如何像麦肯锡一样提升解决问题的能力?
麦肯锡有一个解决问题的理论模型,涉及6个方面:客户需求、分析、汇报、管理、实施、领导力,其中,最重要的是分析、汇报和管理组成的中心三角区,它们组成了麦肯锡员工的主要工作内容。
麦肯锡中心三角区:分析,是用麦肯锡解决问题的流程,处理复杂问题;汇报是要让你的观点产生最大效果;管理是要确保问题能够顺利解决。
麦肯锡有一套固定流程,要在以事实为基础、以假设为导向的基础上,界定问题、设计分析内容、数据收集、解释结果,这套流程其实很像一个加工体系。
一个商业问题,可能会牵扯到不计其数的信息和数据,它们就像等待加工的原材料,解决问题的人使用麦肯锡分析问题的流程,层层加工,从原材料中提取出一个认知产品,也就是拿给客户解决问题的有效方案。
我们先来看第一步界定问题,这一步主要有两个环节:把复杂问题简单化与提出可行的假设。界定问题的目标是为了加快决策的进程。最可能的答案并不一定就是最正确的答案,但却是个不错的起点。
怎么建立假设呢?麦肯锡解决问题流程的基础——结构,在运用结构时,还必须遵循一条基本准则“MECE原则”,意思是相互独立,完全穷尽。
麦肯锡有一个很常用的结构叫逻辑树,就是把一个问题的所有子问题分层罗列,从最高层开始,逐步向下扩展,最后就像一棵枝繁叶茂的树。当一个复杂问题,被细分成若干个简单、可以单独解决的小问题后,之后的工作就可以有条不紊地展开了。
复杂问题被简化后,我们来到了下一个环节:提出可行的假设。跟提出假设相比,更重要的是验证假设是否可行。我们可以选用一个叫作议题树的工具,它是逻辑树的一种,只不过它的每一个分支都是一个问题,而不是要素,议题树则是为了证实或证伪某个假设必须解决的一系列问题。
麦肯锡也开发了一些方法帮助团队制订分析计划。一个经验是,理顺分析的优先顺序,不做与假设无关的分析,“先摘好摘的果实”。另一个经验是,不要追求绝对的精确,而是要在方向正确、范围恰当的“缓冲地带”里寻找答案。
制定好了工作计划,明确了哪些分析工作需要优先处理之后,接下来就需要收集这些分析需要的数据。在收集数据这一步,你的关注重点不应是数据的数量,而是获得数据的速度和质量。
麦肯锡采集信息的一个主要方法,访谈。麦肯锡的访谈方法,强调有备而来、讲究礼节。有备而来其实就是要写访谈提纲,按照你预定的顺序,记下你想提的问题,提纲里最好只有三到四个最重要的问题,毕竟访谈时间有限。访谈中,要积极主动倾听,就是说,要利用语言和非语言信号,鼓励被访者对问题进行回应。
最后一步是解释结果。这一步是麦肯锡做咨询的关键,因为客户不会为花哨的文件和精美的幻灯片付费,只会花钱购买能使企业增值的建议。
解释结果需要注意有两个方面,一个是理解数据的过程,要总结出数据告诉我们什么,其实就是要从数据到发现;另一方面是把你的发现,提炼成对客户有用的最终成果,客户应该采取的一系列行动,就是要从发现到行动。
如何从数据中提取发现?一个是使用二八法则,这是麦肯锡人最常使用的一个工具,找到数据中20%的核心样本加以重点分析。另一个建议是,每天工作结束后,问自己一个问题,“今天我学到的最重要的三样东西是什么?” 然后,花大概半小时时间把思考结果记在纸上,或者画成一个简单的图表,这样做可以帮你保存灵感,推动你的思考。
麦肯锡最重要的原则是“必须确保解决方案适合客户”。这意味着,麦肯锡人需要时刻牢记客户的优势、不足和能力,从客户的角度考察问题,问问自己,我的决策能够为客户或者我的组织带来哪些增值。
怎么像麦肯锡那样汇报观点。精彩的汇报能够拯救半生不熟的观点,糟糕的汇报会让出色的创意夭折。汇报有两个关键词,“结构”和“认可”,也就是说,你汇报的内容要有坚实的结构,你的汇报要能获得关键决策者的认可。
麦肯锡强调,汇报的结构要清晰明确、令人信服,汇报的时候,要先从结论入手,这样做有很多好处:汇报一开始就开门见山,亮出结论,能够让听众跟上你的思路;对于汇报者来说,从结论入手便于你在汇报中把握细节的处理,假如某个结论得到了赞同,就不必再展开证明了。
在进行任何汇报之前,做一下电梯测试,看看你准备的汇报内容,能不能在两分钟坐电梯的时间,给同事讲清楚;不管你用图表、三维模型,还是什么视觉辅助材料,都要简单为上,一张图只表达一个意思,要把图表用作传递信息的工具,而不是当作艺术品来炫耀。
想要自己的汇报获得认可,需要在你和对方之间架起一座信息沟通与信任的桥梁。怎么搭建沟通和信任的桥梁呢?有两种途径能帮到我们:事先沟通和量体裁衣。事先沟通,就是在汇报前就让对方了解你的研究结果。量体裁衣,是在汇报前根据对方的意见对报告进行调整,必要的时候,还要一边汇报一边调整。
对于麦肯锡人来说,汇报是水到渠成的事,只要做了系统性的汇报,坚持不懈地争取关键决策者的认可,建议就会比较容易被接受。
麦肯锡有一个解决问题的理论模型,涉及6个方面:客户需求、分析、汇报、管理、实施、领导力,其中,最重要的是分析、汇报和管理组成的中心三角区,它们组成了麦肯锡员工的主要工作内容。
麦肯锡中心三角区:分析,是用麦肯锡解决问题的流程,处理复杂问题;汇报是要让你的观点产生最大效果;管理是要确保问题能够顺利解决。
麦肯锡有一套固定流程,要在以事实为基础、以假设为导向的基础上,界定问题、设计分析内容、数据收集、解释结果,这套流程其实很像一个加工体系。
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麦肯锡有一个很常用的结构叫逻辑树,就是把一个问题的所有子问题分层罗列,从最高层开始,逐步向下扩展,最后就像一棵枝繁叶茂的树。当一个复杂问题,被细分成若干个简单、可以单独解决的小问题后,之后的工作就可以有条不紊地展开了。
复杂问题被简化后,我们来到了下一个环节:提出可行的假设。跟提出假设相比,更重要的是验证假设是否可行。我们可以选用一个叫作议题树的工具,它是逻辑树的一种,只不过它的每一个分支都是一个问题,而不是要素,议题树则是为了证实或证伪某个假设必须解决的一系列问题。
麦肯锡也开发了一些方法帮助团队制订分析计划。一个经验是,理顺分析的优先顺序,不做与假设无关的分析,“先摘好摘的果实”。另一个经验是,不要追求绝对的精确,而是要在方向正确、范围恰当的“缓冲地带”里寻找答案。
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如何从数据中提取发现?一个是使用二八法则,这是麦肯锡人最常使用的一个工具,找到数据中20%的核心样本加以重点分析。另一个建议是,每天工作结束后,问自己一个问题,“今天我学到的最重要的三样东西是什么?” 然后,花大概半小时时间把思考结果记在纸上,或者画成一个简单的图表,这样做可以帮你保存灵感,推动你的思考。
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