【#马斯克计划自己植入脑机接口#，暂未获得FDA人体实验批准】
据IT之家12月2日消息，美国当地时间周三，埃隆・马斯克（Elon Musk）旗下脑机接口公司Neuralink分享了其脑植入技术取得的最新进展。马斯克在活动中表示，他计划在自己大脑中植入这种设备。
马斯克表示，该公司目前主要有三个项目：前两个项目旨在帮助恢复视力，即使是对天生失明的人也有效；第三个项目则专注于运动皮质，为脊髓受伤的人恢复“全身功能”。马斯克说：“我们相信，恢复全身功能将再没有任何身体上的限制。”
马斯克说，Neuralink最快可能在六个月内开始在人类身上测试运动皮质技术。他说：“显然，在将设备植入人体之前，我们希望非常小心，并确保它能很好地发挥作用。但我们已经将大部分文书工作提交给了美国食品药品监督管理局（FDA）。”
马斯克称，他计划在自己大脑中植入脑机接口设备。他说：“现在就可能有了可植入的Neuralink设备，而你甚至不知道。当然，我是在假设。事实上，我自己也会植入该设备。”技术演示后，马斯克在推特上重申了这一点。
美国匹兹堡大学医学院眼科助理教授邢晨（音译）说，由于Neuralink的设备还没有在人体上进行测试，也没有得到FDA的批准，马斯克周三的声明值得怀疑。
据IT之家12月2日消息，美国当地时间周三，埃隆・马斯克（Elon Musk）旗下脑机接口公司Neuralink分享了其脑植入技术取得的最新进展。马斯克在活动中表示，他计划在自己大脑中植入这种设备。
马斯克表示，该公司目前主要有三个项目：前两个项目旨在帮助恢复视力，即使是对天生失明的人也有效；第三个项目则专注于运动皮质，为脊髓受伤的人恢复“全身功能”。马斯克说：“我们相信，恢复全身功能将再没有任何身体上的限制。”
马斯克说，Neuralink最快可能在六个月内开始在人类身上测试运动皮质技术。他说：“显然，在将设备植入人体之前，我们希望非常小心，并确保它能很好地发挥作用。但我们已经将大部分文书工作提交给了美国食品药品监督管理局（FDA）。”
马斯克称，他计划在自己大脑中植入脑机接口设备。他说：“现在就可能有了可植入的Neuralink设备，而你甚至不知道。当然，我是在假设。事实上，我自己也会植入该设备。”技术演示后，马斯克在推特上重申了这一点。
美国匹兹堡大学医学院眼科助理教授邢晨（音译）说，由于Neuralink的设备还没有在人体上进行测试，也没有得到FDA的批准，马斯克周三的声明值得怀疑。
在华为引人注目的创新后面有一个很重要的支持因素
自1997年起美国政府就不断抛出出口管制“实体名单”，来限制对名单上的企业或机构出口、进口或转口一些高端技术产品,目前被列入这个实体清单的中国企业已超过300家。2019年美商务部又宣布将中国一批公司列入这一“实体名单”，其中就包括华为及其附属公司，在其禁令影响下英国芯片设计商ARM也暂停了与华为的全部业务。当即就有分析师指出这将极大地影响华为开发自己芯片的能力，因为华为旗下海思的许多芯片都是使用ARM的基础技术制造的。然而，没想到没过多久，华为海思总裁何庭波就在一封致员工信中抛出了华为的“备胎”计划——因为早前就有被美国断供的假设，海思已为公司的生存打造好了“备胎”。这一举措很好地为国人演绎了一把《孙子兵法》中提到的“上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城”的战略谋划，而令美国大跌眼镜。那么，华为何以能很早就掌握了这些高端芯片技术呢？无疑靠的是创新能力和创新技术的不断积累，而这些创新能力又从何而来呢？经我们多年的研究发现这绝不单纯仅是技术的创新，而是一个创新集合体，更重要的是这个创新体系背后的一个关键元素。下面文菲君就把其重要的几个创新项给大家介绍一下。
