薪酬体系设计是一个庞大的工程，不是靠文字堆砌而成的方案就能完成的，而是组织全体都参与的过程，是与其他人力资源管理部分紧密结合的过程。薪酬体系设计必须遵照相应的原则，按照科学的步骤细致入微地开展一系列工作，才能使方案切合实际且具有广泛的接受程度及良好的可实施性。
（一）薪酬调查
薪酬调查就是通过一系列标准、规范和专业的方法，对市场上各职位进行分类、汇总和统计分析，形成能够客观反映市场薪酬现状的调查报告，为组织提供薪酬设计方面的决策依据及参考。薪酬调查是薪酬设计中的重要组成部分。它解决的是薪酬的对外竞争力和对内公平问题，是整个薪酬设计的基础，只有实事求是的薪酬调查，才能使薪酬设计做到有的放矢，解决组织的薪酬激励的根本问题，做到薪酬个性化和有针对性的设计。
薪酬调查的主要内容：
（1）组织薪酬现状调查。通过科学的问卷设计，从薪酬水平的三个公平（内部公平、外部公平、自我公平）的角度了解造成现有薪酬体系中的主要问题以及造成问题的原因。
（2）进行薪酬水平调查。主要收集行业和地区的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬动态与发展潮流等信息。
（3）薪酬影响因素调查。综合考虑薪酬的外部影响因素如国家的宏观经济、通货膨胀、行业特点和行业竞争、劳动力市场等，组织的内部影响因素如：盈利能力和支付能力、人员的素质要求及组织发展阶段、人才稀缺度、招聘难度等。
（二）确定薪酬原则和策略
薪酬原则和策略的确定是薪酬设计后续环节的前提。在充分了解组织目前薪酬管理的现状的基础上，确定薪酬分配的依据和原则，以此为基础确定组织的有关分配政策与策略。薪酬策略一方面是薪酬水平策略，即领先型、跟随型还是滞后型；另一方面是薪酬激励策略，即重点激励哪些人群，采用什么样的激励方式；第三是薪酬结构策略，即薪酬应当由哪些部分构成，各占多大比例；薪酬分多少层级，层级之间的关系如何。
（1）薪酬水平策略
薪酬的水平策略主要是制定组织相对于当地市场薪酬行情和竞争对手薪酬水平的组织自身薪酬水平策略。组织的薪酬水平策略类型主要有：
市场领先策略：采用这种薪酬策略的组织，薪酬水平在同行业的竞争对手中是处于领先地位的。
市场跟随策略：采用这种策略的组织，一般都建立或找准了自己的标杆组织，组织的经营与管理模式都向自己的标杆组织看齐，同样薪酬水平跟标杆组织差不多就行了。
滞后策略：也称成本导向策略，即组织在制定薪酬水平策略时不考虑市场和竞争对手的薪酬水平，只考虑尽可能地节约组织生产、经营和管理的成本，这种组织的薪酬水平一般比较低。
混合薪酬策略：顾名思义就是在组织中针对不同的部门、不同的岗位、不同的人才，采用不同的薪酬策略。
（2）薪酬激励策略
薪酬激励策略需要回答两个问题：
要重点激励的对象。一般来说，组织会把市场稀缺人才及为组织价值创造贡献较大的群体作为薪酬激励的重点对象。
要重点激励的内容。薪酬激励具有导向性作用，激励的内容可以引导职工朝着预定的目标发展，在赋薪要素方面向重点关注的要素倾斜，比如在一个研究院中，赋薪要素有知识、技能、职称、所承担的责任等因素，如果该院对职工的职称非常重视，可以在激励的内容上对职称赋予更大的权重。
（3）薪酬结构策略
薪酬结构策略首先是指薪酬由哪些部分构成，各占什么比例。可以选择的策略有：
高弹性薪酬模式：这是一种激励性很强的薪酬模型，绩效薪酬是薪酬结构的主要组成部分，基本薪酬等处于非常次要的地位，所占的比例非常低（甚至为零）。
