到“组织机构与部门职能设计”、“权责体系设计”、“制度与流程设计”三个模块，从管理实践看，集团管控体系与内部控制体系各有各的目的，但都有“控”的属性，且都服务于企业战略落地与业务管理，模块重合度高应属正常，同时在体系规划过程中更有必要将两者深度整合、融合。笔者在咨询实践中发现相当多的企业并未理清两者之间的关系，甚至认为，集团管控与内部控制不管是体系层面还是要素层面都应该是各自独立，以至于出现“集团管控制度汇编”与“内部控制制度汇编”并存的这种极端情形，着实给企业经营造成困扰。基于此，笔者就两体系融合进行了一些理论与实践的探讨，希望通过本文跟读者做沟通交流，以资借鉴。
一、浅析集团管控体系建设与运作
什么是“集团管控”？该如何定义？基于广泛的咨询实践，笔者认为“集团管控”应是组织管理的一个子范畴，是指集团型企业的总部或者管理高层，为了实现集团的战略目标，在集团发展壮大过程中，通过对下属企业或部门采用层级的管理控制、资源的协调分配、经营风险控制等策略和手段，使得集团组织架构和业务流程达到最佳运作效率的管理体系。其核心是权力制衡，也是在多层级委托代理关系设计与运作中寻找“自洽”的状态，为集团实现战略意图服务，最终获得企业价值的提升，股东价值的最大化。实践中，梳理集团管控的目的往往是为了解决企业中可能存在的以下问题，具体为：
1、集团化管理模式的选择。在集团集权与分权上，以及对下属企业控制的“度”上难以把握；
2、集团化管理中的平衡。集团资源分配难以在不同企业之间平衡，对下属单位的考核也难以达成平衡；
3、集团战略的贯彻执行。集团战略目标的贯彻执行往往存在相当大的难度，下属企业在短期目标与长期目标之间难以做到与集团同步；集团对外部环境的反应有时并没有下属企业敏感，外部环境变化时，战略调整不及时；
4、集团组织结构与下属企业的职能衔接。集团总部与下属单位的组织机构往往存在不同的形式，集团职能部门与下属企业相关机构对应关系设计混乱，不能有效衔接。
为解决类似上述的集团管控问题，笔者认为需要按照以下模式，展开体系性规划与设计。
落实到具体实践，需要完成如下领域的规划与设计工作，具体为：
1、总部功能定位与集团管控模式设计
基于公司发展战略，结合内外经营环境、现有组织能力评估、以及各分子公司（业务线）战略地位、发展阶段、资源相关度等因素，设定或选择适用的集团管控模式。企业选择管控模式时，（站在集团总部角度）从相对集权到相对分权划分为操作型管控、战略型管控、财务型管控，亦或是一些中间状态，比如介于操作型管控、战略型管控之间的战略操作型管控。不同分子公司（业务线）集团管控模式可能不同，在各分子公司（业务线）管控模式确定基础上，即可归纳、集成梳理、定义集团总部的功能定位。
2、总部组织机构与部门职能设计
在厘清集团总部功能定位基础上，深度结合“集团发展战略、总体功能定位、集团管控需求、公司治理需要、当下核心职能、组织功能扩展”等因素，规划或设置集团总部组织机构，定义部门核心职能，细化设计部门职能。在此过程中，对各分子公司（业务线）需要明确集团总部该管哪些？不该管哪些？
3、对子公司的治理体系设计与母子公司授权体系设计
集团总部功能定位和部门职能明确后，纵向穿透，即可开启子公司层面的治理体系以及母子公司授权体系设计工作。因操作性内容高度交叉，通常“对子公司的治理体系设计”与“母子公司授权体系设计”并行展开，集团总部功能定位厘清也就意味着分子公司的功能定位已经清晰化，在集团总体的组织机构管理原则指导下，基于《公司法》等相关法律法规实施子公司治理体系设计，明确子公司层面 “三（或四）会一层”的设置方案和机构权力、职能、议事规则等。
4、制度与流程设计
承接前述按照价值链梳理的管控链条，基于集团管控的需要，梳理各职能管理活动、业务管理活动的环节构成、运作特征、操作细则等，结合各管控链条的权责关系，以制度和（或）流程的方式展开“管控规则”细化设计，输出“制度汇编”、“流程汇编”相关文本。
5、子公司核心人员绩效与激励机制设计
子公司核心人员的绩效评价与激励是集团总部对分子公司管理中最重要的内容，通常采用BSC的结构设定子公司核心人员的绩效评价指标，并结合子公司功能定位、发展阶段、集团内战略地位等因素设计相应的激励机制，以及具体的工作流程和相关制度。
二、浅析内部控制体系建设与运作
内部控制简称“内控”，作为组织能力建设的一个子范畴，产生于美国，1949年美国注册会计师协会审计程序委员会对内部控制首次作出定义,即内部控制包括企业为了保护资产、检查会计数据的准确性和可靠性、提高经营效率、遵循既定的管理方针等所采用的组织工作及各种协调方法和措施。从字面可以看出，此时的内部控制涵盖内部会计控制和内部管理控制。
