本季圓筒T桖是 Marmot 與 THREA 合作設計推出，每件Marmot T桖使用2.25個廢棄寶特瓶製作♻，不只生產製作過程對環境負責，且穿著舒適快乾的特性非常適合夏季戶外運動。
Marmot X Thread 材質的 T桖 已經提供海地當地超過1300個工作的機會，並確保了這些工作者能得到合理的薪資報酬、及安全的工作環境。
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Healux Co. Ltd 参展 IKALDAT2021。这次同样是带去了KCD带去的i-THREAD PDO美容线、PicoMaster —皮秒Nd：YaG激光、UltraDuo超声波美容仪。在这次学会展会中，来至各大皮肤科、管理室的院长们，对Healux表示了关心。[太开心][太开心]
[绿植乖巧] i-THREA。D PDO美容线—特别是具有支架结构的新型i-THREAD Matrix美容线。线的3D网络结构提供了更好的胶原蛋白再生环境，因此具有出色的细胞再生，减少皱纹，增加皮肤弹力效果。
[绿植乖巧]PicoMaster —皮秒Nd：YaG激光，带有3个用于不同治疗目的的手柄。
[绿植乖巧] UltraDuo—设计简单温和，使用轻便的UltraDuo超声波美容仪也同时引起了参观者的注意。每秒可震动皮肤组织细胞多达100,000次，使用的1MHz，3MHz和10MHz的交叉频率，会根据每种超声波的特性带来不同的压力深度，并最终至皮下脂肪改善皮肤。
[绿植乖巧] i-THREA。D PDO美容线—特别是具有支架结构的新型i-THREAD Matrix美容线。线的3D网络结构提供了更好的胶原蛋白再生环境，因此具有出色的细胞再生，减少皱纹，增加皮肤弹力效果。
[绿植乖巧]PicoMaster —皮秒Nd：YaG激光，带有3个用于不同治疗目的的手柄。
[绿植乖巧] UltraDuo—设计简单温和，使用轻便的UltraDuo超声波美容仪也同时引起了参观者的注意。每秒可震动皮肤组织细胞多达100,000次，使用的1MHz，3MHz和10MHz的交叉频率，会根据每种超声波的特性带来不同的压力深度，并最终至皮下脂肪改善皮肤。
一起读本书《战略历程》徐玲解读
——穿越战略战略管理旷野的指南
第一部分
我是学经济学出身的，记得在大学课堂上，一提到战略，老师们就会端出一个看起来特别高大上的分析工具，叫做SWOT分析法。其中，S代表strengths，优势；W 代表weaknesses，劣势；O代表opportunities，机会；T代表threats，威胁。
SWOT分析法告诉我们，制定战略，首先要评估企业自身的优势和劣势，找出自己的独特竞争力所在；同时，还要评估企业外部环境中的机会和威胁，找出成功的关键因素。制定战略，就是把企业的自身能力和外部条件进行匹配的过程。这就是刚才提到的十大门派中，最早出现的一个门派——设计学派的核心观点。
除了最有代表性的SWOT分析法，设计学派还有一些类似的分析方法，比如，由日本著名管理学家大前研一提出的3C模型：3C分别是指Corporation，公司自身；Customer，公司顾客；和Competition，竞争对手。大前研一认为，制定战略，就是把握公司自身、顾客和竞争对手这三者之间的动态关系。
我第一次听到SWOT和3C模型这样的工具时，觉得简直太牛了，它把一个复杂问题，拆解成一个简洁清晰的思考框架，即使是初学者也能很快上手。宁向东老师在他的管理学课程里说过：他理解的管理学，就是在没有套路、非常个人化的管理实践中，探索出一套标准做法，提供一套实用工具，让普通管理者也有进行思考的抓手。而这些标准做法和分析工具的背后，其实蕴含着深刻的管理智慧。这就是管理学的价值。