高稳定薪酬模式：这是一种稳定性很强的薪酬模型，基本薪酬是薪酬结构的主要组成部分，绩效薪酬等处于非常次要的地位，所占的比例非常低（甚至为零）。
在实际应用中，一般都是绩效薪酬和基本薪酬各占一定的比例。当两者比例不断调和变化时，这种薪酬模型可以演变为以激励为主的模型，也可以演变为以稳定为主的薪酬模型。伴随着组织的发展，不同的发展阶段薪酬结构策略也是不尽相同的，如以下图表所示：
（4）薪酬组合策略
薪酬组合策略是指组织向职工支付的总薪酬有哪些薪酬形式，这些薪酬形式之间是以怎样的形态组合的。薪酬组合策略包括组合类型策略和组合比例策略。
组合类型策略，指组织在不同职工所采用的策略，包括简单型策略——对部分职工薪酬只采用单一的薪酬形式，而没有其他薪酬形式；复合型策略——职工采用多元的薪酬方式。
组合比例策略，指组织在不同职工的薪酬形式上有哪些侧重，如销售人员实行以激励薪酬为主的策略，行政人员实行以职位薪酬为主的薪酬策略等。组织根据其主要的薪酬形式决定采用何种薪酬组合比例策略。
（三）薪酬类别的确定
根据组织的实际情况和未来发展战略的要求，对不同类型的人员应当采取不同的薪酬类别，例如：组织高层管理者可以采用与年度经营业绩相关的年薪制，管理序列人员和技术序列人员可以采用岗位技能工资制，生产操作工人可以采取计件工资制，营销序列人员可以采用提成工资制，组织急需的人员可以采用特聘工资制等等。
（四）薪酬结构设计
薪酬结构是指同一组织中不同职位或不同技能之间薪酬水平的比例关系，包括不同层次职位之间报酬差异的相对比值和不同层次职位之间报酬差异的绝对水平。薪酬结构主要反映职位与职工之间基本薪酬的对比关系，它强调的是一个组织内部职位或技能薪酬等级的数量、不同职位或技能等级之间的薪酬差距以及确定这种差距的标准。一般而言，薪酬结构的构成要素包括：薪酬等级、薪酬等级区间和相邻两个薪酬等级级差。
另外，也要对薪酬构成进行设计，明确薪酬的各组成部分在薪酬总体中的结构与比例。一般地说薪酬构成包括基本薪酬、奖金、津贴、补贴等四部分。基本薪酬是职工收入的主要部分，也是计算其他薪酬性收入的基础。它较全面地实现薪酬的各项职能，对促使职工全面完成工作任务具有重要作用。通常是根据职工所在岗位的劳动质量以及本人的劳动能力与贡献计付。奖金是对职工做出优异的劳动贡献而给予的效率薪酬，它是为了奖励和刺激职工努力提高劳动效率、增加效益。津贴是对职工在特殊劳动环境下工作所给予的附加薪酬，是为了补偿在恶劣环境下工作的职工的健康和精神损失，也是为了吸引和稳定这部分职工安心工作。补贴一般是为了保证职工实际薪酬和生括水平不下降或鼓励职工长期在本单位工作而设置的，如物价补贴、工龄补贴、教龄补贴等。构成薪酬的各个成分均有其自身的特点、形式和作用，有相对独立性，只有将它们有机地组合，规定恰当的比例关系，才能取得最佳效果。基本薪酬、奖金、津贴和补贴各占多少比例，根据单位的工作性质、劳动特点以及需要等实际情况来确定。
（五）薪酬方案的实施、修正和调整
薪酬方案出台以后，关键还在落实，在落实过程中不断地修正方案中的偏差，使之更加合理和完善。另外还要建立薪酬管理的动态机制，要根据组织经营环境的变化和组织战略的调整对薪酬方案适时进行调整，以更好发挥薪酬管理的功能。