㈠华为首当其冲的创新是技术创新
华为有句话是“研发的10%投不下去是要被砍头的”。从1992年开始，华为就坚持将每年销售额的至少10%投入研发，到2013年华为的研发投入已到12.8%，达到53亿美金；至2018年其研发投入已经超越了微软，苹果和Intel（英特尔），这是他们能够保持在5G技术上领先的关键因素。华为在全球有16个研发中心，有7万多人的研发队伍，特别是俄罗斯研究所和法国研究所，曾在华为的2G、3G研究方面做出了重大贡献。
㈡ 华为的制度创新：“人人有股”
提到华为公司的股票激励制度几乎是业内无人不知、无人不晓的一大举措，实现了完全意义上的“工者有其股”，算是华为最大的一个颠覆性创新，是华为能不断成长壮大的根本所在。在华为创立之初，任正非就给知识人才——这一软性资产进行了定价，让“知本家”在华为成为了现实。迄今华为已有将近8万股东，成为人类商业史上的一大壮举，也体现了身为企业领舵人任正非的宽广胸襟。
㈢华为决策体制的创新
在2004年咨询公司对华为的决策机制提出了一个变革建议即轮值CEO的模型，主旨是由七位常务副总裁轮流担任CEO，每半年轮值一次。在高管团队成员轮流坐庄担任轮值CEO期间，要对企业战略策划和制度建设短期负责。任正非公开倡导了这一模式，强调了公司发展不能靠“个人英雄主义”，必须依靠“集体奋斗与集体智慧”，并总结了这一制度为华为带来的好处：“这种轮值制度平衡了公司各方面的矛盾，使公司得以均衡成长；每个轮值CEO在轮值期间都会奋力地拉车，牵引公司前进。一旦他走偏了，下一轮的轮值CEO会及时去纠正航向，使大船能早一些拨正船头。”
㈣ 华为无处不在的创新文化
华为产品始终能赢得全球客户的信任并成为行业的领导者还得益于其贴近客户需求的微创新文化，否则面对遍布全球的客户企业很难令他们都能满意。曾有个很有趣的例子：华为交换机也销到了湖南，但不知何故一到冬天那里的设备就短路。技术人员把故障设备拉回了深圳，大家开始黑天白夜地查找问题。后来发现外壳上有类似老鼠的尿痕，于是马上就试着在设备上撒一泡尿，插电后却发现没问题，只得再寻它径。等到第二天突然有人说不对，昨天那人撒尿之前喝了水，再换一人几小时别喝水，尿一泡尿再试试。果不其然，撒完尿，电源一插就短路了。从而确定动物尿是断电的原因。于是很快问题就解决了。这看似是个小问题但如果没有鼓励微创新这种机制，恐怕华为还有着不少地区的客户难题没解决呢！
㈤重中之重的创新源泉：对试错的鼓励与包容
美国屡出像乔布斯、马斯克、盖茨等商界奇才，学者们都认为有赖于美国开放、宽容的文化，尤其是硅谷文化追捧的是癫狂，是狂想。看似荒诞臆想但其带来的结果却是：如果他成功，人类便成功。
对这类型的狂人，任正非倡导的理念一个是“灰度理论”，反对非黑即白的用人观。他多次强调：华为要容得下各种异类人；另一个是“蓝军参谋部理论”，要求公司从高层到基层组织都要有蓝军参谋，他的任务就是唱反调，虚拟各种对抗声音。任正非曾说华为研发20年浪费1千亿，或许正是这1千亿构筑了华为的软实力，华为的世界级创新实力是构筑巨额学费之上的，在数不清的教训的基础上积累了创新成功的经验。通用电气的杰克·韦尔奇认为，管理者过于关注员工的错误就不会有人勇于尝试。而无人敢尝试比犯错还可怕，它使员工故步自封，不敢有丝毫的突破和逾越。
