电商的崛起，富了谁？实体店的没落，又怨得了谁？
经常听到有人说，电商平台冲击了实体店，是因为电商的发展引起了实体店的倒闭。
确实这些年国内电商渗透率越来越高，很多人都选择在网上购物，就算去实体店也是逛的多。
但是这两者其实不是绝对冲突的商业模式。
跳出来思考，商业发展的本质其实就是不断打破交易壁垒，减少信息不对称性。
如今信息透明越来越高，同一个东西基本全国一个价，这在过去不是，很多实体店就是通过这种信息差获得利润。
所以说电商不过是商业发展的结果，利用互联网打破贸易壁垒，就算没有电商也一定会其他的商业模式诞生。
如今基本你能想到的所有能合法买卖的东西,都能在电子商务平台购买到。曾经有人鼓吹电商会替代实体店,但事实证明实体店是电商替代不了的。
纯电商的时代过去了,未来的10年是新零售时代,线上线下必须要融合起来,传统商户流通虽然不会消亡。但是其技术手段和商业模式将会发生变化。如今越来越多的商家双手同抓线上与线下,线上网络直销给其他地区的消费者提供远程服务,线下实体店销售与客户面对面沟通，了解客户需求。
网络生活让我们的视野扩大，对于产品、品牌、质感等进行综合要求但绝对不是一味追求便宜，网上便宜，但是看不见摸不着远不及线下体验后购买体验好。
并不是所有的消费品都能够在网上进行交易的。目前来看发展了接近10年的电商,商品多集中在食品类、服装、鞋帽、化妆品类等,所以电商的局限性还是存在的。
互联网+，根本是在时代充分利用一切可利用资源,传统渠道为主的小实体经济要学会利用互联网,为自己拓展更多的销售渠道,越来越多的小实体意识线下结合线上的重要性。并且他们已经在行动起来做这件事情。餐饮利用外卖平台来拓宽销售渠道,实体商家并不会因为互联网经济而衰退,只会随着这样一个经济潮流加速发展。日本也曾有过实体店衰退期,但几年的调整后，重新稳定崛起,中国当下的情况也许也有相似之处。
而对于当下的实体店，产品和服务经营模式跟不上时代,逐渐被时代浪潮清洗掉,留下的是那些有强力竞争力的店铺。互联网只是工具，其主要作用就是辅助实体经济,这恰恰就是“实体店”最大的机会。#数字化转型##商业思维##实体店转型#
经常听到有人说，电商平台冲击了实体店，是因为电商的发展引起了实体店的倒闭。
确实这些年国内电商渗透率越来越高，很多人都选择在网上购物，就算去实体店也是逛的多。
但是这两者其实不是绝对冲突的商业模式。
跳出来思考，商业发展的本质其实就是不断打破交易壁垒，减少信息不对称性。
如今信息透明越来越高，同一个东西基本全国一个价，这在过去不是，很多实体店就是通过这种信息差获得利润。
所以说电商不过是商业发展的结果，利用互联网打破贸易壁垒，就算没有电商也一定会其他的商业模式诞生。
如今基本你能想到的所有能合法买卖的东西,都能在电子商务平台购买到。曾经有人鼓吹电商会替代实体店,但事实证明实体店是电商替代不了的。
纯电商的时代过去了,未来的10年是新零售时代,线上线下必须要融合起来,传统商户流通虽然不会消亡。但是其技术手段和商业模式将会发生变化。如今越来越多的商家双手同抓线上与线下,线上网络直销给其他地区的消费者提供远程服务,线下实体店销售与客户面对面沟通，了解客户需求。
网络生活让我们的视野扩大，对于产品、品牌、质感等进行综合要求但绝对不是一味追求便宜，网上便宜，但是看不见摸不着远不及线下体验后购买体验好。
并不是所有的消费品都能够在网上进行交易的。目前来看发展了接近10年的电商,商品多集中在食品类、服装、鞋帽、化妆品类等,所以电商的局限性还是存在的。
互联网+，根本是在时代充分利用一切可利用资源,传统渠道为主的小实体经济要学会利用互联网,为自己拓展更多的销售渠道,越来越多的小实体意识线下结合线上的重要性。并且他们已经在行动起来做这件事情。餐饮利用外卖平台来拓宽销售渠道,实体商家并不会因为互联网经济而衰退,只会随着这样一个经济潮流加速发展。日本也曾有过实体店衰退期,但几年的调整后，重新稳定崛起,中国当下的情况也许也有相似之处。
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#黄铉辰#