薪酬体系不是靠人力资源部闭门造车、不是靠参加几次培训、更不是靠完全把它交给咨询组织就能完成的。组织在日常管理过程中，应该注意培育良好的管理环境，只有肥沃的管理土壤，才能催生、采撷薪酬的绚烂之果。因此，要与上层沟通好，争取他们的指导和支持；与中层沟通好，取得他们的配合和建议；与职工沟通好，获得他们的认同与参与，从而有利于设计科学的薪酬体系。
通过这样五个步骤的工作，对于一个组织的薪酬设计就基本完成了，当然伴随着薪酬方案的实施，新的薪酬方案要与组织逐渐“磨合”，在这个过程中，薪酬方案需要不断地修正与调整，使得薪酬在设计的过程中形成闭环，找到一个更加适合该组织的薪酬方案，在控制成本的同时，更有效地激励职工，进而提升组织的薪酬管理水平。
（一）薪酬调查
薪酬调查就是通过一系列标准、规范和专业的方法，对市场上各职位进行分类、汇总和统计分析，形成能够客观反映市场薪酬现状的调查报告，为组织提供薪酬设计方面的决策依据及参考。薪酬调查是薪酬设计中的重要组成部分。它解决的是薪酬的对外竞争力和对内公平问题，是整个薪酬设计的基础，只有实事求是的薪酬调查，才能使薪酬设计做到有的放矢，解决组织的薪酬激励的根本问题，做到薪酬个性化和有针对性的设计。
薪酬调查的主要内容：
（1）组织薪酬现状调查。通过科学的问卷设计，从薪酬水平的三个公平（内部公平、外部公平、自我公平）的角度了解造成现有薪酬体系中的主要问题以及造成问题的原因。
（2）进行薪酬水平调查。主要收集行业和地区的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬动态与发展潮流等信息。
（3）薪酬影响因素调查。综合考虑薪酬的外部影响因素如国家的宏观经济、通货膨胀、行业特点和行业竞争、劳动力市场等，组织的内部影响因素如：盈利能力和支付能力、人员的素质要求及组织发展阶段、人才稀缺度、招聘难度等。
（二）确定薪酬原则和策略
薪酬原则和策略的确定是薪酬设计后续环节的前提。在充分了解组织目前薪酬管理的现状的基础上，确定薪酬分配的依据和原则，以此为基础确定组织的有关分配政策与策略。薪酬策略一方面是薪酬水平策略，即领先型、跟随型还是滞后型；另一方面是薪酬激励策略，即重点激励哪些人群，采用什么样的激励方式；第三是薪酬结构策略，即薪酬应当由哪些部分构成，各占多大比例；薪酬分多少层级，层级之间的关系如何。
（1）薪酬水平策略
薪酬的水平策略主要是制定组织相对于当地市场薪酬行情和竞争对手薪酬水平的组织自身薪酬水平策略。组织的薪酬水平策略类型主要有：
市场领先策略：采用这种薪酬策略的组织，薪酬水平在同行业的竞争对手中是处于领先地位的。
市场跟随策略：采用这种策略的组织，一般都建立或找准了自己的标杆组织，组织的经营与管理模式都向自己的标杆组织看齐，同样薪酬水平跟标杆组织差不多就行了。
滞后策略：也称成本导向策略，即组织在制定薪酬水平策略时不考虑市场和竞争对手的薪酬水平，只考虑尽可能地节约组织生产、经营和管理的成本，这种组织的薪酬水平一般比较低。
混合薪酬策略：顾名思义就是在组织中针对不同的部门、不同的岗位、不同的人才，采用不同的薪酬策略。
（2）薪酬激励策略
薪酬激励策略需要回答两个问题：
要重点激励的对象。一般来说，组织会把市场稀缺人才及为组织价值创造贡献较大的群体作为薪酬激励的重点对象。
要重点激励的内容。薪酬激励具有导向性作用，激励的内容可以引导职工朝着预定的目标发展，在赋薪要素方面向重点关注的要素倾斜，比如在一个研究院中，赋薪要素有知识、技能、职称、所承担的责任等因素，如果该院对职工的职称非常重视，可以在激励的内容上对职称赋予更大的权重。
