⌚️时间管理代师的一天：
六点半起床天还是黑的 七点半到省妇幼 八点第一个看医生 九点做完B超验完血做完心电图
姜主任说饭团崽转头变正胎位了 每天夜以继日搞拆迁的成果[困]跟我孕周一模一样大 不大不小正好32+2
（我妈再也不会念叨我肚子小啦[哆啦A梦害怕]她三斤半 我120了[拜拜][拜拜][拜拜]
吃完甜水面十点半到金鹰 三个半小时拍完两套海马体双人照选完片 回省妇幼打报告给医生看 一切正常
回到家四点[并不简单]
六点半起床天还是黑的 七点半到省妇幼 八点第一个看医生 九点做完B超验完血做完心电图
姜主任说饭团崽转头变正胎位了 每天夜以继日搞拆迁的成果[困]跟我孕周一模一样大 不大不小正好32+2
（我妈再也不会念叨我肚子小啦[哆啦A梦害怕]她三斤半 我120了[拜拜][拜拜][拜拜]
吃完甜水面十点半到金鹰 三个半小时拍完两套海马体双人照选完片 回省妇幼打报告给医生看 一切正常
回到家四点[并不简单]
#奥比岛手游[超话]# 七级家族『春季糖不甩』招新，余位为3[羞嗒嗒]欢迎短期内不会退游的小熊加入
周贡不为零
家族订单族长第一天会拉满
周六晚迷雾周日晚打龙（一般都是19:30）
周日23:00清周声望为零或7天不上线的小熊
福利：
周贡满2500奖励物资99×鹅毛/鹿绒/无花果/柠檬/橡胶/桉叶油（六选一）
周贡满3500奖励3×海蓝宝/祖母绿/红宝石/珍珠盐（四选一）或绿雨衣一件（仅一次）
周贡满4500送蓝雨衣一件（仅一次）
月贡满贡（7000×4）送月卡一张可折现
有️群，会在群里及家族宣言里通知迷雾和打龙时间，欢迎来水群聊天，搜索家族名称申请加入，管理在线看到申请的话会通过的[抱一抱]
周贡不为零
家族订单族长第一天会拉满
周六晚迷雾周日晚打龙（一般都是19:30）
周日23:00清周声望为零或7天不上线的小熊
福利：
周贡满2500奖励物资99×鹅毛/鹿绒/无花果/柠檬/橡胶/桉叶油（六选一）
周贡满3500奖励3×海蓝宝/祖母绿/红宝石/珍珠盐（四选一）或绿雨衣一件（仅一次）
周贡满4500送蓝雨衣一件（仅一次）
月贡满贡（7000×4）送月卡一张可折现
有️群，会在群里及家族宣言里通知迷雾和打龙时间，欢迎来水群聊天，搜索家族名称申请加入，管理在线看到申请的话会通过的[抱一抱]
对话李想：人生最可怕的就两件事情（5）
源自：任娅斐 中国企业家杂志
《中国企业家》：理想当时有这种错配吗？
李想：学会了以后就没有了，所以我觉得核心的就是知道我们自己不知道。
《中国企业家》：往往吃过亏才会体会到，没吃过亏不行。
李想：所以一次没让我们死亡的战略失败对我们是非常重要的。
《中国企业家》：一般情况下，战略失败后70%的公司就过不了这个坎了。你现在回想第一款产品失败后能够活下来，并且触底反弹的原因是什么？
李想：第一，我们能特别好地面对失败。我们当时停掉SEV的时候，公司有1100个员工，我用了很多天时间和他们每个人沟通，一个会议室大概不到100人，开了十几场会，给每个人讲明白为什么要停掉，包括政策上遇到什么问题，规模上遇到什么问题。我认为只要大家看到相同的问题，都会做出相同的选择，所以当时很多员工抹了抹眼泪，就继续做理想ONE了。
第二是跟我自己相关的，我没有退路，我不可能失败了以后再去找份工作，因为我从来没给别人工作过。当然对于我们这种创业者而言也是好事，很多创业者给自己留了太多退路，其实反而成了问题。
《中国企业家》：你当时为什么要跟1000多人分成十次去谈，而不是开一个大会谈？
李想：那样谈不透，一定要跟大家面对面地讲。常州的员工都是一批一批坐火车、坐飞机过来听的。
《中国企业家》：一场大概多长时间？
李想：一场基本上两个小时。
《中国企业家》：所以你要把同样的问题连续讲十遍。
李想：是的。
来源：受访者
蔚来像海底捞，理想更喜欢星巴克
《中国企业家》：现在仍有很多人认为增程式路线是阶段性、过渡性的产物，当你自己也要做纯电车型的时候，你怎么看待这种评价？
李想：我觉得还是要解决行业最大的问题，我们如果能够解决行业的问题，我们就会成为行业的领先者，我们如果能解决竞争的问题，我们就能在竞争中能获胜。行业最大的问题跟我最开始的判断一样，一直没有变过，一个是充电问题，一个是电池成本问题。