文菲君认为任何企业的成功都不是一朝一夕、一蹴而就的，特别是像华为这样多产品线、大体量的科技型公司更是如此。往往需要居安思危、运筹帷幄、步步为营的精心谋划与设计，需要大智慧才能取得今天这样的成就。华为靠技术优势积累了雄厚的经济实力，来为创新做源源不断的补给；靠它不断完善的各种管理体系形成了各种创新集合体，来更好地保证对创新的不断推进，最主要的是它能有容错的胸怀与气度为各类人才和部门提供了很好的创新氛围，这是创新成功背后不容忽视的一个元素。目前，在国家的“双创”政策鼓舞下广大科技创新企业、独角兽们也迎来了难得的发展机遇，如能很好地借鉴这些成功企业好的做法和思想，深练基本功，相信就会如虎添翼地腾飞起来。作为咨询研究机构，我们希望能为这些企业摇旗助阵、提供粮台给养来支持他们取得成功，来，携手努力吧！
自1997年起美国政府就不断抛出出口管制“实体名单”，来限制对名单上的企业或机构出口、进口或转口一些高端技术产品,目前被列入这个实体清单的中国企业已超过300家。2019年美商务部又宣布将中国一批公司列入这一“实体名单”，其中就包括华为及其附属公司，在其禁令影响下英国芯片设计商ARM也暂停了与华为的全部业务。当即就有分析师指出这将极大地影响华为开发自己芯片的能力，因为华为旗下海思的许多芯片都是使用ARM的基础技术制造的。然而，没想到没过多久，华为海思总裁何庭波就在一封致员工信中抛出了华为的“备胎”计划——因为早前就有被美国断供的假设，海思已为公司的生存打造好了“备胎”。这一举措很好地为国人演绎了一把《孙子兵法》中提到的“上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城”的战略谋划，而令美国大跌眼镜。那么，华为何以能很早就掌握了这些高端芯片技术呢？无疑靠的是创新能力和创新技术的不断积累，而这些创新能力又从何而来呢？经我们多年的研究发现这绝不单纯仅是技术的创新，而是一个创新集合体，更重要的是这个创新体系背后的一个关键元素。下面文菲君就把其重要的几个创新项给大家介绍一下。
㈠华为首当其冲的创新是技术创新
华为有句话是“研发的10%投不下去是要被砍头的”。从1992年开始，华为就坚持将每年销售额的至少10%投入研发，到2013年华为的研发投入已到12.8%，达到53亿美金；至2018年其研发投入已经超越了微软，苹果和Intel（英特尔），这是他们能够保持在5G技术上领先的关键因素。华为在全球有16个研发中心，有7万多人的研发队伍，特别是俄罗斯研究所和法国研究所，曾在华为的2G、3G研究方面做出了重大贡献。
㈡ 华为的制度创新：“人人有股”
提到华为公司的股票激励制度几乎是业内无人不知、无人不晓的一大举措，实现了完全意义上的“工者有其股”，算是华为最大的一个颠覆性创新，是华为能不断成长壮大的根本所在。在华为创立之初，任正非就给知识人才——这一软性资产进行了定价，让“知本家”在华为成为了现实。迄今华为已有将近8万股东，成为人类商业史上的一大壮举，也体现了身为企业领舵人任正非的宽广胸襟。
㈢华为决策体制的创新
