国企央企混改挂靠流程是什么？具体有哪些费用？    
很多企业难以发展，主要原因就是品牌推广、承接项目难、和资金的匮乏，
很多企业在融资难的情况下，想要自己沾上一点“国企”，成为一些私企
的求生发展之道，正所谓“背靠大树好乘凉”,国有企业背景,可以获得一些
特定的资源,国有企业持股私营企业,这也有利于民营企业股东结构的合理化。
 
国企央企混改挂靠，如何获取渠道呢？
1.匹配混改的国企央企和民企。业务是都有可以有合作，行业是都对称；
2.协调好对应的企业，民企提交公司简介给国企央企的领导，初步审核；
3.初步审核没有问题，双方约好时间，具体详细的沟通混改的细节；
4.细节商谈好，然后国企央企对民企进行尽职调查，看是否符合收购；
5.尽调完毕后，双方签订股权合作经营协议，约定投资比列等内容；
6.申报工商变更的资料给央企国企及其监管部门，开始工商变更；
7.工商变更内容完成，根据协议履行合作事项，比如委派法人、董事、财务；
8.定期给国企央企上报经营成果，财务报表等。

 国企混改流程：
1、首先您根据自己所在的行业、匹配到相关的国企、央企
2、混改预算
3、根据您的行业、及预算，我们给您推荐相对适合您的国企、央企
4、递交您公司的简介，国企、央企审核
5、签订股权代持协议
6、新设立一家企业或直接入股您现有企业中

 国企混改挂靠对民企有什么要求？
肯定是优秀的企业才可以获得有限的名额，公司不能有重大经济纠纷，贸易类的，
科技类，能源类的项目等等都可以接受（金融除外），法人，股东不能有失信。
  
国企混改的企业需要多少费用?
视企业需求而定。”级别不同，收费标准也不同。国企挂靠带来的优势诸多，流程却不复杂，办理时间也短。若您有相关问题想了解的，可以找我。

#mpacc论文写作[超话]#采购之业财融合

业财融合，在采购环节要做两个方向的事：一个是供应商管理，一个是采购成本的节俭。

这两类管理的细节，在ISO质控体系里有规范的流程与表单，但在落实环节有些事情需要不断的强化，这个空间就是财务人员要深入回归或融合的。
一、末位淘汰制

末位淘汰是激励的结果，没有方案的要设计方案，已经有方案的要根据历史数据（业务数据、质量数据、财务数据等），根据考核方案将长期无法改进的供应商淘汰出局，该工作的难度在执行层面。

强势供应商、核心供应商、一般供应商等，要有不同的淘汰标准和措施。
二、质量索赔

没有制度的建立制度，执行不利的要推动执行，这件事直接触及供应商利益，因为供应商背后隐藏着公司的利益相关人，所以做起来难度很大，这个扣钱的事情，质控、采购、财务等部门协同起来做的时候，扯皮是不可避免的，有一个角色想护佑供应商，这件事就不好办，所以要借助一把手的力量做。

质量索赔条款，须在供应商选择或洽商阶段予以明确，并每月执行索赔结算。
三、供应商比价

比价采购妇孺皆知，真正做下去的不多，绝大部分是糊弄老板的，由实际供应商找几个协作伙伴配合一下就可以了，最低价中标逻辑下，只要价格低就可以中标，这件事是需要改进的，性价比是比价采购的关键指标，也是唯一指标，做到这一点，则采购成本与质量就同步得到了控制。

寻源、比价过程、痕迹留存、内部审计等关键点都要建立牵制关系，这是根本性的措施。
四、供应商协助管控成本

供应商帮助采购方正确使用自己的产品，提高使用效率并降低浪费,这是降本的最优方式，也是共赢的方法，供需双方先吃光这里的成本，然后采取直接降价转移成本的方式将自己的成本转移出去，供应商再把他自己的成本向上游继续转移。

这个过程中，采购方与供应商之间，要建立紧密的产品协同关系，供应商的销售人员与技术人员要能够在采购方的车间班组或工地等一线进行紧密的配合，这部分的成本节俭是存在的，而且涉及每个使用者的岗位。
五、供应商分类管理

强势供应商管理政策、核心供应商管理制度、一般供应商管理制度，这是供应商分类的延申，针对不同的供应商在质量、交期、成本、付款方式、质量索赔、末位淘汰等环节进行可操作的规定。

这是基础工作，落实与文本内容的更新很关键，这里面暗藏着的是商业贿赂等问题，弄不好会坏了风气的，所以要高度关注。
六、采购计划

采购管理的关键是采购计划的准确性，然后是计划的完成情况，采购计划表面是一张表格，背后是一套逻辑，从销售管理到生产管理到库存管理等都涵盖于其中，或者说采购是那些模块做的好坏的一个结果或盘点。

采购计划的完成情况分析，不能用比例分析比例，要用具体的业务去谈对完成率的影响，要对内部问题、物流问题、供应商问题等进行分类优化。
七、供应商数据库

管理软件系统中有供应商的各种数据，这些数据的更新与维护，要设立实时的动态模式，历史成交量、价格变动、质量、交期、付款方式等数据要作为基础信息共享使用。

很多企业把这个作为企业机密，不让内部各部门共享，其实这就是既得利益者充分利用自己的话语权对管理进行的破坏，这一点顶层的领导要保持思路清晰不受影响。
八、集团与子公司采购权力划分

集团集采这个模式总体是好的模式，但不是放之四海而皆准的好模式，有的企业集权与分权弄的乱七八糟，这种情况下，集与分就显得非常重要，集团采购哪些，子公司采购哪些，这要有明确的分工，如果集团的采购能力不足要想办法去扩容，而不能耽误子分公司的工作。

一统就死一分就乱，这是死循环，但不是无解，要在动态中进行调整，不断的发现问题，不断的解决问题，这才是财务之道。

采购降本的办法很多，但最基础的就是价格管理、采购量的管理（BOM匹配+采购难易程度+货源充分程度+物流速度+库容等）、供应商管理（质量+成本+交期等）、审计管理等，抓住这些就能基本管住或发现优化空间。

文/郭志林

【诚意拉满！韩总统称将为特斯拉投资“量身定做”激励措施】

身为全球市值最高的新能源车企，特斯拉旗下新的超级工厂选址牵动着许多国家的心，这其中便包括韩国。近日，据外媒报道称，为了吸引特斯拉来韩国建设超级工厂，韩国总统尹锡悦称将向其提供 “量身定制”的激励措施。

在接受路透社采访时，尹锡悦表示，韩国将提供 “量身定制”的激励措施，推动特斯拉在韩国建立电动汽车超级工厂，并将“最大限度地”减少工会带来的风险。尹锡悦称：“如果特斯拉、SpaceX或其它公司考虑在韩国开展更多投资，包括建设一座超级工厂，韩国政府将尽最大努力支持投资。”在他看来，韩国可以提供高度熟练的工人，同时韩国政府将确保法规与国际标准一致，以便外国公司不会面临意外的财务或监管障碍。

当被问及韩国能给特斯拉提供何种优势时，尹锡悦称：“我们正在准备一套量身定制的办法，给予这些特定的公司一些优势。”该媒体猜测，尹锡悦此番表态主要是想吸引特斯拉将新的超级工厂选址地设立在韩国。此前，特斯拉曾表示将会在今年确定新的超级工厂选址，消息称，加拿大、印度尼西亚、印度和泰国也是媒体报道中可能的选点，但它们不具备韩国那样的汽车行业供应链。