（3）薪酬结构策略
薪酬结构策略首先是指薪酬由哪些部分构成，各占什么比例。可以选择的策略有：
高弹性薪酬模式：这是一种激励性很强的薪酬模型，绩效薪酬是薪酬结构的主要组成部分，基本薪酬等处于非常次要的地位，所占的比例非常低（甚至为零）。
高稳定薪酬模式：这是一种稳定性很强的薪酬模型，基本薪酬是薪酬结构的主要组成部分，绩效薪酬等处于非常次要的地位，所占的比例非常低（甚至为零）。
在实际应用中，一般都是绩效薪酬和基本薪酬各占一定的比例。当两者比例不断调和变化时，这种薪酬模型可以演变为以激励为主的模型，也可以演变为以稳定为主的薪酬模型。伴随着组织的发展，不同的发展阶段薪酬结构策略也是不尽相同的，如以下图表所示：
（4）薪酬组合策略
薪酬组合策略是指组织向职工支付的总薪酬有哪些薪酬形式，这些薪酬形式之间是以怎样的形态组合的。薪酬组合策略包括组合类型策略和组合比例策略。
组合类型策略，指组织在不同职工所采用的策略，包括简单型策略——对部分职工薪酬只采用单一的薪酬形式，而没有其他薪酬形式；复合型策略——职工采用多元的薪酬方式。
组合比例策略，指组织在不同职工的薪酬形式上有哪些侧重，如销售人员实行以激励薪酬为主的策略，行政人员实行以职位薪酬为主的薪酬策略等。组织根据其主要的薪酬形式决定采用何种薪酬组合比例策略。
（三）薪酬类别的确定
根据组织的实际情况和未来发展战略的要求，对不同类型的人员应当采取不同的薪酬类别，例如：组织高层管理者可以采用与年度经营业绩相关的年薪制，管理序列人员和技术序列人员可以采用岗位技能工资制，生产操作工人可以采取计件工资制，营销序列人员可以采用提成工资制，组织急需的人员可以采用特聘工资制等等。
（四）薪酬结构设计
薪酬结构是指同一组织中不同职位或不同技能之间薪酬水平的比例关系，包括不同层次职位之间报酬差异的相对比值和不同层次职位之间报酬差异的绝对水平。薪酬结构主要反映职位与职工之间基本薪酬的对比关系，它强调的是一个组织内部职位或技能薪酬等级的数量、不同职位或技能等级之间的薪酬差距以及确定这种差距的标准。一般而言，薪酬结构的构成要素包括：薪酬等级、薪酬等级区间和相邻两个薪酬等级级差。
另外，也要对薪酬构成进行设计，明确薪酬的各组成部分在薪酬总体中的结构与比例。一般地说薪酬构成包括基本薪酬、奖金、津贴、补贴等四部分。基本薪酬是职工收入的主要部分，也是计算其他薪酬性收入的基础。它较全面地实现薪酬的各项职能，对促使职工全面完成工作任务具有重要作用。通常是根据职工所在岗位的劳动质量以及本人的劳动能力与贡献计付。奖金是对职工做出优异的劳动贡献而给予的效率薪酬，它是为了奖励和刺激职工努力提高劳动效率、增加效益。津贴是对职工在特殊劳动环境下工作所给予的附加薪酬，是为了补偿在恶劣环境下工作的职工的健康和精神损失，也是为了吸引和稳定这部分职工安心工作。补贴一般是为了保证职工实际薪酬和生括水平不下降或鼓励职工长期在本单位工作而设置的，如物价补贴、工龄补贴、教龄补贴等。构成薪酬的各个成分均有其自身的特点、形式和作用，有相对独立性，只有将它们有机地组合，规定恰当的比例关系，才能取得最佳效果。基本薪酬、奖金、津贴和补贴各占多少比例，根据单位的工作性质、劳动特点以及需要等实际情况来确定。
（五）薪酬方案的实施、修正和调整
薪酬方案出台以后，关键还在落实，在落实过程中不断地修正方案中的偏差，使之更加合理和完善。另外还要建立薪酬管理的动态机制，要根据组织经营环境的变化和组织战略的调整对薪酬方案适时进行调整，以更好发挥薪酬管理的功能。