在2004年咨询公司对华为的决策机制提出了一个变革建议即轮值CEO的模型，主旨是由七位常务副总裁轮流担任CEO，每半年轮值一次。在高管团队成员轮流坐庄担任轮值CEO期间，要对企业战略策划和制度建设短期负责。任正非公开倡导了这一模式，强调了公司发展不能靠“个人英雄主义”，必须依靠“集体奋斗与集体智慧”，并总结了这一制度为华为带来的好处：“这种轮值制度平衡了公司各方面的矛盾，使公司得以均衡成长；每个轮值CEO在轮值期间都会奋力地拉车，牵引公司前进。一旦他走偏了，下一轮的轮值CEO会及时去纠正航向，使大船能早一些拨正船头。”
㈣ 华为无处不在的创新文化
华为产品始终能赢得全球客户的信任并成为行业的领导者还得益于其贴近客户需求的微创新文化，否则面对遍布全球的客户企业很难令他们都能满意。曾有个很有趣的例子：华为交换机也销到了湖南，但不知何故一到冬天那里的设备就短路。技术人员把故障设备拉回了深圳，大家开始黑天白夜地查找问题。后来发现外壳上有类似老鼠的尿痕，于是马上就试着在设备上撒一泡尿，插电后却发现没问题，只得再寻它径。等到第二天突然有人说不对，昨天那人撒尿之前喝了水，再换一人几小时别喝水，尿一泡尿再试试。果不其然，撒完尿，电源一插就短路了。从而确定动物尿是断电的原因。于是很快问题就解决了。这看似是个小问题但如果没有鼓励微创新这种机制，恐怕华为还有着不少地区的客户难题没解决呢！
㈤重中之重的创新源泉：对试错的鼓励与包容
美国屡出像乔布斯、马斯克、盖茨等商界奇才，学者们都认为有赖于美国开放、宽容的文化，尤其是硅谷文化追捧的是癫狂，是狂想。看似荒诞臆想但其带来的结果却是：如果他成功，人类便成功。
对这类型的狂人，任正非倡导的理念一个是“灰度理论”，反对非黑即白的用人观。他多次强调：华为要容得下各种异类人；另一个是“蓝军参谋部理论”，要求公司从高层到基层组织都要有蓝军参谋，他的任务就是唱反调，虚拟各种对抗声音。任正非曾说华为研发20年浪费1千亿，或许正是这1千亿构筑了华为的软实力，华为的世界级创新实力是构筑巨额学费之上的，在数不清的教训的基础上积累了创新成功的经验。通用电气的杰克·韦尔奇认为，管理者过于关注员工的错误就不会有人勇于尝试。而无人敢尝试比犯错还可怕，它使员工故步自封，不敢有丝毫的突破和逾越。
文菲君认为任何企业的成功都不是一朝一夕、一蹴而就的，特别是像华为这样多产品线、大体量的科技型公司更是如此。往往需要居安思危、运筹帷幄、步步为营的精心谋划与设计，需要大智慧才能取得今天这样的成就。华为靠技术优势积累了雄厚的经济实力，来为创新做源源不断的补给；靠它不断完善的各种管理体系形成了各种创新集合体，来更好地保证对创新的不断推进，最主要的是它能有容错的胸怀与气度为各类人才和部门提供了很好的创新氛围，这是创新成功背后不容忽视的一个元素。目前，在国家的“双创”政策鼓舞下广大科技创新企业、独角兽们也迎来了难得的发展机遇，如能很好地借鉴这些成功企业好的做法和思想，深练基本功，相信就会如虎添翼地腾飞起来。作为咨询研究机构，我们希望能为这些企业摇旗助阵、提供粮台给养来支持他们取得成功，来，携手努力吧！
在华为引人注目的创新后面有一个很重要的支持因素
