刘强东对股东们说：你们可千万别被永辉超市骗了！它根本不是靠卖生鲜发家致富的！

2016年，永辉亏得连工资都发不出来，内部核心人才加速流失。但就在这时，接盘侠出现了，刘强东居然顶着众多股东的反对，给永辉投了40亿。

很多人都说，刘强东怕不是“钱多人傻”吧？但让人没想到的是，刘强东不仅没亏，反而暴赚好几倍！那永辉究竟是如何实现逆势翻盘的呢？

其实永辉拿到投资之后，随即就引进一套内部合伙模式和赛马制，短短3年，就从一年6千万，一路干到900个亿！这套模式，如果你细心看完，肯定会受益匪浅，点赞叫好！

当时，创始人张轩宁深入超市调查时发现，一线员工的流动性非常大，而且上班时，大部分无精打采，当一天和尚撞一天钟，不新鲜的水果，也没人做促销处理；摆放生鲜时，咋省事咋干，力气大不说，有的直接往上丢。

那消费者进来一看，受撞击的水果，都变青变黑了，自然也就不买了，中间损耗极其严重。

当然你也怪不着员工，毕竟大家都干着最辛苦的活，却拿着低微的薪水，还都是死工资。所以不管超市卖多少，还是损失多少，员工都觉得跟自己没关系。

但实际上，关系大了！一线员工直接决定了，让80%的客户多买一些，还是少买一些。那怎么改变这个困局呢？

你可能会说，那给员工加工资呀！永辉肯定不会这么干的，为啥呢？全国12万员工，每人每月增加100块，那一年要多发1.4亿薪水，接近超市10%的净利。

而且，你就算一次给员工加100元工资，不但一点效果都没有，员工还以为你在调戏他呢，况且你又不可能每隔几个月就全员提薪。

那怎样才能，既增加员工薪资，又节约成本，还能提升超市业绩呢？还真有办法，永辉只实行了一套合伙制度，直接让公司和员工实现了双赢！

首先永辉跟旗下所有超市说：从此以后呢，你们都不再只是店长，而是店老板，你们的员工，也不再是打工者，而是创业者，只要你们经营的门店，业绩比之前好，我就给你们分钱。那具体咋分呢？

总部会根据以往的业绩情况，和超市约定下个月的目标，只要超市达成该目标，超出部分的利润，总部就会把其中的5成，甚至7成，都分给门店。

那当门店拿到总奖金包之后，问题又来了！那怎样分配到每个人头上，才能充分激发团队的潜力？

永辉决定按照承担的角色来分配：
因为店长和店助，决定了门店的大方向，所以分走总奖金池的8%，接下来经理级分走9%，课长级分走13%，最后人数最多的员工级分走70%

那级别的比例定了，但超市中还有很多个部门，什么食品部、生鲜部等等，如果给每个部门都平均分配的话，不仅达不到激励的效果，还有可能导致适得其反，原本干的好的部门，都选择躺平了。那怎么分配呢？
 
为此永辉专门引入了一套赛马制，按照各个部门毛利达成率的排名，来确定分配系数。
 
如果你们团队排名第一，分配系数就是1.5；如果你排名第二，分配系数就是1.3；排名第三，分配系数就是1.2；排名第四，分配系数就是1.1，后勤部门和第五名，分配系数是1.0。
 
而且整个部门从店长到员工，分配系数都是一样的。比方说，生鲜部获得了第一名，那生鲜部的经理、课长、员工，都按照1.5的系数分配。这招真是绝了，直接让部门上下一条心，去冲刺第一，不仅能赚得更多，关键是大家脸上都很有光呀。

那你说，老板还用再去费劲做管理吗？员工肯定会自动自发的，全心全意地服务客户，不仅将生鲜轻拿轻放，严格遵守保鲜程序，甚至还会主动叫卖，及时将当天的生鲜打折出售，避免浪费。

最终，当国内整个果蔬部门的损耗率，普遍超过30%的情况下，永辉只有不到5%的损耗率，这是真了不起啊。

所以看完这套合伙模式，老板们可以反问下自己，你到底是在带着一群员工干，还是在带着一群合伙人干呢？员工都是来打工赚工资的，而合伙人的心态就完全不同了，他们都是来创业的啊，他们会自我燃烧，会全力以赴地去做经营。这两者最终的结果，肯定就是天差地别了。

所以未来，如果你还在用老一套的雇佣思维，来经营公司，必然是行不通的。可能你兢兢业业几十年，头发都花白了，公司还是很难长大。老板们一定要顺势而为，把公司转型成“创业平台”，把员工变成创客，才有机会脱颖而出。
 
