デビューから約５年間。『欅坂46』が再出発することを告げられたときは、正直、困惑。
一期生として駆け抜けてきた私はグループに対する愛着も人一倍だったし、新しいことへのチャレンジはいつだってリスクがつきもの。アイドルとしての経験値を積み重ねる中で、純粋にチャンスだとは喜べない自分がいたけれど、みんなで何度も話し合いを重ねたことで“二度目のデビュー”をポジティブに捉えることができました。
今、未来には希望だけ。どんなグループとしてリスタートをきれるのか、楽しみ！
一期生として駆け抜けてきた私はグループに対する愛着も人一倍だったし、新しいことへのチャレンジはいつだってリスクがつきもの。アイドルとしての経験値を積み重ねる中で、純粋にチャンスだとは喜べない自分がいたけれど、みんなで何度も話し合いを重ねたことで“二度目のデビュー”をポジティブに捉えることができました。
今、未来には希望だけ。どんなグループとしてリスタートをきれるのか、楽しみ！
(Z17) 組織変革というと、悪いところに目が行きがち。 長所を伸ばす
ことで自信も生まれ、ネガティブな空気をポジティブに持っていくことができる-2 (2021.12.8） by 矢部輝夫 より抜粋加筆しました。
⑶ 核となる組織課題の抽出
①課題解決をする上で、最も大切なことは、
課題が何かということを正しく捉えるということ。
課題解決に苦しむ人の多くが、
「課題が何か」に気づいていないことが多い。
②FTA（フォルトツリーアナリシス）という手法は、
事象に対する因果関係をツリーの形で分析し、水準の高い要因から漏れや重複がないように整理していく。
ツリーにして視覚化するだけでも、課題抽出の解像度は高くなる。
③テッセイの際に「組織に活気がない」という事象から、FTAのフレームを使って、以下の課題に辿り着いた。
・上司が現場の努力を見ていない
（少なくとも見られていないと部下が思っている）
・社員が自身の仕事はただの掃除屋だと思っている
この課題設定をできたことが、組織変革の最も重要なポイントの一つ。
⑷ 成功事例についても分析する
①組織変革を進めていると、
「うまくいっていない事象」に目が行きがち。
うまくいっていない事象ばかりを見ていると、暗い気持ちになる。
そのため、意識的に以下についての分析もするようにしていた。
・成功事例
・お客様から反響のあった施策
②例えば、お客様から非常に好評だった、
「新幹線清掃の前にお辞儀をすること」に対する分析結果は、以下。
・礼儀正しい姿に人は好感を持つ
・短い時間の中でもわざわざお辞儀の時間をつくることで、
安全面の余裕や安心を感じていただけている
・新幹線劇場のショーとしての始まりという演出効果がある
③好評な施策に対する分析は、単純に心がワクワクしてくる。
そして、分析することで次の施策へのヒントも得られる。
・新幹線劇場の演出には他にどんなことができるだろうか
・実直で真面目なスタッフの良さをどうすれば、
もっとお客様に伝えられるだろうか
④組織変革というと、悪いところに目が行きがち。
⑸ 「社員の教育がうまくいかない！」と相談を受ける
①社員からの意見に対し「すごいぞ！ありがとう！」「一つひとつ一緒に解決しよう！」という姿勢で臨めば、認められた喜びや効力感で、
人も組織も自立的に変化していく。
それが「共育」「協育」「驚育」「響育」「鏡育」「恭育」。
②「あいつにはついていけない」と言われるような、
リーダーの要素を挙げる。
・本気じゃない
・公正な評価をしない
・言行不一致
・真摯さを感じられない
・上から目線
・継続せずにコロコロ変わる
・理不尽な叱責
この逆をすれば、「あの人についていきたい」、
と言われるようなリーダー。
これもまた「鏡育」。
③スモールスタートで始める「小さな業務改善」
「すぐにできる事」を少しづつ進めていくことで、
やがて大きな結果を出していく。
ことで自信も生まれ、ネガティブな空気をポジティブに持っていくことができる-2 (2021.12.8） by 矢部輝夫 より抜粋加筆しました。
⑶ 核となる組織課題の抽出
①課題解決をする上で、最も大切なことは、
課題が何かということを正しく捉えるということ。
課題解決に苦しむ人の多くが、
「課題が何か」に気づいていないことが多い。
②FTA（フォルトツリーアナリシス）という手法は、
事象に対する因果関係をツリーの形で分析し、水準の高い要因から漏れや重複がないように整理していく。
ツリーにして視覚化するだけでも、課題抽出の解像度は高くなる。
③テッセイの際に「組織に活気がない」という事象から、FTAのフレームを使って、以下の課題に辿り着いた。
・上司が現場の努力を見ていない
（少なくとも見られていないと部下が思っている）
・社員が自身の仕事はただの掃除屋だと思っている
この課題設定をできたことが、組織変革の最も重要なポイントの一つ。
⑷ 成功事例についても分析する
①組織変革を進めていると、
「うまくいっていない事象」に目が行きがち。
うまくいっていない事象ばかりを見ていると、暗い気持ちになる。
そのため、意識的に以下についての分析もするようにしていた。
・成功事例
・お客様から反響のあった施策
②例えば、お客様から非常に好評だった、
「新幹線清掃の前にお辞儀をすること」に対する分析結果は、以下。
・礼儀正しい姿に人は好感を持つ
・短い時間の中でもわざわざお辞儀の時間をつくることで、
安全面の余裕や安心を感じていただけている
・新幹線劇場のショーとしての始まりという演出効果がある
③好評な施策に対する分析は、単純に心がワクワクしてくる。
そして、分析することで次の施策へのヒントも得られる。
・新幹線劇場の演出には他にどんなことができるだろうか
・実直で真面目なスタッフの良さをどうすれば、
もっとお客様に伝えられるだろうか
④組織変革というと、悪いところに目が行きがち。
⑸ 「社員の教育がうまくいかない！」と相談を受ける
①社員からの意見に対し「すごいぞ！ありがとう！」「一つひとつ一緒に解決しよう！」という姿勢で臨めば、認められた喜びや効力感で、
人も組織も自立的に変化していく。
それが「共育」「協育」「驚育」「響育」「鏡育」「恭育」。
②「あいつにはついていけない」と言われるような、
リーダーの要素を挙げる。
・本気じゃない
・公正な評価をしない
・言行不一致
・真摯さを感じられない
・上から目線
・継続せずにコロコロ変わる
・理不尽な叱責
この逆をすれば、「あの人についていきたい」、
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