自1997年起美国政府就不断抛出出口管制“实体名单”，来限制对名单上的企业或机构出口、进口或转口一些高端技术产品,目前被列入这个实体清单的中国企业已超过300家。2019年美商务部又宣布将中国一批公司列入这一“实体名单”，其中就包括华为及其附属公司，在其禁令影响下英国芯片设计商ARM也暂停了与华为的全部业务。当即就有分析师指出这将极大地影响华为开发自己芯片的能力，因为华为旗下海思的许多芯片都是使用ARM的基础技术制造的。然而，没想到没过多久，华为海思总裁何庭波就在一封致员工信中抛出了华为的“备胎”计划——因为早前就有被美国断供的假设，海思已为公司的生存打造好了“备胎”。这一举措很好地为国人演绎了一把《孙子兵法》中提到的“上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城”的战略谋划，而令美国大跌眼镜。那么，华为何以能很早就掌握了这些高端芯片技术呢？无疑靠的是创新能力和创新技术的不断积累，而这些创新能力又从何而来呢？经我们多年的研究发现这绝不单纯仅是技术的创新，而是一个创新集合体，更重要的是这个创新体系背后的一个关键元素。下面文菲君就把其重要的几个创新项给大家介绍一下。
㈠华为首当其冲的创新是技术创新
华为有句话是“研发的10%投不下去是要被砍头的”。从1992年开始，华为就坚持将每年销售额的至少10%投入研发，到2013年华为的研发投入已到12.8%，达到53亿美金；至2018年其研发投入已经超越了微软，苹果和Intel（英特尔），这是他们能够保持在5G技术上领先的关键因素。华为在全球有16个研发中心，有7万多人的研发队伍，特别是俄罗斯研究所和法国研究所，曾在华为的2G、3G研究方面做出了重大贡献。
㈡ 华为的制度创新：“人人有股”
提到华为公司的股票激励制度几乎是业内无人不知、无人不晓的一大举措，实现了完全意义上的“工者有其股”，算是华为最大的一个颠覆性创新，是华为能不断成长壮大的根本所在。在华为创立之初，任正非就给知识人才——这一软性资产进行了定价，让“知本家”在华为成为了现实。迄今华为已有将近8万股东，成为人类商业史上的一大壮举，也体现了身为企业领舵人任正非的宽广胸襟。
㈢华为决策体制的创新
在2004年咨询公司对华为的决策机制提出了一个变革建议即轮值CEO的模型，主旨是由七位常务副总裁轮流担任CEO，每半年轮值一次。在高管团队成员轮流坐庄担任轮值CEO期间，要对企业战略策划和制度建设短期负责。任正非公开倡导了这一模式，强调了公司发展不能靠“个人英雄主义”，必须依靠“集体奋斗与集体智慧”，并总结了这一制度为华为带来的好处：“这种轮值制度平衡了公司各方面的矛盾，使公司得以均衡成长；每个轮值CEO在轮值期间都会奋力地拉车，牵引公司前进。一旦他走偏了，下一轮的轮值CEO会及时去纠正航向，使大船能早一些拨正船头。”
㈣ 华为无处不在的创新文化
华为产品始终能赢得全球客户的信任并成为行业的领导者还得益于其贴近客户需求的微创新文化，否则面对遍布全球的客户企业很难令他们都能满意。曾有个很有趣的例子：华为交换机也销到了湖南，但不知何故一到冬天那里的设备就短路。技术人员把故障设备拉回了深圳，大家开始黑天白夜地查找问题。后来发现外壳上有类似老鼠的尿痕，于是马上就试着在设备上撒一泡尿，插电后却发现没问题，只得再寻它径。等到第二天突然有人说不对，昨天那人撒尿之前喝了水，再换一人几小时别喝水，尿一泡尿再试试。果不其然，撒完尿，电源一插就短路了。从而确定动物尿是断电的原因。于是很快问题就解决了。这看似是个小问题但如果没有鼓励微创新这种机制，恐怕华为还有着不少地区的客户难题没解决呢！
㈤重中之重的创新源泉：对试错的鼓励与包容
美国屡出像乔布斯、马斯克、盖茨等商界奇才，学者们都认为有赖于美国开放、宽容的文化，尤其是硅谷文化追捧的是癫狂，是狂想。看似荒诞臆想但其带来的结果却是：如果他成功，人类便成功。