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【打江苏省常州市局前街小学教育集团：破校际互通壁垒 提升协同育人合力】江苏省常州市局前街小学教育集团成立于2010年，目前共有12所成员校，其中华润小学、中山路小学、凤凰新城实验小学这三所成员校和核心校属于一体多校型教育集团，集团内部采取核心校校长负责制，集团内学校不再具有独立的法人资格，集团内的人、财、物由核心校校长统一调配。根据集团校特点，我们运用“责任人”与“合作者”的新型领导管理理念，实行条块结合的领导组织运行模式：整个集团整体仍具有完整的组织架构，只是将集团化办学的目标任务分解转化为不同的需求与责任；原有各条线责任人仍然要负责自己条线的工作，但范围扩大到整个集团。
核心校选派副校长，推进分校区与核心校的融通
2011年，中山路小学并入局前街小学教育集团，采取一校双址的办学模式。这两所学校共享两个校区的资源，施教区生源合并，将学制内年级分布于两个校区，师资和资源统一调配。
在一校双址模式发展初期，条块结合领导管理表现为核心校校长室选派一名副校长兼管另一校区全面工作，这一位兼管校区工作的副校长仍负责原条线工作。这种做法能快速推进分校区与核心校的融通，将集团办学的理念融入日常教育教学实践中，从而实现两个校区办学品质和内涵的一致性。
随着一校双址办学模式的深入推进，分校区靠校级领导一人全面管理会跟不上校区发展的需要，两个校区同时需要分管工作的职能部门，也需要职能部门负责人。以学生发展工作为例，核心校副校长全面领衔集团学生发展工作，下设学生成长中心，关注整个集团学生发展的全面情况，但是同样的活动在两个校区不同年龄段的学生中间开展是有差异的。学生成长中心在具体工作开展时，需要分工给不同的负责人，由他们负责某一个校区该项活动的全面开展，这就是块状领导管理的铺开。
核心校职能部门作为领衔人，在成员校校区也同步开始设置对应职能部门。核心校职能部门负责人全面考虑集团条线工作的开展和推进，两址校区的两个职能部门分别由对应的责任人负责条线工作在本校区的具体开展和推进。
分校全面负责制，打破校际互通壁垒
随着集团化办学的不断深入，在十余年的集团化办学实践中，局前街小学教育集团陆续吸纳了很多新建校，和集团核心校仍然是一体多校型集团。由于这些新校分布比较分散，原有的一校双址模式下条块结合组织领导模式运行已无法解决各校区组织领导纷繁复杂的问题。为此，分校全面负责制的条块结合组织领导管理运行模式出现。各个分校执行校长不脱离原核心校领衔的集团条线工作，又对自己所在校区全面负责。其主要的运行机制依托以下几个层面的会议保障：
集团校长办公例会顶层策划。集团总校长两周召开一次集团校长办公例会，分校执行校长汇报自己所在校区的全面情况。核心校校长通过倾听执行校长的汇报，了解各分校的发展情况，并针对每一个分校的具体情况提出不同的发展要求和策略建议。通过例会，实现集团核心价值的统领和辐射，提升各校区的条线执行力和团队的合力。
集团条线工作例会项目推进。核心校在条线工作上进行统领，分管校长会组织各分校（校区）相应部门责任人召开集团条线工作例会，从集团层面规划落实具体事项，以保障教育资源的优质辐射。
校区行政例会辐射转化。各分校执行校长在分校每两周召开一次校区行政例会和校区教师大会，传达集团校长办公例会精神，进行校区内管理干部的培训研讨，宣布集团重大决策和办学要求；同时，执行校长对分校各项事务有决定权，不用层层汇报集团核心校进行定夺。
从“挂牌”到“品牌”，让各校有“生血生肌”之能
集团化办学随着各分校之间的关系性、结构性和知识性要素的相互嵌入，通过彼此合作机制，尤其在条块结合的领导管理模式推动下，可实现教育集团合作互助、联动协同、创生共进的学校发展命运共同体的形成并实现良好运行，从而助力成员校更好发展，让各校有“生血生肌”之能，逐步独立成区域内新生骨干学校。
领衔学校的理念是“魂”，各分校是“体”。我们充分尊重各分校的特质，进行差异化发展。如华润小学根据校区特色，在课程具体实施上进行了个性化的设计和重组，形成了“数字化儿童创意课程”，成为了常州市的重点课题研究。在教学质量监控上，从校区间联动管理，逐步转为各校区责任制，立足集团质量管理体系，依托本校实际进行了校本化的创新转化。
在教师培养方面，通过领衔校向各成员校输出优秀教师，成员校向领衔校输入新教师，实现领衔校和成员校双向联通，促进成员校挂职教师自身“生血生肌”。根据年龄和发展阶段的不同，构建不同层次的发展团队，提供不同的培训菜单和展示平台。
推进学生培养特色机制。局前街小学作为领衔校在实践发展中形成了学生素质标准，成员校在领衔校的带领下，通过长程序列的活动策划，进一步丰富了学生素质标准的内涵，不断明确育人目标和教育方向，让集团学生活动“靓”起来。如凤凰新城实验小学在学生课外读物管理上提出了“悦读时光”“翰墨书香”等阅读社区共建行动，引导学生徜徉书海，陶冶品质。 （作者：李伟平 系江苏省常州市局前街小学教育集团校长）