自此，内部控制一词便高频度出现在国内企业经营、投资融资、运营管理等领域。《企业内部控制基本规范》对内部控制的解构可以概括为三个五，即：五个目标、五项原则、五大要素，即：
五个目标：合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进企业实现发展战略。
相比于COSO，我国财政部对内部控制目标进行了扩展与创新，增加了“资产安全”、“促进企业实现发展战略”两项。
五项原则：全面性、重要性、制衡性、适应性及成本效益原则。
五大要素：内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督。
1、组织战略与经营目标解读
内部控制体系建设与运作应服务于组织战略落地和经营目标达成，所以，内部控制体系建设的第一步应从组织战略与经营目标解读开始，通过深入解读，厘清组织战略与经营目标对组织能力（当下、未来）的要求。
2、业务（或职能）体系梳理与活动解析
组织能力建设须与“业务或职能管理”融为一体，脱离“业务或职能管理”谈组织能力是不成立的，也即，只有内部控制体系相关要求与“业务或职能管理”活动充分融合，才能作用于组织能力提升、服务于企业经营目标达成、支撑战略落地。因此，梳理组织的业务（或职能）管理体系是内部控制体系建设与运作的关键步骤，且应覆盖或超过《企业内部控制应用指引》的范围，做到全要素、全过程、全环节，无盲点。在梳理业务（或职能）管理体系过程中，并行开展业务（或职能）管理活动解析，解析业务（或职能）管理活动各环节的5M1E，准确把握业务（或职能）管理活动运作特征和“5M1E组合效应”，这是一项非常基础性的工作，其有效开展将为内部控制要求与“业务或职能管理规则”的充分融合做好铺垫。
3、风险源识别与风险控制矩阵设计
基于组织战略与经营目标解读结果，结合内外经营环境，以及业务（或职能）管理活动解析所确认到的组织能力现状，识别、表述内部控制体系的风险源，实操中通常分为战略风险、财务风险、市场风险、运营风险、法律风险五类，最后输出《风险源库》。进而开展风险评估，针对各风险源，根据风险发生可能性、风险影响程度作出判断，实施风险分层，并基于风险源评价结果，在对全部风险源规划和设计风险应对策略（风险承担、风险规避、风险转移、风险控制）基础上，整合上述信息输出《风险控制矩阵》。
4、组织机构与部门职能建议
《企业内部控制基本规范》中对组织机构、公司治理提出了很多“内控视角”下的要求，在内部控制体系建设过程中，对公司治理、组织机构设置、机构职能进行优化是大概率事件，特别是“不相容职务分离控制、授权审批控制、会计系统控制、财产保护控制、预算控制、运营分析控制和绩效考评控制”等内部控制措施的落地，往往需要企业作出组织性、体系性安排，并直接影响机构职能设置，所以，在内部控制体系建设与运作过程中，（必要时）提出组织机构与部门职能优化建议是一种常态。
5、权责体系设计
内部控制措施中最常见、常用的是“授权审批控制”，内部控制体系的“授权审批控制”要求企业根据常规授权和特别授权的规定，明确各岗位办理业务和事项的权限范围、审批程序和相应责任。要求企业编制常规授权的权限指引，规范特别授权的范围、权限、程序和责任，严格控制特别授权。常规授权是指企业在日常经营管理活动中按照既定的职责和程序进行的授权。特别授权是指企业在特殊情况、特定条件下进行的授权。要求企业对于重大的业务和事项，应当实行集体决策审批或者联签制度，任何个人不得单独进行决策或者擅自改变集体决策。
6、制度与流程设计
内部控制体系建设最终要落实到“规则”上，准确地讲，要落实到“业务（或职能）管理活动的规则”上，内部控制措施所谈的“不相容职务分离控制、授权审批控制、会计系统控制、财产保护控制、预算控制、运营分析控制和绩效考评控制等”，也需要与具体的业务（或职能）管理活动结合，才能输出组织适用的规则。
7、内部控制体系规范性文件输出
实践中，基于《企业内部控制基本规范》构建的企业内部控制体系，往往需要结合上市规则、监管要求和自身管理需求，设计和输出《内部控制手册》和《内部控制评价手册》等规范性文件。
三、集团管控与内部控制体系整合构建的系统思考
1、从体系的逻辑内涵看，集团管控与内部控制体系是可以整合的。在人类社会的工商业实践中，为提升价值创造能力，保持经营与运营稳健性，针对工商企业治理出现了各种各样的管理体系，比如：质量管理体系、环境管理体系、目标管理体系、合规管理体系、惩防体系、风险管理体系、社会责任体系等等。这些体系有的是官方推动，有的是民间推动，有的是市场推动，各体系从不同侧面对公司治理提出要求，但最终都落实到组织能力建设上。实践中，我们看到，在提升企业治理能力同时，多体系林立也给企业带来一定的困扰，体系整合的必要性日渐突出。