对这类型的狂人，任正非倡导的理念一个是“灰度理论”，反对非黑即白的用人观。他多次强调：华为要容得下各种异类人；另一个是“蓝军参谋部理论”，要求公司从高层到基层组织都要有蓝军参谋，他的任务就是唱反调，虚拟各种对抗声音。任正非曾说华为研发20年浪费1千亿，或许正是这1千亿构筑了华为的软实力，华为的世界级创新实力是构筑巨额学费之上的，在数不清的教训的基础上积累了创新成功的经验。通用电气的杰克·韦尔奇认为，管理者过于关注员工的错误就不会有人勇于尝试。而无人敢尝试比犯错还可怕，它使员工故步自封，不敢有丝毫的突破和逾越。
文菲君认为任何企业的成功都不是一朝一夕、一蹴而就的，特别是像华为这样多产品线、大体量的科技型公司更是如此。往往需要居安思危、运筹帷幄、步步为营的精心谋划与设计，需要大智慧才能取得今天这样的成就。华为靠技术优势积累了雄厚的经济实力，来为创新做源源不断的补给；靠它不断完善的各种管理体系形成了各种创新集合体，来更好地保证对创新的不断推进，最主要的是它能有容错的胸怀与气度为各类人才和部门提供了很好的创新氛围，这是创新成功背后不容忽视的一个元素。目前，在国家的“双创”政策鼓舞下广大科技创新企业、独角兽们也迎来了难得的发展机遇，如能很好地借鉴这些成功企业好的做法和思想，深练基本功，相信就会如虎添翼地腾飞起来。作为咨询研究机构，我们希望能为这些企业摇旗助阵、提供粮台给养来支持他们取得成功，来，携手努力吧！
自1997年起美国政府就不断抛出出口管制“实体名单”，来限制对名单上的企业或机构出口、进口或转口一些高端技术产品,目前被列入这个实体清单的中国企业已超过300家。2019年美商务部又宣布将中国一批公司列入这一“实体名单”，其中就包括华为及其附属公司，在其禁令影响下英国芯片设计商ARM也暂停了与华为的全部业务。当即就有分析师指出这将极大地影响华为开发自己芯片的能力，因为华为旗下海思的许多芯片都是使用ARM的基础技术制造的。然而，没想到没过多久，华为海思总裁何庭波就在一封致员工信中抛出了华为的“备胎”计划——因为早前就有被美国断供的假设，海思已为公司的生存打造好了“备胎”。这一举措很好地为国人演绎了一把《孙子兵法》中提到的“上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城”的战略谋划，而令美国大跌眼镜。那么，华为何以能很早就掌握了这些高端芯片技术呢？无疑靠的是创新能力和创新技术的不断积累，而这些创新能力又从何而来呢？经我们多年的研究发现这绝不单纯仅是技术的创新，而是一个创新集合体，更重要的是这个创新体系背后的一个关键元素。下面文菲君就把其重要的几个创新项给大家介绍一下。
㈠华为首当其冲的创新是技术创新
华为有句话是“研发的10%投不下去是要被砍头的”。从1992年开始，华为就坚持将每年销售额的至少10%投入研发，到2013年华为的研发投入已到12.8%，达到53亿美金；至2018年其研发投入已经超越了微软，苹果和Intel（英特尔），这是他们能够保持在5G技术上领先的关键因素。华为在全球有16个研发中心，有7万多人的研发队伍，特别是俄罗斯研究所和法国研究所，曾在华为的2G、3G研究方面做出了重大贡献。
㈡ 华为的制度创新：“人人有股”
提到华为公司的股票激励制度几乎是业内无人不知、无人不晓的一大举措，实现了完全意义上的“工者有其股”，算是华为最大的一个颠覆性创新，是华为能不断成长壮大的根本所在。在华为创立之初，任正非就给知识人才——这一软性资产进行了定价，让“知本家”在华为成为了现实。迄今华为已有将近8万股东，成为人类商业史上的一大壮举，也体现了身为企业领舵人任正非的宽广胸襟。
