下班前20分钟的时候就已经恶心的不想多看电脑一眼了！在这之前的一个小时我挂在一个会上，听一群男人在讨论我听不懂的话题……
闺女最近学会耍赖皮，就是我一直担心的坐地上不起来的那种[憧憬][憧憬]，然而我还要逗她说，你干嘛呢？学小蜗牛呢？（她喜欢蜗牛），然后她开心的笑了。她最近爱发脾气，是那种把筷子一扔，跑阳台上半天不回来[太开心]，这一点我不说随我，没人敢说像我[坏笑]。可我还的耐心的问她，你想怎么样？别生气，抱抱……

做母亲成长的速度赶不上娃长大的速度，我希望我有的不止是耐心和关爱……#天气即天意#

不料想，自己竟蓄含着特殊使命。而无意中，又极为巧合地发现了盛唐那时儿，所遗失的一笔殷实、巨大的财富和宝藏。即然，天意如此，已经这样了，我也只能用其取之于民，用之于民矣！她（百灵姑娘)性格乖巧、直接，也是人选之一。所以说，除了火凤凰外，还有许多人也能助我一臂之力，以达取之于民，用之于民的个人理想。6149

#读书# 提到百事公司，首先想到的就是其标志性的碳酸饮料，这款饮料在世界上享有盛名。但实际上，百事公司是一家颇具多样性的企业，其在食品饮料行业拥有22个市值超过10亿美元，还有超过40个市值在2.5亿美元到10亿美元之间的品牌。乐事、沃尔克斯、立顿、桂格燕麦和激浪只是百事公司旗下几个家喻户晓的品牌。从地理分布角度讲，百事公司也颇具多样性。现在，百事公司的业务遍及全球——在美国及加拿大的销售额仅占总销售额的50%。

由于规模巨大，百事公司需同时践行多种战略。最重要的是，百事公司既需要采用经典型战略(运用核心品牌的规模优势获利)，同时也需要运用适应型战略(在快速发展且难以预测的市场、类别及产品中经营业务，适应变化的竞争条件，满足客户的不同口味)。

百事公司利用以规模及定位为基础的经典型战略，在很多食品饮料产品类别中都是领头羊:在咸味休闲食品全谷类燕麦以及运动饮料类别排名第一；在碳酸饮料、果汁饮料类别中排名第二。此外，在很多国家，百事公司也是食品饮品市场的排头兵——在美国、 俄罗斯、印度等国尤其如此。在其他几个国家——比如英国和墨西哥——百事公司在市场上排名第二。对核心业务来说，从扩大大宗业务的市场预算，到与大客户的谈判能力，再到装瓶的生产规模——价值链的每一步都能获得巨大的规模经济效益。

百事公司也需要更具适应性的能力。百事公司必须应对客户行为的变化，比如客户更注重健康生活，这就需要对开发新产品及市场战略的不确定性进行管理；此外，可口可乐公司是经典型竞争者：百事可乐公司还要面对自己不熟悉的非经典型竞争者。同时， 百事公司也要应对新兴市场快速变化的环境，从主要的增长来源中获取利润。因为，可事公司采用了快速而经济的“提出、适点” 的创新方法，即公司在将产品及服务技向全球之前，先在第一个国家进行试验。比如，乐事“帮我们选口味”的评选，采用众包的方式确定薯片的新口味，以此抓住客户的口味以及热情，并提供100万美元的奖励，这一评比首先在英国开展，之后在澳大利亚进行，最后引入美国。

通过将看似矛盾的要求相结合，百事公司成了践行双元性创新的典范。“不同的业务在不同的时期会经历不同的战略阶段，”百事公司首席执行官卢英德如是说，“公司领导必须就公司核心的主要矛盾进行协商。”卢英德解释说：百事公司(以及任何一家跨国公司)必须同时做到对公司的各项业务进行经营和重塑，这是非常难的。”

经营公司与重塑公司同时进行，这就是挑战。卢英德说，要打破季度数据与颠覆现有业务模式之间的平衡，为未来做好准备。为了解决这种分歧，卢英德选择了双元性创新中我们称之为分离的模式。“对于每项业务，”卢英德说，“我们都有两套方案(同时进行)，即日常思维方案和未来思维方案。‘ 我如何突破自己?”她继续说:“经营核心业务的团队应该继续高效进行目前的工作，要关心每角每分钱里成本有多少，仿佛自己的身家性命全系于此。”另一个团队不应受“当前模式的影响，而是(应该)将精力完全放在(将其)颠覆上”。

就说我们公司的软饮业务，”卢英德继续说，“我们要得到激浪和百事可乐能带来的每一分利润，但我们也在设计家庭碳酸机，而这种机器将会完全颠覆行业。

当然，这一颠覆性的理念让人深感不安。但卢英德坚信这一问题必须得到解决，“如果别人这么做，那被颠覆的就是我们”。难点在于一系列矛盾必须同时解决——而不是前后相继地解决——因为“我们之前认为颠覆需要很长时间，然而它现在就在发生”，这就意味着“我们必须在经营的同时着手变革”。