同样，集团管控与内部控制体系也是如此，两者皆是组织能力建设的一个子范畴，基于管理实践与理论总结，笔者认为，两者在如下几方面的共性特征明显。
1）共同服务于企业战略。在集团管控的定义中，非常明确的指出实现集团公司战略目标是开展“管控规则”安排的最终目的，也即，后续所有涉及管控的规则安排皆是围绕这个初衷；在内部控制体系中，《企业内部控制基本规范》五大目标的最高目标为“促进企业实现发展战略”，也即，前四项是初级目标、中级目标，而保障战略落地才是最终目标。
2）同样基于委托代理理论。集团管控涉及多主体、多层级、多层级主体，授权体系及管控关系设计皆基于委托代理理论；而内部控制体系涉及的常规授权和特别授权，及相关制衡机制设计要求，也是基于委托代理理论，在此维度，两者的实质性内涵一致，目的皆在于“权力制衡”。
3）共同服务于公司治理与组织管理。集团管控属于组织管理范畴，但又与公司治理相互渗透、彼此交融；内部控制体系属于公司治理范畴，但体系设计上，又与组织管理相互融合。两者在与业务活动、管理活动、经济活动深度融合过程中，其未来价值走向将逐步趋同。
2、从企业管理具体实践看，集团管控与内部控制体系是可以整合的。梳理集团管控与内部控制体系建设过程中（可能）涉及的作业模块，如下：
四、总结
综上所述，集团管控体系与内部控制体系是可以整合的，实践中也必须予以整合。笔者2018年服务过山东国资委所属某国企LT集团的“双控（管控、内控）体系建设项目”，即是按照上述技术路线展开，并在“组织机构与部门职能设计”、“权责体系设计”、“制度与流程设计”过程中整合展开。在确保集团管控体系、内部控制体系各自完整性的基础上，共性的技术环节合并执行，同时兼顾并满足集团管控体系、内部控制体系的要求。从结果看，在满足集团公司上市对内部控制体系要求的基础上，同时解决了集团总部与9家子公司间的管控关系设计及具体管控规则安排，文本减少了，增强了客户价值感受。
管道堵塞造成损害，责任由谁承担？
近期，不少物业服务企业咨询关于管道堵塞是否应当承担责任、如何确认具体为哪户业主造成了管道堵塞的问题。例如，今年3月，某小区因管道堵塞先后三次造成业主家中返水，其中一次，小区物业公司赔偿业主损失近5万元。笔者建议该问题应当引起物业公司重视，加强对主管道的疏通，保存好日常的疏通、维护、养护记录。
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下水管道维护责任的划分
下水管道分为器具排水管、排水横支管、排水立管和通气管（部分小区可能没有通气管）。根据《建设工程质量管理条例》第四十条的规定：“电气管线、给排水管道、设备安装和装修工程的保修期为2年”。在判断管道堵塞应当由哪方承担责任时，首先应当判断是否仍在开发商的保修期内，如果在保修期内，则由开发商承担责任，如果不在保修期内，则需判断管道堵塞部位和堵塞原因。
业主家中的地漏、马桶等下方器具排水管、排水横支管属于业主专有部分，其损坏、堵塞应当由业主本人进行维修和清掏；排水立管和通气管属于业主共有部分，其日常维护、疏通责任应当由物业公司承担，物业公司如果未及时履行疏通义务的，可能会承担一定比例的责任。
业主专有部分管道堵塞，一般不需物业公司承担责任；业主共有部分管道堵塞，首先看能否确定具体侵权人（即是哪户业主使用不当造成管道堵塞），能够确定具体侵权人的，由实际侵权人承担责任；不能确定具体侵权人的，需要看物业公司是否尽到维修保养管理义务。实践中具体责任划分如下：
一是物业公司尽到了维修保养管理义务，无需承担责任。
河南省信阳市中级人民法院在（2021）豫15民终6362号民事判决书中认为，45幢楼一单元二楼到顶楼（03室）的主排污管道系该幢楼该部分业主共有部分，不属于小区公共部分，物业公司对该部分排水管道没有承担维修保养及管理的合同义务，业主在使用该部分排水管道过程中，应当享有权利，承担义务，审慎合理使用，避免因使用不当造成排水管道堵塞。
在接到原告反映情况后，物业公司安排人员进行了排查，清除了堵塞物、疏通了管道，其行为符合业主与物业公司签订的物业服务合同的约定。因业主不当使用排水管道，导致生活垃圾进入主排污管道堵塞公用管道造成原告家中损失的后果，物业公司不应当承担责任。
北京市第二中级人民法院在（2022）京02民终1889号民事判决书中认为，根据双方就管道反水事宜的沟通记录以及物业公司的维修处理过程之事实经过，尚不足以认定物业公司在处理案涉溢水情况过程中存在明显怠于处理且检查错误的情形。在邵某提供的证据不足以证明物业公司怠于履行物业服务义务以及其财产损失与物业公司怠于履行物业服务义务之间的因果关系的情况下，其主张物业公司赔偿，事实及法律依据不足，本院不予支持。