㈢华为决策体制的创新
在2004年咨询公司对华为的决策机制提出了一个变革建议即轮值CEO的模型，主旨是由七位常务副总裁轮流担任CEO，每半年轮值一次。在高管团队成员轮流坐庄担任轮值CEO期间，要对企业战略策划和制度建设短期负责。任正非公开倡导了这一模式，强调了公司发展不能靠“个人英雄主义”，必须依靠“集体奋斗与集体智慧”，并总结了这一制度为华为带来的好处：“这种轮值制度平衡了公司各方面的矛盾，使公司得以均衡成长；每个轮值CEO在轮值期间都会奋力地拉车，牵引公司前进。一旦他走偏了，下一轮的轮值CEO会及时去纠正航向，使大船能早一些拨正船头。”
㈣ 华为无处不在的创新文化
华为产品始终能赢得全球客户的信任并成为行业的领导者还得益于其贴近客户需求的微创新文化，否则面对遍布全球的客户企业很难令他们都能满意。曾有个很有趣的例子：华为交换机也销到了湖南，但不知何故一到冬天那里的设备就短路。技术人员把故障设备拉回了深圳，大家开始黑天白夜地查找问题。后来发现外壳上有类似老鼠的尿痕，于是马上就试着在设备上撒一泡尿，插电后却发现没问题，只得再寻它径。等到第二天突然有人说不对，昨天那人撒尿之前喝了水，再换一人几小时别喝水，尿一泡尿再试试。果不其然，撒完尿，电源一插就短路了。从而确定动物尿是断电的原因。于是很快问题就解决了。这看似是个小问题但如果没有鼓励微创新这种机制，恐怕华为还有着不少地区的客户难题没解决呢！
㈤重中之重的创新源泉：对试错的鼓励与包容
美国屡出像乔布斯、马斯克、盖茨等商界奇才，学者们都认为有赖于美国开放、宽容的文化，尤其是硅谷文化追捧的是癫狂，是狂想。看似荒诞臆想但其带来的结果却是：如果他成功，人类便成功。
对这类型的狂人，任正非倡导的理念一个是“灰度理论”，反对非黑即白的用人观。他多次强调：华为要容得下各种异类人；另一个是“蓝军参谋部理论”，要求公司从高层到基层组织都要有蓝军参谋，他的任务就是唱反调，虚拟各种对抗声音。任正非曾说华为研发20年浪费1千亿，或许正是这1千亿构筑了华为的软实力，华为的世界级创新实力是构筑巨额学费之上的，在数不清的教训的基础上积累了创新成功的经验。通用电气的杰克·韦尔奇认为，管理者过于关注员工的错误就不会有人勇于尝试。而无人敢尝试比犯错还可怕，它使员工故步自封，不敢有丝毫的突破和逾越。
文菲君认为任何企业的成功都不是一朝一夕、一蹴而就的，特别是像华为这样多产品线、大体量的科技型公司更是如此。往往需要居安思危、运筹帷幄、步步为营的精心谋划与设计，需要大智慧才能取得今天这样的成就。华为靠技术优势积累了雄厚的经济实力，来为创新做源源不断的补给；靠它不断完善的各种管理体系形成了各种创新集合体，来更好地保证对创新的不断推进，最主要的是它能有容错的胸怀与气度为各类人才和部门提供了很好的创新氛围，这是创新成功背后不容忽视的一个元素。目前，在国家的“双创”政策鼓舞下广大科技创新企业、独角兽们也迎来了难得的发展机遇，如能很好地借鉴这些成功企业好的做法和思想，深练基本功，相信就会如虎添翼地腾飞起来。作为咨询研究机构，我们希望能为这些企业摇旗助阵、提供粮台给养来支持他们取得成功，来，携手努力吧！
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