一直在等着所谓的王室圣诞致辞 后来才想起来今年的致辞是新王查尔斯完成的了。总有一种迷惘感。今年一年也确实感受到了很多对我而言比较重大的改变。发了很多次小作文,相较于去年减少了很多社交的时间,但总感觉不安和焦虑时时笼罩着身边。无数次被纠结反复的自我解构,今年反而成了我过的最矛盾的一年。选择,遗憾,45,完结,落寞,退场……关注的很多东西都在黯然退场,也对我产生了较大的动摇。
今年这一年也是我祈求好运最多的一年(人不行就想着路得平)。出于很多原因,今年对我而言是异常艰难的一年。所以想让我回望过去对未来说出充满期待的文案是不现实的。因为有选择,才会有遗憾;因为有比较,才会有反复挣扎的负罪感;因为难以改变现状,所以放弃了更进一步的决定…………我渴望安定。
不管怎么说,Merry Christmas!Good luck for everything.#圣诞节##圣诞文案#
今年这一年也是我祈求好运最多的一年(人不行就想着路得平)。出于很多原因,今年对我而言是异常艰难的一年。所以想让我回望过去对未来说出充满期待的文案是不现实的。因为有选择,才会有遗憾;因为有比较,才会有反复挣扎的负罪感;因为难以改变现状,所以放弃了更进一步的决定…………我渴望安定。
不管怎么说,Merry Christmas!Good luck for everything.#圣诞节##圣诞文案#
【[二哈]】27岁的意大利知名变性女模特罗德里格斯(Guendalina Rodríguez)在社交媒体上声称自己和伊卡尔迪有约会,还晒出了所谓伊卡尔迪发给她的私人照片。
这不是罗德里格斯第一次公开对伊卡尔迪表达爱意,去年10月,她在节目中就表示伊卡尔迪约过自己:“伊卡尔迪喜欢疯狂的生活,他是通过应召中介联系了我,问我能否一起吃饭。他是通过目录选的我,而我当时也不认识他,因为我不是足球迷。”
“他一开始以为我是女人,但他喜欢这种颠倒,也很喜欢我的‘另一面’,他喜欢变性人女孩。2014年还是2015年,他就有过和一个阿根廷变性人的事被爆出来。伊卡尔迪很怕旺达,因为旺达是他的经纪人,所以他这些事总是很低调。”
然后是今年10月,罗德里格斯接受采访时时表示:“我和伊卡尔迪发生了关系,他告诉我,如果我是一个生理意义上的女人,情况会有所不同。我们从2019年开始就有一段矛盾关系,是一段断断续续的恋情。他从来没有否认、也没有证实过。这显然是因为他的事业,也因为他的孩子还有旺达在中间。我希望现在伊卡尔迪能重新思考生活。”
这不是罗德里格斯第一次公开对伊卡尔迪表达爱意,去年10月,她在节目中就表示伊卡尔迪约过自己:“伊卡尔迪喜欢疯狂的生活,他是通过应召中介联系了我,问我能否一起吃饭。他是通过目录选的我,而我当时也不认识他,因为我不是足球迷。”
“他一开始以为我是女人,但他喜欢这种颠倒,也很喜欢我的‘另一面’,他喜欢变性人女孩。2014年还是2015年,他就有过和一个阿根廷变性人的事被爆出来。伊卡尔迪很怕旺达,因为旺达是他的经纪人,所以他这些事总是很低调。”
然后是今年10月,罗德里格斯接受采访时时表示:“我和伊卡尔迪发生了关系,他告诉我,如果我是一个生理意义上的女人,情况会有所不同。我们从2019年开始就有一段矛盾关系,是一段断断续续的恋情。他从来没有否认、也没有证实过。这显然是因为他的事业,也因为他的孩子还有旺达在中间。我希望现在伊卡尔迪能重新思考生活。”
【普公音】与民企创始人对话。
A:高管的带团队方式可以看出来他是敢负责的还是不敢担责的。
B:敢负责的人会用有个性、能办事的人。不敢担责的一定会挑听话的人。
A:这个选择有个人好恶。还有一种情况是尽可能提高标准,或者曲解老板对人才的标准,有意无意拔高标准,结果找不到“合适”的人,团队始终建不起来。
谈起这件事来似乎是对企业负责,标准达不到,自然不能随便引进人才,但实际上团队建不起来,是可以让自己不用担心因为建团队可能带来的风险和成本。无过便是功的思维很强烈。也是多一事不如少一事的体现。这是不担责,对企业不利。