以上判决中，物业公司均未承担责任，根本原因在于物业公司履行了维修保养管理义务，维修保养管理义务主要来自物业服务合同的约定和行业标准的规定。如部分物业服务合同中约定每年6月30日、12月31日前各清掏、疏通一次下水管主管道，则物业公司应当按照物业服务合同的约定及时履行清掏、疏通义务。需要注意的是，部分物业服务合同中物业服务标准部分未明确约定每年的清掏、疏通次数和时间，则对物业公司相对不利，建议以后签订的物业服务合同中明确约定该事项。
中国物业管理协会印发的《普通住宅小区物业管理服务等级标准（试行）》中规定，不论何级物业服务标准，小区共用的污水管道每年至少疏通一次，并视检查情况及时清掏。因此，当类似纠纷发生时，物业公司应当举证证明已经履行了物业服务合同的约定，并符合行业标准的规定。应当提交的证据包括：管道清掏与巡检的记录、现场照片，出现返水漏水事件后协助业主的记录、照片、视频等，建议物业公司在日常管理中保存好相应的证据。
二是物业公司未严格履行其维护管理职责，应当承担相应责任。
湖北省宜昌市中级人民法院在（2021）鄂05民终2664号民事判决书中认为，下水道主管道属于房屋共用设施设备，应由物业公司进行维护、检修。根据查明的事实，在2020年5月16日发现柳某家中因下水道主管道堵塞发生漏水事故前，物业公司最近一次清理下水道主管道的时间是2020年1月11日-1月13日，结合该公司在处理本次漏水事故时在下水道主管道清理出大量污物的事实，可以认定，物业公司并未严格履行其维护管理职责，应当对柳某因厨房漏水被淹而产生的合理损失承担相应责任。
因漏水事故发生在柳某家内，物业公司难以通过自身日常的巡查予以发现，而柳某在事发前又长时间不在涉案房屋内居住，未能在第一时间发现漏水事故并及时清理，从而导致其损失扩大，其本人对此亦应承担相应的责任。最终法院判决物业公司承担50%的责任。
上述判决中可以看出，发生漏水事故时主管道清理出了大量污物，法院据此认定物业公司未严格履行清掏、疏通义务，物业公司最终承担了相应比例的责任。因此，在日常工作中，物业公司要加强对下水主管道的巡检，遇到有大量异物或者不通水的异常情况要及时疏通。
三是物业公司未严格履行其维护管理职责，应当承担相应责任，无证据确定实际侵权人的，其他共用管道的业主并不承担责任，明确具体侵权人后，物业公司可向其追偿。
2019年，南通市通州区人民法院在一民事纠纷中认为，物业公司有义务对公共设施设备进行日常维护和管理。案涉共用下水主管道属于物业管理服务协议约定的公共设施，应由物业公司负责维护和管理，因物业公司疏于管理和维护，未定期进行清理和疏通，且根据物业公司工作人员反映，本次堵塞系二次堵塞，故物业公司对此存在过错，理应承担赔偿责任。原告及物业公司未能举证证明堵塞物系该单元哪位入住业主抛扔或不当使用所致，法院无法将他们确定为实际侵权人，故这些业主不承担赔偿责任。
根据《民法典》和《物业管理条例》的规定，物业公司应当按照约定和物业的使用性质，妥善维修、养护、清洁、绿化和经营管理物业服务区域内的业主共有部分，维护物业服务区域内的基本秩序，采取合理措施保护业主的人身、财产安全。物业公司未能履行物业服务合同的约定，导致业主人身、财产安全受到损害的，应当依法承担相应的法律责任。
根据上述案例，公共下水管道堵塞引发返水的致损案件仍然属于一般的民事侵权案件，应当遵循一般的民事裁判规则，不能类推适用高空抛物规则和共同危险行为规则将举证责任倒置给其他业主，无证据确定实际侵权人的，其他业主并不承担责任。如果有证据证明堵塞是因某一个业主不当使用造成的，则该业主应当承担侵权责任。
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如何找到具体侵权人
由于立管相对较粗，且物业公司一般会定期清掏，小的、易溶的垃圾一般不会堵塞立管。根据笔者检索的案例，立管堵塞的，堵塞物一般为大件垃圾或者不宜冲入管道的物品，比如疏通鞭、装修垃圾、大量塑料垃圾或者卫生巾、尿不湿、涂料垃圾等等。因此，在无法确定具体侵权人时，物业公司可查看装修记录、业主向物业公司申请疏通的记录、报修记录，也可以查询监控记录，看是否有业主购买过堵塞管道的物品。
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预防管道堵塞的措施
物业公司可以将不能冲入管道的物品列成清单在每个单元张贴，如装修垃圾、涂料垃圾、尿不湿、卫生巾、大量的毛发、塑料袋以及其他塑制产品、厨余垃圾等等，并将造成管道堵塞可能承担的责任告知业主。一旦遇到管道堵塞，建议业主不独自使用疏通鞭等物品，找专业的人员进行管道疏通。
物业公司应加强对主管道的疏通，以维护小区的和谐稳定，减少对物业公司的投诉和可能造成的损失。