充电问题中最致命的原因是充电速度慢，而不是续航里程短，充电速度慢所带来的一系列后果是用户的体验极差，其次是商业模式跑不通，不具备商业可循环性。这里边要解决的问题是，如果速度快了以后，它就会无限接近于燃油车的体验，我一直在等800V时代的到来，相当于从2G变成4G，另外如果十分钟可以充一辆车，翻台率高六倍，就有无数人进入这个行业投资了，因为他有钱可赚。所以这背后是技术代际的变化。
另外一个是电池成本的差异，核心是怎么能够在有效的公里数下，用更少的电池成本。
为什么要解决这些重大问题，就是为了能够大规模替代燃油车。增程首先符合这个需求，高压纯电也符合这个需求，所以我们从来没有停止过对高压纯电的研发。
《中国企业家》：你是一种倒果为因的思考方式，并不是基于对增程或某一种模式的执着，而是最终要解决用户的根本问题。
李想：相反我们自己内心认为，今天这种充电速度很慢、400V的纯电动车才是过渡期最短的，很快就会被过渡掉了。
《中国企业家》：现在对供应链的思考是什么样的？垂直供应链要做多深？
李想：我们把供应链分成四个模块。第一个模块是传统汽车和新能源汽车没什么差别的地方，比如座椅、后视镜等等，选择和成熟的供应商合作，不自建工厂。第二个模块跟芯片、计算单元相关，选择和芯片厂商合作，自己研发，也不会自建工厂。第三个模块是电池，同样选择与供应链合作伙伴共同设计和开发电池组，但不碰电芯。第四个模块是通过自建的方式解决，比如我们的苏州的碳化硅厂、常州的驱动电机厂、绵阳的增程器厂。
这不包括电池，因为我们觉得电池行业未来会是个规模市场，规模越大，效率越高。
我们做哪些、不做哪些的时候有两个判断，一个是说我必须做，我不做，没人给我做，另外一个是如果我自己越封闭，效率越高，我就自己来做，如果越开放，效率越高，我就交给别人做。
《中国企业家》：谈谈你对用户运营的思考吧，蔚小理三家在用户运营方面都有非常鲜明的特征。
李想：我觉得还是跟企业自身的价值观、团队的生活经历息息相关。比如李斌如果约我吃饭、聊天，去的地方基本上都跟NIO House差不多。我就会选择星巴克，给你提供专业的咖啡，剩下的是自助服务。我们认为理想更像星巴克，就是我做到差不多就可以了，但是能保证你足够的快捷方便，效率够高，剩下的你自己解决问题。
所以你看我们建店的方式，包括装修成本，大店是参考星巴克臻选，普通的店是参考普通的星巴克。
《中国企业家》：你这个比喻特别好，这两种方式都对，李斌可能更注重仪式感。
李想：（蔚来是）汽车界的海底捞，但是我们喜欢星巴克，而且还从星巴克招了不少人，主要是跟服务体系相关。
我从来不相信以少胜多
《中国企业家》：在几个关键时间我们都有过交流，我感觉你个人的变化还是很大的，因为有时候一个人杀死过去的自己是一件特别难的事，我在你身上看到了你的迭代。你觉得做一个10亿美元估值的公司CEO，和做一个50亿美元估值的CEO，一个100亿美元估值的CEO，对你个人的要求有什么不一样？
李想：还是认知。在面对同样的困难时，我们跟困难的关系其实就三种，一种是被困难压在底下，生不如死，痛不欲生，一种是跟困难面对面相互博弈，还有一种是站在上边去看这个困难，把困难当成一种游戏，当成一个项目去解决。这三种关系其实都是由认知决定的，认知低的时候你就被问题压在下面，认知再高一点的时候，你跟问题面对面互相博弈，认知高的时候，你会发现不就是个问题吗，我们去解决就好了。而且随着规模的扩大，你面对的问题的难度和挑战也是不一样的。
源自：任娅斐 中国企业家杂志
《中国企业家》：理想当时有这种错配吗？
李想：学会了以后就没有了，所以我觉得核心的就是知道我们自己不知道。
《中国企业家》：往往吃过亏才会体会到，没吃过亏不行。
李想：所以一次没让我们死亡的战略失败对我们是非常重要的。
《中国企业家》：一般情况下，战略失败后70%的公司就过不了这个坎了。你现在回想第一款产品失败后能够活下来，并且触底反弹的原因是什么？
李想：第一，我们能特别好地面对失败。我们当时停掉SEV的时候，公司有1100个员工，我用了很多天时间和他们每个人沟通，一个会议室大概不到100人，开了十几场会，给每个人讲明白为什么要停掉，包括政策上遇到什么问题，规模上遇到什么问题。我认为只要大家看到相同的问题，都会做出相同的选择，所以当时很多员工抹了抹眼泪，就继续做理想ONE了。
第二是跟我自己相关的，我没有退路，我不可能失败了以后再去找份工作，因为我从来没给别人工作过。当然对于我们这种创业者而言也是好事，很多创业者给自己留了太多退路，其实反而成了问题。