B:我们企业有这样的管理者。表面上看还很勤勉。你还不好说他什么,但是团队就是建不起来。不是因为这样那样的缺陷招不到人,就是因为一些因素不敢用现有的人才。总之自己的职业安全第一。
A:不排除有保护自己位置的嫌疑,有人出于保护自己既有的利益,也会通过提高标准,来排出用人的可能性。尤其是那些看起来个性十足,有些不好管的人,不容易被吸纳到企业核心团队中来。
B:这也和企业老板的价值取向和具体要求有关。比如老板是个四平八稳的人,标准也是周全的,那么实际上给一些不敢担责的高管有了机会,就是干脆坚持或是提高标准,用不了那些个性但有能力解决问题的人。
四平八稳,看起来听话、稳重,但是办不成事情的人还比较勤勉,这就很伤脑筋。
如果高管中存在保护自己位置的担忧,那么更是有机会替自己高标准选人用人的方式说话了。理由充分得很,当老板的很多时候,虽然清楚,但是一时也没办法。毕竟事情还是要大家做。
A:问题是,找到关键人才对于一些关键岗位和流程的效率与质量提升至关重要,没有关键人才的引进或是内部不拘一格的提拔,那么一些矛盾和问题在很长时间不能被解决。这必须下决心快刀斩乱麻。
B:我遇到类似问题了,一旦讨论人才引进时,若是听取更多人意见,一定很难通过。似乎大家很容易看人才的缺陷,标准在一次次讨论时提高,结果是这些不行,再看看其他人才。
A:这样的选人理念会有效率吗?会有更包容的结果吗?不会吧。
B:是的。需要老板干预。
A:我的一个企业老板学员遇到同样问题,他认为用人要看长处,即使现有人才中一些人有一些缺陷,但只要其长处符合公司解决问题的要求,就可以使用。这个企业总经理是自己人(家族成员),也很忠诚企业,总是会提高标准用人,在成本、风险、好不好管理等等方面总有自己的用人理由,结果是尽量少用那些个性强,不好管,但在董事长看来应该用的人才。
这就是认知差异,即使我们排除了总经理恶意不用不好管的有用人才的嫌疑,也在客观上阻碍了公司用人效率的提升。在一定程度上抑制了人才能量的发挥。
B:这其实在我们的企业也不同程度存在。
A:老板需要反思这件事。关键是老板的要求和标准要被管理者正确认知。否则,一些高管在认知、格局和领导能力方面存在问题时,都会导致好人才不能被使用的问题。
B:的确是这样。我也发现自己的一些说法会影响一些高管的用人行为。
比如我强调一个人的某一方面能力时,有人就会放大这个能力的需求标准,不是说不要提高标准,而是要看具体人才的核心能力是不是符合企业需求。
有些时候我要求的某个能力并不一定是企业最需要的东西,只是我关注而已。但是有人会利用这一点,放大这一点。这就给选人用人造成麻烦了。
A:还有人情愿自己动手,也不愿意让团队成员试一试,就是因为用人者有个人好恶,看不惯就不给你这个机会,这是可怕的一件事。会伤害组织中的一些有独立想法的人才。
明眼人很容易看到老板与高管的用人偏好。这个偏好对企业有利,大家可以容忍,没有利,迟早会离开企业。因为这样的环境会让有想法有作为的人才感到莫名的压力。
B:我会强调要用更多有特长的人,要给机会,我自己也是这样时时提醒自己,但是我也不能让每个人都能做到不跑偏。
A:需要一些方法纠正这些跑偏的用人方式。比如对于关键用人工作要做复盘,要提前打招呼,不能求全责备,要明确最核心条件,但不可放大标准,否则选人这个环节就会屏蔽掉有价值的人才。
B:选人比用人还要重要。选人路子错了,标准错了,后续的培养代价很大。
关于选人问题需要复盘,看看人才画像是不是精准了,是不是太全面,不管是什么问题,还是要有一个精准结论的。否则选人这一关过不了,后续问题也少不了。
郑敬普 2022年12月24日6:35 https://t.cn/AinXnESN
A:高管的带团队方式可以看出来他是敢负责的还是不敢担责的。
B:敢负责的人会用有个性、能办事的人。不敢担责的一定会挑听话的人。
A:这个选择有个人好恶。还有一种情况是尽可能提高标准,或者曲解老板对人才的标准,有意无意拔高标准,结果找不到“合适”的人,团队始终建不起来。