那怎么做呢？强烈推荐你看看我的《互联式盈利思维》，里面除了永辉的方案之外，还给大家总结了超过30个行业，108大商业案例，比如：
 
喜家德如何从饺子馆，做到年收益30亿，裂变1000家连锁店？
韩都衣舍凭啥连续10年，位列互联网服装品牌第一名，业绩突破20亿？
爱尔眼科如何用5年，逆袭成眼科连锁医疗第一，市值800亿？

运营怎么转产品？

网友提问：毕业后做了一年数据分析，因工作内容偏技术，与个人性格偏好不符，后转为用户运营。在新的公司通过 2 年努力由运营小白升为运营主管，目前负责带领最核心的小组。

转岗原因：不是很喜欢运营工作，虽然相比数据分析岗好了很多。目前公司运营非数据驱动，达成 KPI 资源较少，没有成就感；性格不合适冲业绩；工作内容较琐碎，没有深入钻研的动力，体会不到价值等。之前有因这个跟盐哥提问过是否可以转产品，盐哥回复说年轻可以多去尝试下。

提问：在没有真实产品项目经验，同时公司不支持内部转岗的情况下，如何提升转岗的成功率呢？没有对口的工作经历不好找工作，也不想编造不实经历，盐哥有些什么建议吗？目前做运营工作中有需要和产品对接沟通的机会，基本是运营活动需求评审，和产品方案评审。除此之外自己有在自学产品相关的内容，但没有产品实操经验。

王盐：

其实有一个很重要的前提问题就是你为什么一定要转产品？为什么你觉得产品会更好？

运营和产品在网上晋升的过程当中，两者的界限会越来越模糊。

你既然已经在运营方面有了一定的积累，并且也晋升了，那么这个时候你去做产品，其实相当于是走回头路了。

如果你对产品没有特别的执着，或者说你就觉得必须要转产品的话，我其实更建议你可以在运营岗方面继续发展，你觉得现在公司的运营岗不太好，那你就去寻找更好的平台，只要反而是一个更直接有效的发展路线。

当然，如果你说你就是铁了心要转产品的话，你可以再来向我提问。#微博新知博主#

我在讲一件我无可厚非的事情，我也没认为这是一件多大的事情。我单纯在为自己还没得到你100%的信任而有些失落和难过，也心疼你这样的戒备心，想让你在我面前放松。可没几句话过后，你突然发了脾气，很不耐烦的说算了，你在生气了。
你觉得我急于得到100%的信任，你觉得我甚至有些怀疑你、不尊重你，你生了很大的气。
而我却只是觉得，等时间过去，现在的问题不会再是问题。而我现在的失落和难过是一件小之又小的事，也不会影响到我们之间的相处。你的生气，让我觉得，我连这点情绪都不能有，甚至也不该为我没有得到你的信任而产生失落。
难道，我在这段感情里没有任何诉求，才是正常的吗？即使这点诉求是只有时间才能达成的，可那又怎样？我不能向往未来我们的生活了吗？

还有可笑的私人空间。你觉得我不会给你是吗？你觉得如何事实便是如何了吗？
每次你对我有误解，我都会去解释。这次也是，但你好像不太想听了。
做两个独立又有牵绊的人吧。你不也总是会因为一点小事，幻想到未来可能会有更大的问题产生吗。我说，不要杞人忧天，着眼于眼下好不好，如果我们是这样一步一步蹚下去的，未来还会有什么问题呢？

初恋陪着你度过了青葱岁月。我以为，我会陪着你长大，到成熟，再到老去。现在的你，任性、偏激，而我早已信奉了平和，人不犯我我不犯人。我们很不一样。我看到了你身上很多缺点，但很奇怪，我没有过不满意或是嫌弃，只是想和你走下去，让你能更坦然的接受自己，不要为难自己。那你呢，你是怎么看待我的缺点的？
你说过，你会照单全收的，而现在呢？遇到问题，你逃走了。

被误解是表达者的宿命。如果被误解，我愿意去解释。你觉得我误解了你，你不想做任何一点点的解释吗？
我知道，你会说：凭什么要解释？如果我是这么以为的，那就随便我好了。
我不知道这算不算是不在乎的一种。
是啊，你最近很累，有些身材焦虑，工作也没那么顺利，睡不好，身体又有不适感。等你慢慢恢复吧。我真的挺笨的，我不知道我还能做些什么，既能让你知道我还在乎你，又不引起你的厌恶。

我们要不要心平气和的聊一下，该怎么相处。也许是我或者是你，都抓得太紧了呢？松一些会不会好一点？

明天是个多云的天气，灵隐寺应该还挺好逛的，如果你不想和我一起的话，约个朋友去吧。

如果我再稳重点就好了。像你初恋那样。
你说你累了，说你疲惫了。如果是她，应该不会让你这样吧。
然后你又要发脾气了，责怪我为什么要跟初恋比较。怎么可能不比，因为她做的太好了，如果我想留住你，不跟她比怎么能行。
我也好累，想让你回来找我。