#转日媒# ドラマティックレビュー「TARKIE THE STORY」
2022年2月10日（木）～16日（水）
東京都 品川プリンスホテル ステラボール
脚本：樫田正剛
演出：植草克秀
監修：植田紳爾
振付：名倉加代子
音楽：船山基紀
演奏：清水ゆかりと東京モダンタイムス
キャスト
水の江瀧子：凰稀かなめ
笠置シヅ子：NANA（MAX）
オリエ津阪：彩凪翔
青山：室たつき
根津三郎：村田洋二郎
兼松廉吉：坂元健児
堀田なな：Dream Ami
三枝俊晴：遠山裕介
松竹少女歌劇団 市村菊子：大谷玲凪
松竹少女歌劇団 並木路子：石川古都
宝塚少女歌劇：LINA（MAX）
淡谷のり子：夏樹陽子
真波そら、小出里英子、村野みり、美翔かずき、高橋孝衣、千葉さなえ、奏羽茜、山木コハル、水沙るる、西原杏佳、八田麻美、三宅真由、大山帆春、山根七星、しいななな、直江有祐、大場陽介
原文：https://t.cn/A6xjNl8j
2022年2月10日（木）～16日（水）
東京都 品川プリンスホテル ステラボール
脚本：樫田正剛
演出：植草克秀
監修：植田紳爾
振付：名倉加代子
音楽：船山基紀
演奏：清水ゆかりと東京モダンタイムス
キャスト
水の江瀧子：凰稀かなめ
笠置シヅ子：NANA（MAX）
オリエ津阪：彩凪翔
青山：室たつき
根津三郎：村田洋二郎
兼松廉吉：坂元健児
堀田なな：Dream Ami
三枝俊晴：遠山裕介
松竹少女歌劇団 市村菊子：大谷玲凪
松竹少女歌劇団 並木路子：石川古都
宝塚少女歌劇：LINA（MAX）
淡谷のり子：夏樹陽子
真波そら、小出里英子、村野みり、美翔かずき、高橋孝衣、千葉さなえ、奏羽茜、山木コハル、水沙るる、西原杏佳、八田麻美、三宅真由、大山帆春、山根七星、しいななな、直江有祐、大場陽介
原文：https://t.cn/A6xjNl8j
#转日媒# ドラマティックレビュー「TARKIE THE STORY」
2022年2月10日（木）～16日（水）
東京都 品川プリンスホテル ステラボール
脚本：樫田正剛
演出：植草克秀
監修：植田紳爾
振付：名倉加代子
音楽：船山基紀
演奏：清水ゆかりと東京モダンタイムス
キャスト
水の江瀧子：凰稀かなめ
オリエ津阪：彩凪翔
笠置シズ子：NANA（MAX）
青山：室たつき
三枝俊晴：遠山裕介
兼松廉吉：坂元健児
松竹少女歌劇団 市村菊子：大谷玲凪
松竹少女歌劇団 並木路子：石川古都
淡谷のり子：夏樹陽子
大場陽介、真波そら、小出里英子、村野みり、美翔かずき、高橋孝衣、千葉さなえ、奏羽茜、山木コハル、水沙るる、西原杏佳、八田麻美、三宅真由、大山帆春、山根七星、しいななな、直江有祐
原文：https://t.cn/A6xoujsH
2022年2月10日（木）～16日（水）
東京都 品川プリンスホテル ステラボール
脚本：樫田正剛
演出：植草克秀
監修：植田紳爾
振付：名倉加代子
音楽：船山基紀
演奏：清水ゆかりと東京モダンタイムス
キャスト
水の江瀧子：凰稀かなめ
オリエ津阪：彩凪翔
笠置シズ子：NANA（MAX）
青山：室たつき
三枝俊晴：遠山裕介
兼松廉吉：坂元健児
松竹少女歌劇団 市村菊子：大谷玲凪
松竹少女歌劇団 並木路子：石川古都
淡谷のり子：夏樹陽子
大場陽介、真波そら、小出里英子、村野みり、美翔かずき、高橋孝衣、千葉さなえ、奏羽茜、山木コハル、水沙るる、西原杏佳、八田麻美、三宅真由、大山帆春、山根七星、しいななな、直江有祐
原文：https://t.cn/A6xoujsH
(Y52) 本当に既存事業を守り、雇用を守りたいのであれば、以下。
「顧客視点に立ったイノベーションを起こし続けること」-2 (2021.11.25）by 谷敏行 より抜粋加筆しました。
⑷ なぜ新規事業がいつも中途半端に終わるのか？
①企業が成長すれば、陥りがちな落とし穴というものがある。
以下の歯がゆい場面を経験した方は少なくない。
「現場ではイノベーションの芽が見えているのに、
社内のしがらみのために、その芽を育てられない」
②かつて稼ぎ頭であった既存事業の市場規模は年々右肩下がり。
だから自社も競合他社も、「新しい成長市場」に参入。
↓
しかし、新しい市場から得られる売り上げや利益は今だ小さく、
それに対して既存事業から得られる売り上げは、減少傾向にあるとはいえ、絶対額としては大きい。
そこで経営幹部は、人員を増やさないまま、
既存事業と新規事業を併存させる。
↓
すると社員1人当たりの業務負荷が増え、製品やサービスの質が低下。
結果として「既存事業も新規事業も中途半端なもの」になってしまう。
③多くの企業に見られるこの図式は、クレイトン・クリステンセンが、