如果具体到战略管理领域，那么，设计学派就是给我们提供了这样一套重要的分析工具。这就是为什么，从1960年代美国哈佛商学院首次提出SWOT模型，到今天已经过去半个多世纪，战略管理理论也发展出了十大门派，但是，目前大多数讲战略管理的教科书，仍然把SWOT模型作为核心内容。
不过，也有人指出，像SWOT这样的模型，看起来简单清晰，一旦你真的上手去用，就会发现，它可不是那么容易把握的。比如，对于企业外部环境的变化，到底是一个机会，还是一个威胁，很多时候不好判断。举个例子。原来整条街上，只有你这一家小吃店，但后来，在你的左邻右舍，又陆续开了好几家小吃店。这对你来说，是一个机会，还是一个威胁？你可以认为，是个威胁，因为竞争变激烈了嘛；但你也可以认为，是个机会，因为小吃店多了，就会有聚集效应，变成类似“小吃一条街”的东西，会吸引更多的顾客上门。
还有一个我们都熟悉的段子：一家生产鞋子的公司，派两个销售员去考察非洲某个地区的市场，然后做分析报告。一个销售员报告说：是个威胁，因为当地人都不穿鞋；而另一个销售员报告说：是个机会，因为当地人都还没开始穿鞋。你看，对同一个事实，到底是威胁还是机会，判断的主观因素太大。
同样的道理，企业也很难清晰界定自己的优势和劣势，就像人很难客观评价自己一样。据本书作者的观察，企业都倾向于高估自己，它们的实际优势往往比自己想象的要小得多，而实际劣势要比想象的大得多。更何况，很多时候，优势与劣势并不是绝对的，一种情况下的优势，会变成另一种情况下的劣势。就像那句管理名言说的：“以往成功的经验，可能下一步就成为你失败的根源。”
那该怎么样克服这个难题呢？这时候，战略管理的第二个门派——计划学派就出现了。计划学派指出，即使有了SWOT这样的分析工具，制定战略也不是那么简单的事，不能由老板一个人拍脑袋说了算。
他们建议，大公司应该设置专门的战略规划部门，比如集团战略部、参谋部、产业研究部，等等。这些部门要按照一套标准流程，将SWOT模型分解成清晰的步骤，比如，确定目标，拟定长期、中期与短期战略规划，然后把规划落实到各个具体的执行部门，最后对执行情况进行检查和评估，等等。
你看，与前面说的设计学派相比，计划学派更注重战略制定的流程，而且特别强调对未来的预测。这是因为，计划学派认为，设计学派提出的SWOT模型是静态的，只能反映当下的形势，而形势是在不断变化的。应该通过预测未来的人口趋势、经济趋势、技术趋势等等，来规划中长期的企业战略。
不难看出，计划学派是由设计学派演变而来的。它们之间有差异，但也有很多共通的地方。它们都认为，只要充分掌握了企业内部和外部环境的信息，运用适当的工具进行系统化分析，就能从潜在的无穷多种战略中，为自己量身打造一个最佳战略。
但是，这一点，又有人不同意了。反对者提出，现实中，哪有这么多战略可选？在一个既定的行业里，实际上只存在极其有限的几种战略。企业应该做的，不是从无穷多种战略中去大海捞针，而是从几种有效战略中，选择一个适合自己的。这就是战略管理的第三个门派——定位学派的观点。 https://t.cn/z8AkE2f
——穿越战略战略管理旷野的指南
第一部分
我是学经济学出身的，记得在大学课堂上，一提到战略，老师们就会端出一个看起来特别高大上的分析工具，叫做SWOT分析法。其中，S代表strengths，优势；W 代表weaknesses，劣势；O代表opportunities，机会；T代表threats，威胁。
SWOT分析法告诉我们，制定战略，首先要评估企业自身的优势和劣势，找出自己的独特竞争力所在；同时，还要评估企业外部环境中的机会和威胁，找出成功的关键因素。制定战略，就是把企业的自身能力和外部条件进行匹配的过程。这就是刚才提到的十大门派中，最早出现的一个门派——设计学派的核心观点。