《中国企业家》：你当时为什么要跟1000多人分成十次去谈，而不是开一个大会谈？
李想：那样谈不透，一定要跟大家面对面地讲。常州的员工都是一批一批坐火车、坐飞机过来听的。
《中国企业家》：一场大概多长时间？
李想：一场基本上两个小时。
《中国企业家》：所以你要把同样的问题连续讲十遍。
李想：是的。
来源：受访者
蔚来像海底捞，理想更喜欢星巴克
《中国企业家》：现在仍有很多人认为增程式路线是阶段性、过渡性的产物，当你自己也要做纯电车型的时候，你怎么看待这种评价？
李想：我觉得还是要解决行业最大的问题，我们如果能够解决行业的问题，我们就会成为行业的领先者，我们如果能解决竞争的问题，我们就能在竞争中能获胜。行业最大的问题跟我最开始的判断一样，一直没有变过，一个是充电问题，一个是电池成本问题。
充电问题中最致命的原因是充电速度慢，而不是续航里程短，充电速度慢所带来的一系列后果是用户的体验极差，其次是商业模式跑不通，不具备商业可循环性。这里边要解决的问题是，如果速度快了以后，它就会无限接近于燃油车的体验，我一直在等800V时代的到来，相当于从2G变成4G，另外如果十分钟可以充一辆车，翻台率高六倍，就有无数人进入这个行业投资了，因为他有钱可赚。所以这背后是技术代际的变化。
另外一个是电池成本的差异，核心是怎么能够在有效的公里数下，用更少的电池成本。
为什么要解决这些重大问题，就是为了能够大规模替代燃油车。增程首先符合这个需求，高压纯电也符合这个需求，所以我们从来没有停止过对高压纯电的研发。
《中国企业家》：你是一种倒果为因的思考方式，并不是基于对增程或某一种模式的执着，而是最终要解决用户的根本问题。
李想：相反我们自己内心认为，今天这种充电速度很慢、400V的纯电动车才是过渡期最短的，很快就会被过渡掉了。
《中国企业家》：现在对供应链的思考是什么样的？垂直供应链要做多深？
李想：我们把供应链分成四个模块。第一个模块是传统汽车和新能源汽车没什么差别的地方，比如座椅、后视镜等等，选择和成熟的供应商合作，不自建工厂。第二个模块跟芯片、计算单元相关，选择和芯片厂商合作，自己研发，也不会自建工厂。第三个模块是电池，同样选择与供应链合作伙伴共同设计和开发电池组，但不碰电芯。第四个模块是通过自建的方式解决，比如我们的苏州的碳化硅厂、常州的驱动电机厂、绵阳的增程器厂。
这不包括电池，因为我们觉得电池行业未来会是个规模市场，规模越大，效率越高。
我们做哪些、不做哪些的时候有两个判断，一个是说我必须做，我不做，没人给我做，另外一个是如果我自己越封闭，效率越高，我就自己来做，如果越开放，效率越高，我就交给别人做。
《中国企业家》：谈谈你对用户运营的思考吧，蔚小理三家在用户运营方面都有非常鲜明的特征。
李想：我觉得还是跟企业自身的价值观、团队的生活经历息息相关。比如李斌如果约我吃饭、聊天，去的地方基本上都跟NIO House差不多。我就会选择星巴克，给你提供专业的咖啡，剩下的是自助服务。我们认为理想更像星巴克，就是我做到差不多就可以了，但是能保证你足够的快捷方便，效率够高，剩下的你自己解决问题。
所以你看我们建店的方式，包括装修成本，大店是参考星巴克臻选，普通的店是参考普通的星巴克。
《中国企业家》：你这个比喻特别好，这两种方式都对，李斌可能更注重仪式感。
李想：（蔚来是）汽车界的海底捞，但是我们喜欢星巴克，而且还从星巴克招了不少人，主要是跟服务体系相关。
我从来不相信以少胜多
《中国企业家》：在几个关键时间我们都有过交流，我感觉你个人的变化还是很大的，因为有时候一个人杀死过去的自己是一件特别难的事，我在你身上看到了你的迭代。你觉得做一个10亿美元估值的公司CEO，和做一个50亿美元估值的CEO，一个100亿美元估值的CEO，对你个人的要求有什么不一样？
李想：还是认知。在面对同样的困难时，我们跟困难的关系其实就三种，一种是被困难压在底下，生不如死，痛不欲生，一种是跟困难面对面相互博弈，还有一种是站在上边去看这个困难，把困难当成一种游戏，当成一个项目去解决。这三种关系其实都是由认知决定的，认知低的时候你就被问题压在下面，认知再高一点的时候，你跟问题面对面互相博弈，认知高的时候，你会发现不就是个问题吗，我们去解决就好了。而且随着规模的扩大，你面对的问题的难度和挑战也是不一样的。
✋热门推荐