来源：中国物业管理 ，作者《中国物业管理》
转自：中国物业管理行业协会
近期，不少物业服务企业咨询关于管道堵塞是否应当承担责任、如何确认具体为哪户业主造成了管道堵塞的问题。例如，今年3月，某小区因管道堵塞先后三次造成业主家中返水，其中一次，小区物业公司赔偿业主损失近5万元。笔者建议该问题应当引起物业公司重视，加强对主管道的疏通，保存好日常的疏通、维护、养护记录。
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下水管道维护责任的划分
下水管道分为器具排水管、排水横支管、排水立管和通气管（部分小区可能没有通气管）。根据《建设工程质量管理条例》第四十条的规定：“电气管线、给排水管道、设备安装和装修工程的保修期为2年”。在判断管道堵塞应当由哪方承担责任时，首先应当判断是否仍在开发商的保修期内，如果在保修期内，则由开发商承担责任，如果不在保修期内，则需判断管道堵塞部位和堵塞原因。
业主家中的地漏、马桶等下方器具排水管、排水横支管属于业主专有部分，其损坏、堵塞应当由业主本人进行维修和清掏；排水立管和通气管属于业主共有部分，其日常维护、疏通责任应当由物业公司承担，物业公司如果未及时履行疏通义务的，可能会承担一定比例的责任。
业主专有部分管道堵塞，一般不需物业公司承担责任；业主共有部分管道堵塞，首先看能否确定具体侵权人（即是哪户业主使用不当造成管道堵塞），能够确定具体侵权人的，由实际侵权人承担责任；不能确定具体侵权人的，需要看物业公司是否尽到维修保养管理义务。实践中具体责任划分如下：
一是物业公司尽到了维修保养管理义务，无需承担责任。
河南省信阳市中级人民法院在（2021）豫15民终6362号民事判决书中认为，45幢楼一单元二楼到顶楼（03室）的主排污管道系该幢楼该部分业主共有部分，不属于小区公共部分，物业公司对该部分排水管道没有承担维修保养及管理的合同义务，业主在使用该部分排水管道过程中，应当享有权利，承担义务，审慎合理使用，避免因使用不当造成排水管道堵塞。
在接到原告反映情况后，物业公司安排人员进行了排查，清除了堵塞物、疏通了管道，其行为符合业主与物业公司签订的物业服务合同的约定。因业主不当使用排水管道，导致生活垃圾进入主排污管道堵塞公用管道造成原告家中损失的后果，物业公司不应当承担责任。
北京市第二中级人民法院在（2022）京02民终1889号民事判决书中认为，根据双方就管道反水事宜的沟通记录以及物业公司的维修处理过程之事实经过，尚不足以认定物业公司在处理案涉溢水情况过程中存在明显怠于处理且检查错误的情形。在邵某提供的证据不足以证明物业公司怠于履行物业服务义务以及其财产损失与物业公司怠于履行物业服务义务之间的因果关系的情况下，其主张物业公司赔偿，事实及法律依据不足，本院不予支持。
以上判决中，物业公司均未承担责任，根本原因在于物业公司履行了维修保养管理义务，维修保养管理义务主要来自物业服务合同的约定和行业标准的规定。如部分物业服务合同中约定每年6月30日、12月31日前各清掏、疏通一次下水管主管道，则物业公司应当按照物业服务合同的约定及时履行清掏、疏通义务。需要注意的是，部分物业服务合同中物业服务标准部分未明确约定每年的清掏、疏通次数和时间，则对物业公司相对不利，建议以后签订的物业服务合同中明确约定该事项。
中国物业管理协会印发的《普通住宅小区物业管理服务等级标准（试行）》中规定，不论何级物业服务标准，小区共用的污水管道每年至少疏通一次，并视检查情况及时清掏。因此，当类似纠纷发生时，物业公司应当举证证明已经履行了物业服务合同的约定，并符合行业标准的规定。应当提交的证据包括：管道清掏与巡检的记录、现场照片，出现返水漏水事件后协助业主的记录、照片、视频等，建议物业公司在日常管理中保存好相应的证据。
二是物业公司未严格履行其维护管理职责，应当承担相应责任。
湖北省宜昌市中级人民法院在（2021）鄂05民终2664号民事判决书中认为，下水道主管道属于房屋共用设施设备，应由物业公司进行维护、检修。根据查明的事实，在2020年5月16日发现柳某家中因下水道主管道堵塞发生漏水事故前，物业公司最近一次清理下水道主管道的时间是2020年1月11日-1月13日，结合该公司在处理本次漏水事故时在下水道主管道清理出大量污物的事实，可以认定，物业公司并未严格履行其维护管理职责，应当对柳某因厨房漏水被淹而产生的合理损失承担相应责任。
因漏水事故发生在柳某家内，物业公司难以通过自身日常的巡查予以发现，而柳某在事发前又长时间不在涉案房屋内居住，未能在第一时间发现漏水事故并及时清理，从而导致其损失扩大，其本人对此亦应承担相应的责任。最终法院判决物业公司承担50%的责任。