谈起这件事来似乎是对企业负责,标准达不到,自然不能随便引进人才,但实际上团队建不起来,是可以让自己不用担心因为建团队可能带来的风险和成本。无过便是功的思维很强烈。也是多一事不如少一事的体现。这是不担责,对企业不利。
B:我们企业有这样的管理者。表面上看还很勤勉。你还不好说他什么,但是团队就是建不起来。不是因为这样那样的缺陷招不到人,就是因为一些因素不敢用现有的人才。总之自己的职业安全第一。
A:不排除有保护自己位置的嫌疑,有人出于保护自己既有的利益,也会通过提高标准,来排出用人的可能性。尤其是那些看起来个性十足,有些不好管的人,不容易被吸纳到企业核心团队中来。
B:这也和企业老板的价值取向和具体要求有关。比如老板是个四平八稳的人,标准也是周全的,那么实际上给一些不敢担责的高管有了机会,就是干脆坚持或是提高标准,用不了那些个性但有能力解决问题的人。
四平八稳,看起来听话、稳重,但是办不成事情的人还比较勤勉,这就很伤脑筋。
如果高管中存在保护自己位置的担忧,那么更是有机会替自己高标准选人用人的方式说话了。理由充分得很,当老板的很多时候,虽然清楚,但是一时也没办法。毕竟事情还是要大家做。
A:问题是,找到关键人才对于一些关键岗位和流程的效率与质量提升至关重要,没有关键人才的引进或是内部不拘一格的提拔,那么一些矛盾和问题在很长时间不能被解决。这必须下决心快刀斩乱麻。
B:我遇到类似问题了,一旦讨论人才引进时,若是听取更多人意见,一定很难通过。似乎大家很容易看人才的缺陷,标准在一次次讨论时提高,结果是这些不行,再看看其他人才。
A:这样的选人理念会有效率吗?会有更包容的结果吗?不会吧。
B:是的。需要老板干预。
A:我的一个企业老板学员遇到同样问题,他认为用人要看长处,即使现有人才中一些人有一些缺陷,但只要其长处符合公司解决问题的要求,就可以使用。这个企业总经理是自己人(家族成员),也很忠诚企业,总是会提高标准用人,在成本、风险、好不好管理等等方面总有自己的用人理由,结果是尽量少用那些个性强,不好管,但在董事长看来应该用的人才。
这就是认知差异,即使我们排除了总经理恶意不用不好管的有用人才的嫌疑,也在客观上阻碍了公司用人效率的提升。在一定程度上抑制了人才能量的发挥。
B:这其实在我们的企业也不同程度存在。
A:老板需要反思这件事。关键是老板的要求和标准要被管理者正确认知。否则,一些高管在认知、格局和领导能力方面存在问题时,都会导致好人才不能被使用的问题。
B:的确是这样。我也发现自己的一些说法会影响一些高管的用人行为。
比如我强调一个人的某一方面能力时,有人就会放大这个能力的需求标准,不是说不要提高标准,而是要看具体人才的核心能力是不是符合企业需求。
有些时候我要求的某个能力并不一定是企业最需要的东西,只是我关注而已。但是有人会利用这一点,放大这一点。这就给选人用人造成麻烦了。
A:还有人情愿自己动手,也不愿意让团队成员试一试,就是因为用人者有个人好恶,看不惯就不给你这个机会,这是可怕的一件事。会伤害组织中的一些有独立想法的人才。
明眼人很容易看到老板与高管的用人偏好。这个偏好对企业有利,大家可以容忍,没有利,迟早会离开企业。因为这样的环境会让有想法有作为的人才感到莫名的压力。
B:我会强调要用更多有特长的人,要给机会,我自己也是这样时时提醒自己,但是我也不能让每个人都能做到不跑偏。
A:需要一些方法纠正这些跑偏的用人方式。比如对于关键用人工作要做复盘,要提前打招呼,不能求全责备,要明确最核心条件,但不可放大标准,否则选人这个环节就会屏蔽掉有价值的人才。
B:选人比用人还要重要。选人路子错了,标准错了,后续的培养代价很大。
关于选人问题需要复盘,看看人才画像是不是精准了,是不是太全面,不管是什么问题,还是要有一个精准结论的。否则选人这一关过不了,后续问题也少不了。
郑敬普 2022年12月24日6:35 https://t.cn/AinXnESN
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