核心校选派副校长，推进分校区与核心校的融通
2011年，中山路小学并入局前街小学教育集团，采取一校双址的办学模式。这两所学校共享两个校区的资源，施教区生源合并，将学制内年级分布于两个校区，师资和资源统一调配。
在一校双址模式发展初期，条块结合领导管理表现为核心校校长室选派一名副校长兼管另一校区全面工作，这一位兼管校区工作的副校长仍负责原条线工作。这种做法能快速推进分校区与核心校的融通，将集团办学的理念融入日常教育教学实践中，从而实现两个校区办学品质和内涵的一致性。
随着一校双址办学模式的深入推进，分校区靠校级领导一人全面管理会跟不上校区发展的需要，两个校区同时需要分管工作的职能部门，也需要职能部门负责人。以学生发展工作为例，核心校副校长全面领衔集团学生发展工作，下设学生成长中心，关注整个集团学生发展的全面情况，但是同样的活动在两个校区不同年龄段的学生中间开展是有差异的。学生成长中心在具体工作开展时，需要分工给不同的负责人，由他们负责某一个校区该项活动的全面开展，这就是块状领导管理的铺开。
核心校职能部门作为领衔人，在成员校校区也同步开始设置对应职能部门。核心校职能部门负责人全面考虑集团条线工作的开展和推进，两址校区的两个职能部门分别由对应的责任人负责条线工作在本校区的具体开展和推进。
分校全面负责制，打破校际互通壁垒
随着集团化办学的不断深入，在十余年的集团化办学实践中，局前街小学教育集团陆续吸纳了很多新建校，和集团核心校仍然是一体多校型集团。由于这些新校分布比较分散，原有的一校双址模式下条块结合组织领导模式运行已无法解决各校区组织领导纷繁复杂的问题。为此，分校全面负责制的条块结合组织领导管理运行模式出现。各个分校执行校长不脱离原核心校领衔的集团条线工作，又对自己所在校区全面负责。其主要的运行机制依托以下几个层面的会议保障：
集团校长办公例会顶层策划。集团总校长两周召开一次集团校长办公例会，分校执行校长汇报自己所在校区的全面情况。核心校校长通过倾听执行校长的汇报，了解各分校的发展情况，并针对每一个分校的具体情况提出不同的发展要求和策略建议。通过例会，实现集团核心价值的统领和辐射，提升各校区的条线执行力和团队的合力。
集团条线工作例会项目推进。核心校在条线工作上进行统领，分管校长会组织各分校（校区）相应部门责任人召开集团条线工作例会，从集团层面规划落实具体事项，以保障教育资源的优质辐射。
校区行政例会辐射转化。各分校执行校长在分校每两周召开一次校区行政例会和校区教师大会，传达集团校长办公例会精神，进行校区内管理干部的培训研讨，宣布集团重大决策和办学要求；同时，执行校长对分校各项事务有决定权，不用层层汇报集团核心校进行定夺。
从“挂牌”到“品牌”，让各校有“生血生肌”之能
集团化办学随着各分校之间的关系性、结构性和知识性要素的相互嵌入，通过彼此合作机制，尤其在条块结合的领导管理模式推动下，可实现教育集团合作互助、联动协同、创生共进的学校发展命运共同体的形成并实现良好运行，从而助力成员校更好发展，让各校有“生血生肌”之能，逐步独立成区域内新生骨干学校。
领衔学校的理念是“魂”，各分校是“体”。我们充分尊重各分校的特质，进行差异化发展。如华润小学根据校区特色，在课程具体实施上进行了个性化的设计和重组，形成了“数字化儿童创意课程”，成为了常州市的重点课题研究。在教学质量监控上，从校区间联动管理，逐步转为各校区责任制，立足集团质量管理体系，依托本校实际进行了校本化的创新转化。
在教师培养方面，通过领衔校向各成员校输出优秀教师，成员校向领衔校输入新教师，实现领衔校和成员校双向联通，促进成员校挂职教师自身“生血生肌”。根据年龄和发展阶段的不同，构建不同层次的发展团队，提供不同的培训菜单和展示平台。
推进学生培养特色机制。局前街小学作为领衔校在实践发展中形成了学生素质标准，成员校在领衔校的带领下，通过长程序列的活动策划，进一步丰富了学生素质标准的内涵，不断明确育人目标和教育方向，让集团学生活动“靓”起来。如凤凰新城实验小学在学生课外读物管理上提出了“悦读时光”“翰墨书香”等阅读社区共建行动，引导学生徜徉书海，陶冶品质。 （作者：李伟平 系江苏省常州市局前街小学教育集团校长）
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