上述判决中可以看出，发生漏水事故时主管道清理出了大量污物，法院据此认定物业公司未严格履行清掏、疏通义务，物业公司最终承担了相应比例的责任。因此，在日常工作中，物业公司要加强对下水主管道的巡检，遇到有大量异物或者不通水的异常情况要及时疏通。
三是物业公司未严格履行其维护管理职责，应当承担相应责任，无证据确定实际侵权人的，其他共用管道的业主并不承担责任，明确具体侵权人后，物业公司可向其追偿。
2019年，南通市通州区人民法院在一民事纠纷中认为，物业公司有义务对公共设施设备进行日常维护和管理。案涉共用下水主管道属于物业管理服务协议约定的公共设施，应由物业公司负责维护和管理，因物业公司疏于管理和维护，未定期进行清理和疏通，且根据物业公司工作人员反映，本次堵塞系二次堵塞，故物业公司对此存在过错，理应承担赔偿责任。原告及物业公司未能举证证明堵塞物系该单元哪位入住业主抛扔或不当使用所致，法院无法将他们确定为实际侵权人，故这些业主不承担赔偿责任。
根据《民法典》和《物业管理条例》的规定，物业公司应当按照约定和物业的使用性质，妥善维修、养护、清洁、绿化和经营管理物业服务区域内的业主共有部分，维护物业服务区域内的基本秩序，采取合理措施保护业主的人身、财产安全。物业公司未能履行物业服务合同的约定，导致业主人身、财产安全受到损害的，应当依法承担相应的法律责任。
根据上述案例，公共下水管道堵塞引发返水的致损案件仍然属于一般的民事侵权案件，应当遵循一般的民事裁判规则，不能类推适用高空抛物规则和共同危险行为规则将举证责任倒置给其他业主，无证据确定实际侵权人的，其他业主并不承担责任。如果有证据证明堵塞是因某一个业主不当使用造成的，则该业主应当承担侵权责任。
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如何找到具体侵权人
由于立管相对较粗，且物业公司一般会定期清掏，小的、易溶的垃圾一般不会堵塞立管。根据笔者检索的案例，立管堵塞的，堵塞物一般为大件垃圾或者不宜冲入管道的物品，比如疏通鞭、装修垃圾、大量塑料垃圾或者卫生巾、尿不湿、涂料垃圾等等。因此，在无法确定具体侵权人时，物业公司可查看装修记录、业主向物业公司申请疏通的记录、报修记录，也可以查询监控记录，看是否有业主购买过堵塞管道的物品。
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预防管道堵塞的措施
物业公司可以将不能冲入管道的物品列成清单在每个单元张贴，如装修垃圾、涂料垃圾、尿不湿、卫生巾、大量的毛发、塑料袋以及其他塑制产品、厨余垃圾等等，并将造成管道堵塞可能承担的责任告知业主。一旦遇到管道堵塞，建议业主不独自使用疏通鞭等物品，找专业的人员进行管道疏通。
物业公司应加强对主管道的疏通，以维护小区的和谐稳定，减少对物业公司的投诉和可能造成的损失。
来源：中国物业管理 ，作者《中国物业管理》
转自：中国物业管理行业协会
#九安医疗##财报#【九安医疗上半年净利润暴增270倍，美国新冠抗原订单大赚百亿】
来源：界面新闻
在拿下新冠自测试剂盒订单之后，九安医疗的业绩便一路增长，今年上半年更是实现了日均营收超1个亿。但截至8月1日，该公司的百亿新冠订单已经执行完毕。由此，公司未来业绩还能否如此增长。
8月29日晚，“A股预增之王”九安医疗正式发布今年上半年业绩报，再一次显示其在新冠疫情下挣足了红利。数据显示，九安医疗于期内实现营收232.67亿元，同比增长3989.07%；实现归母净利润152.44亿元，同比增长27728.49%；实现扣非净利润152.86亿元，同比增长319397.92%。
这也意味着，这家原本售卖血压计、血糖仪系列产品的公司，依靠旗下iHealth新冠抗原检测试剂盒产品出海销售至美国，取得了半年内净利润增长超270倍、扣非净利润扭亏并增长超3000倍的成绩。不仅是业绩增长速度飞快，半年152亿元的利润在A股医药公司中也是首屈一指。受此消息影响，九安医疗8月30日盘中涨超9%。
当前，九安医疗的归母净利润超越了迈瑞医疗、药明康德、智飞生物这三家长期盘踞业绩榜榜首的医药行业公司，成为A股医药上市公司中的新任盈利王者。迈瑞医疗、药明康德、智飞生物今年上半年的归母净利润为52.88亿元、46.36亿元、37.29亿元。
即使是在同行之中，九安医疗的归母净利润也远高于达安基因、明德生物、东方生物、迪安诊断、金域医学等诊断行业以往的佼佼者。当前，诊断行业中，达安基因以35.95亿元的归母净利润排名居于九安医疗和迈瑞医疗之后。
九安医疗算得上是被新冠疫情改写了命运的公司。在2019年以前，该公司业绩长期低迷，归母净利润时常一年正一年负，扣非净利润持续为负值。也就是，其经营水平不仅不及诊断行业年均挣千万的同行们，还曾长期有被ST的风险。