除了最有代表性的SWOT分析法，设计学派还有一些类似的分析方法，比如，由日本著名管理学家大前研一提出的3C模型：3C分别是指Corporation，公司自身；Customer，公司顾客；和Competition，竞争对手。大前研一认为，制定战略，就是把握公司自身、顾客和竞争对手这三者之间的动态关系。
我第一次听到SWOT和3C模型这样的工具时，觉得简直太牛了，它把一个复杂问题，拆解成一个简洁清晰的思考框架，即使是初学者也能很快上手。宁向东老师在他的管理学课程里说过：他理解的管理学，就是在没有套路、非常个人化的管理实践中，探索出一套标准做法，提供一套实用工具，让普通管理者也有进行思考的抓手。而这些标准做法和分析工具的背后，其实蕴含着深刻的管理智慧。这就是管理学的价值。
如果具体到战略管理领域，那么，设计学派就是给我们提供了这样一套重要的分析工具。这就是为什么，从1960年代美国哈佛商学院首次提出SWOT模型，到今天已经过去半个多世纪，战略管理理论也发展出了十大门派，但是，目前大多数讲战略管理的教科书，仍然把SWOT模型作为核心内容。
不过，也有人指出，像SWOT这样的模型，看起来简单清晰，一旦你真的上手去用，就会发现，它可不是那么容易把握的。比如，对于企业外部环境的变化，到底是一个机会，还是一个威胁，很多时候不好判断。举个例子。原来整条街上，只有你这一家小吃店，但后来，在你的左邻右舍，又陆续开了好几家小吃店。这对你来说，是一个机会，还是一个威胁？你可以认为，是个威胁，因为竞争变激烈了嘛；但你也可以认为，是个机会，因为小吃店多了，就会有聚集效应，变成类似“小吃一条街”的东西，会吸引更多的顾客上门。
还有一个我们都熟悉的段子：一家生产鞋子的公司，派两个销售员去考察非洲某个地区的市场，然后做分析报告。一个销售员报告说：是个威胁，因为当地人都不穿鞋；而另一个销售员报告说：是个机会，因为当地人都还没开始穿鞋。你看，对同一个事实，到底是威胁还是机会，判断的主观因素太大。
同样的道理，企业也很难清晰界定自己的优势和劣势，就像人很难客观评价自己一样。据本书作者的观察，企业都倾向于高估自己，它们的实际优势往往比自己想象的要小得多，而实际劣势要比想象的大得多。更何况，很多时候，优势与劣势并不是绝对的，一种情况下的优势，会变成另一种情况下的劣势。就像那句管理名言说的：“以往成功的经验，可能下一步就成为你失败的根源。”
那该怎么样克服这个难题呢？这时候，战略管理的第二个门派——计划学派就出现了。计划学派指出，即使有了SWOT这样的分析工具，制定战略也不是那么简单的事，不能由老板一个人拍脑袋说了算。
他们建议，大公司应该设置专门的战略规划部门，比如集团战略部、参谋部、产业研究部，等等。这些部门要按照一套标准流程，将SWOT模型分解成清晰的步骤，比如，确定目标，拟定长期、中期与短期战略规划，然后把规划落实到各个具体的执行部门，最后对执行情况进行检查和评估，等等。
你看，与前面说的设计学派相比，计划学派更注重战略制定的流程，而且特别强调对未来的预测。这是因为，计划学派认为，设计学派提出的SWOT模型是静态的，只能反映当下的形势，而形势是在不断变化的。应该通过预测未来的人口趋势、经济趋势、技术趋势等等，来规划中长期的企业战略。
不难看出，计划学派是由设计学派演变而来的。它们之间有差异，但也有很多共通的地方。它们都认为，只要充分掌握了企业内部和外部环境的信息，运用适当的工具进行系统化分析，就能从潜在的无穷多种战略中，为自己量身打造一个最佳战略。
但是，这一点，又有人不同意了。反对者提出，现实中，哪有这么多战略可选？在一个既定的行业里，实际上只存在极其有限的几种战略。企业应该做的，不是从无穷多种战略中去大海捞针，而是从几种有效战略中，选择一个适合自己的。这就是战略管理的第三个门派——定位学派的观点。 https://t.cn/z8AkE2f
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