『イノベーションのジレンマ』で指摘したように、大企業が破壊的イノベーションによって存亡の危機に陥る典型的なプロセス。
⑸ 「イノベーションのジレンマ」は、顧客軽視から始まる
①ベゾスは、アマゾンが大企業病のリスクに直面することを予期し、
回避する仕組みを事前に作っていた。
ベゾスのモットーである、
「顧客中心」が本物だったということ。
②ベゾスは、顧客を起点に事業を考えることの重要性を、
「カスタマー・オブセッション」という、独特の言葉遣いで表現。
「オブセッション=強迫観念」に駆られるくらいに、
顧客について考えようという意味。
③大企業病とは、要するに、
「自社の都合を優先する」ことから生まれる病なのだと思う。
極論すれば「既存事業を守る」ことや「雇用を守る」ことも、
「自社の都合」であり、「カスタマー・オブセッション」を大原則として掲げるなら、経営の最優先事項にはなり得ない。
④本当に既存事業を守り、雇用を守りたいのであれば、以下にしか長期的な解はない。
「顧客視点に立ったイノベーションを起こし続けること」
⑹ 大企業で新規事業が立ち上がりにくくなる主な理由
・新規事業のリーダーが既存事業と兼務で、社内調整に追われる
・既存事業が優先され、新規事業にリソースが回されない
・新規事業の失敗が、担当者の「失点」になる
筆者は2013年から2019年まで、アマゾンジャパンで、
新規事業の立ち上げに従事していた。
↓
在職中に日本企業の方によく尋ねられた問いがある。
・アマゾンでイノベーションが次々に起こるのはなぜか
・どうやってイノベーションを起こしているのか
・日本企業にも適用できることはあるか
ベゾスは「大企業病を回避する仕組み」を作った。
「顧客視点に立ったイノベーションを起こし続けること」-2 (2021.11.25）by 谷敏行 より抜粋加筆しました。
⑷ なぜ新規事業がいつも中途半端に終わるのか？
①企業が成長すれば、陥りがちな落とし穴というものがある。
以下の歯がゆい場面を経験した方は少なくない。
「現場ではイノベーションの芽が見えているのに、
社内のしがらみのために、その芽を育てられない」
②かつて稼ぎ頭であった既存事業の市場規模は年々右肩下がり。
だから自社も競合他社も、「新しい成長市場」に参入。
↓
しかし、新しい市場から得られる売り上げや利益は今だ小さく、
それに対して既存事業から得られる売り上げは、減少傾向にあるとはいえ、絶対額としては大きい。
そこで経営幹部は、人員を増やさないまま、
既存事業と新規事業を併存させる。
↓
すると社員1人当たりの業務負荷が増え、製品やサービスの質が低下。
結果として「既存事業も新規事業も中途半端なもの」になってしまう。
③多くの企業に見られるこの図式は、クレイトン・クリステンセンが、
『イノベーションのジレンマ』で指摘したように、大企業が破壊的イノベーションによって存亡の危機に陥る典型的なプロセス。
⑸ 「イノベーションのジレンマ」は、顧客軽視から始まる
①ベゾスは、アマゾンが大企業病のリスクに直面することを予期し、
回避する仕組みを事前に作っていた。
ベゾスのモットーである、
「顧客中心」が本物だったということ。
②ベゾスは、顧客を起点に事業を考えることの重要性を、
「カスタマー・オブセッション」という、独特の言葉遣いで表現。
「オブセッション=強迫観念」に駆られるくらいに、
顧客について考えようという意味。
③大企業病とは、要するに、
「自社の都合を優先する」ことから生まれる病なのだと思う。
極論すれば「既存事業を守る」ことや「雇用を守る」ことも、
「自社の都合」であり、「カスタマー・オブセッション」を大原則として掲げるなら、経営の最優先事項にはなり得ない。
④本当に既存事業を守り、雇用を守りたいのであれば、以下にしか長期的な解はない。
「顧客視点に立ったイノベーションを起こし続けること」
⑹ 大企業で新規事業が立ち上がりにくくなる主な理由
・新規事業のリーダーが既存事業と兼務で、社内調整に追われる
・既存事業が優先され、新規事業にリソースが回されない
・新規事業の失敗が、担当者の「失点」になる
筆者は2013年から2019年まで、アマゾンジャパンで、
新規事業の立ち上げに従事していた。
↓
在職中に日本企業の方によく尋ねられた問いがある。
・アマゾンでイノベーションが次々に起こるのはなぜか
・どうやってイノベーションを起こしているのか
・日本企業にも適用できることはあるか
ベゾスは「大企業病を回避する仕組み」を作った。
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