但自2020年以来，依靠额温计等疫情防控产品的销售，九安医疗业绩出现改变。2021年11月6日，经美国食品药品监督管理局（FDA）授权，九安医疗美国子公司（简称“iHealth美国”）的iHealth新冠抗原家用自测试剂盒获得应急使用授权（EUA）。随后，九安医疗获得美国政府的大额订单。
今年1月27日，九安医疗发布早间公告，美国子公司与美国陆军合约管理指挥部（ACC）就原《采购合同》签署了《变更合同》，在原合同2.5亿人份产品的采购基础上，再追加采购1.04亿人份，总合同金额从12.75亿美元增加至17.75亿美元，约合人民币112.26亿元。3月11日，九安医疗公告称，截至美国当地时间3月9日，其美国子公司已交货共计3.54亿人份，已履行完交货义务。
随着这份人民币112亿元的大额合同执行交货过程中，九安医疗显然陆续收到了大额货款。而除了政府订单，九安医疗还通过美国子公司网站及亚马逊美国电商平台进行向企业端销售，同时承接政府订单及商业订单。由此，该公司半年报提示，期内，其iHealth系列产品的销售收入为230.52亿元，占比99.08%；国外销售229.14亿元，占比98.48%。
不过，需要指出的是，正因为九安医疗当前业绩是大比例依靠抗原检测试剂盒订单拉动的，由此导致的结果是，当上述订单一结束，在没有新的强增长动力出现时，该公司业绩极有可能回归至以往状态，而这一转变得的开始或许就是美国政府完成其订单支付。截至8月1日，九安医疗美国子公司已经收到了美国ACC针对此合同支付的17.75亿美元货款，该合同已经履行完毕。
对比第一季度，九安医疗的半年报实则也提示了该公司在第二季度收入已明显放缓。今年第一季度，该公司实现的营收以及母净利润分别达到217.37亿元、143.12亿元。换算之下，整个第二季度，该公司的营收和归母净利润是15.3亿元、9.32亿元，环比下降超90%。
并且，除了以新冠抗原检测试剂盒为主的iHealth系列产品在今年上半年出现了销量暴增的局面，九安医疗的其他产品销售实则处于同比下降状态。期内，该公司的ODM/OEM（贴牌代工）产品、传统硬件产品、移动医疗通信设备销售及服务、新零售业务的收入均在千万元级别，且同比下降了37.93%、25.56%、35.01%、62.69%。
这一系列数据的背后，表示的是九安医疗原本的业务并没有在近些年得到提振。并且，这些业务的收入下滑会进一步增加该公司在脱离新冠抗原检测试剂盒后的业绩风险。
对于未来的业绩风险，九安医疗在半年中也表示，公司的业绩增长主要是受iHealth试剂盒产品销售大幅增长带动，但产品需求情况与美国疫情的发展情况以及当地的防疫政策直接相关，鉴于未来疫情的发展具有较强的不确定性，公司产品的需求、销售以及公司业绩都有较强的不确定性。
事实上，在2020年之前，九安医疗长期涉猎家用医疗健康产品和互联网医疗领域，致力于推动糖尿病诊疗照护“O+O”（Offline+Online，线下+线上）新模式在中国、美国的落地，而仅从公司历史业绩判断，这一发展模式并不成功。由此可以预见的是，一旦脱离新冠风口，九安医疗依旧要面对其主营业务如何经营、公司战略能否奏效的问题。
另据九安医疗2021年年报，该公司新增投资设立了枣庄九鹏汽车销售服务有限公司，主营业务为新能源汽车整车销售等。因为此事，该公司股价有所波动随后还引来了监管问询。
不过，在回复问询时，九安医疗表示，目前公司新能源汽车销售业务规模较小，正式开展时间很短；公司从未针对成立新能源汽车销售公司进行大规模宣传，在定期报告或临时公告中也未特别介绍；公司不存在“蹭概念”、“蹭热点”炒作股价的情形。
二级市场上，九安医疗的股价自今年4月15日盘中突破98.03元/股、达到历史新高之后，呈现整体下跌状态，跌幅约40%。
来源：界面新闻
在拿下新冠自测试剂盒订单之后，九安医疗的业绩便一路增长，今年上半年更是实现了日均营收超1个亿。但截至8月1日，该公司的百亿新冠订单已经执行完毕。由此，公司未来业绩还能否如此增长。
8月29日晚，“A股预增之王”九安医疗正式发布今年上半年业绩报，再一次显示其在新冠疫情下挣足了红利。数据显示，九安医疗于期内实现营收232.67亿元，同比增长3989.07%；实现归母净利润152.44亿元，同比增长27728.49%；实现扣非净利润152.86亿元，同比增长319397.92%。
这也意味着，这家原本售卖血压计、血糖仪系列产品的公司，依靠旗下iHealth新冠抗原检测试剂盒产品出海销售至美国，取得了半年内净利润增长超270倍、扣非净利润扭亏并增长超3000倍的成绩。不仅是业绩增长速度飞快，半年152亿元的利润在A股医药公司中也是首屈一指。受此消息影响，九安医疗8月30日盘中涨超9%。
当前，九安医疗的归母净利润超越了迈瑞医疗、药明康德、智飞生物这三家长期盘踞业绩榜榜首的医药行业公司，成为A股医药上市公司中的新任盈利王者。迈瑞医疗、药明康德、智飞生物今年上半年的归母净利润为52.88亿元、46.36亿元、37.29亿元。
即使是在同行之中，九安医疗的归母净利润也远高于达安基因、明德生物、东方生物、迪安诊断、金域医学等诊断行业以往的佼佼者。当前，诊断行业中，达安基因以35.95亿元的归母净利润排名居于九安医疗和迈瑞医疗之后。
九安医疗算得上是被新冠疫情改写了命运的公司。在2019年以前，该公司业绩长期低迷，归母净利润时常一年正一年负，扣非净利润持续为负值。也就是，其经营水平不仅不及诊断行业年均挣千万的同行们，还曾长期有被ST的风险。
但自2020年以来，依靠额温计等疫情防控产品的销售，九安医疗业绩出现改变。2021年11月6日，经美国食品药品监督管理局（FDA）授权，九安医疗美国子公司（简称“iHealth美国”）的iHealth新冠抗原家用自测试剂盒获得应急使用授权（EUA）。随后，九安医疗获得美国政府的大额订单。
今年1月27日，九安医疗发布早间公告，美国子公司与美国陆军合约管理指挥部（ACC）就原《采购合同》签署了《变更合同》，在原合同2.5亿人份产品的采购基础上，再追加采购1.04亿人份，总合同金额从12.75亿美元增加至17.75亿美元，约合人民币112.26亿元。3月11日，九安医疗公告称，截至美国当地时间3月9日，其美国子公司已交货共计3.54亿人份，已履行完交货义务。
随着这份人民币112亿元的大额合同执行交货过程中，九安医疗显然陆续收到了大额货款。而除了政府订单，九安医疗还通过美国子公司网站及亚马逊美国电商平台进行向企业端销售，同时承接政府订单及商业订单。由此，该公司半年报提示，期内，其iHealth系列产品的销售收入为230.52亿元，占比99.08%；国外销售229.14亿元，占比98.48%。
不过，需要指出的是，正因为九安医疗当前业绩是大比例依靠抗原检测试剂盒订单拉动的，由此导致的结果是，当上述订单一结束，在没有新的强增长动力出现时，该公司业绩极有可能回归至以往状态，而这一转变得的开始或许就是美国政府完成其订单支付。截至8月1日，九安医疗美国子公司已经收到了美国ACC针对此合同支付的17.75亿美元货款，该合同已经履行完毕。
对比第一季度，九安医疗的半年报实则也提示了该公司在第二季度收入已明显放缓。今年第一季度，该公司实现的营收以及母净利润分别达到217.37亿元、143.12亿元。换算之下，整个第二季度，该公司的营收和归母净利润是15.3亿元、9.32亿元，环比下降超90%。
并且，除了以新冠抗原检测试剂盒为主的iHealth系列产品在今年上半年出现了销量暴增的局面，九安医疗的其他产品销售实则处于同比下降状态。期内，该公司的ODM/OEM（贴牌代工）产品、传统硬件产品、移动医疗通信设备销售及服务、新零售业务的收入均在千万元级别，且同比下降了37.93%、25.56%、35.01%、62.69%。
这一系列数据的背后，表示的是九安医疗原本的业务并没有在近些年得到提振。并且，这些业务的收入下滑会进一步增加该公司在脱离新冠抗原检测试剂盒后的业绩风险。
对于未来的业绩风险，九安医疗在半年中也表示，公司的业绩增长主要是受iHealth试剂盒产品销售大幅增长带动，但产品需求情况与美国疫情的发展情况以及当地的防疫政策直接相关，鉴于未来疫情的发展具有较强的不确定性，公司产品的需求、销售以及公司业绩都有较强的不确定性。
事实上，在2020年之前，九安医疗长期涉猎家用医疗健康产品和互联网医疗领域，致力于推动糖尿病诊疗照护“O+O”（Offline+Online，线下+线上）新模式在中国、美国的落地，而仅从公司历史业绩判断，这一发展模式并不成功。由此可以预见的是，一旦脱离新冠风口，九安医疗依旧要面对其主营业务如何经营、公司战略能否奏效的问题。
另据九安医疗2021年年报，该公司新增投资设立了枣庄九鹏汽车销售服务有限公司，主营业务为新能源汽车整车销售等。因为此事，该公司股价有所波动随后还引来了监管问询。
不过，在回复问询时，九安医疗表示，目前公司新能源汽车销售业务规模较小，正式开展时间很短；公司从未针对成立新能源汽车销售公司进行大规模宣传，在定期报告或临时公告中也未特别介绍；公司不存在“蹭概念”、“蹭热点”炒作股价的情形。
二级市场上，九安医疗的股价自今年4月15日盘中突破98.03元/股、达到历史新高之后，呈现整体下跌状态，跌幅约40%。
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