薪酬体系不是靠人力资源部闭门造车、不是靠参加几次培训、更不是靠完全把它交给咨询组织就能完成的。组织在日常管理过程中，应该注意培育良好的管理环境，只有肥沃的管理土壤，才能催生、采撷薪酬的绚烂之果。因此，要与上层沟通好，争取他们的指导和支持；与中层沟通好，取得他们的配合和建议；与职工沟通好，获得他们的认同与参与，从而有利于设计科学的薪酬体系。
通过这样五个步骤的工作，对于一个组织的薪酬设计就基本完成了，当然伴随着薪酬方案的实施，新的薪酬方案要与组织逐渐“磨合”，在这个过程中，薪酬方案需要不断地修正与调整，使得薪酬在设计的过程中形成闭环，找到一个更加适合该组织的薪酬方案，在控制成本的同时，更有效地激励职工，进而提升组织的薪酬管理水平。
#WBG英雄联盟[超话]#怎么ts选格温的时候你们说他没自信呢？理解能力这么差？ts最不缺乏就是自信，就是去年选什么都会被越时，依然狂c带领队伍冲进季后赛。angle所说的ts从来不会怀疑自己，是个非常非常自信的人。最近的采访自己还说对线总是那么好。ts直播时老说下路赢，游戏赢。石头说ts为了团队可以做出任何牺牲。在这个bo5拿了7次单杀，五把打爆对面，还不够自信？只要团队能赢游戏，选个奶妈打上路他也是愿意的，对自己的英雄池非常自信，所有英雄在他手里都会玩出不一样的花样。所以说最后一把ts也是信任队伍了，觉得队伍选哪个英雄最好赢游戏就让队伍选。有些人还说，以前的ts直接掏出剑姬或者剑魔了，现在版本和以前都不一样了，上路就是个工具人，对游戏胜负影响比较少。如果有一天ts真的没自信的话，我想他会选择退役了
#WBG赛后语音#
#WBG赛后语音#
#要和能充电的人在一起##灵魂伴侣##共情能力强算是一种内耗吗# 狠狠共情了这个tag
过去很长一段时间的人际交往里，感受到了陪伴给我带来的疯狂且快乐。自身也因为e人的性格特征，例如幽默风趣，平易近人，也有自己独树一帜的新奇想法和很强的共情能力等等，所以在交际过程或者了很多朋友的信赖和认可。陪伴的滋味虽感温暖，但也能感受到人与人之间那层AT力场隔阂着我们最真实的内心，偶尔也会觉得这样和谐紧密的关系是自己向下取悦他人换来的，并不至于委屈自己谦让他人，而是站在plan A、Plan B都可以角度，如果你开心的话，那我们就选择Plan B吧 那样的感觉不知道大家懂不懂。
久而久之这样的相处模式能感受到自己是在放能，既然是放能，那就会有耗能结束的时候。等到自身的能量消耗殆尽时，进入情绪低落的瓶颈期时，环顾四周却发现能为我供给能量的人少之又少。在友情里的放电充电倒是一定程度上能达到一定的平衡。
但是在感情里想找到可以互相供给情绪价值的灵魂伴侣是在太过于艰难，我也明白可能是对朋友和对伴侣所寄予的期望不同，对待伴侣时相对苛刻了不少，可能也是因为在友谊里让步了，在感情里希望能得到眷顾，希望我才是那个拥有选择权的人，希望你才是那个可以给我带来惊喜，可以给我充电的人。因此我也开始在茫茫人海里走走停停，寻找最适合我的人，这样的行为在外人看来我对待感情的态度多少显得有点冷漠和绝情，慢慢我也接受这个设定，给自己打上了一个这样的标签“我对待感情专一且深情，但不是对特定的某个人”，这样的自嘲多少显得有些轻浮，但是我并不打算违背内心最真实的需求。
如果一群人走得太累，那我也放慢脚步或者停下来，自己走走看。
我想我终其一生都会迷恋那种感觉，偶尔也会觉得失落，觉得，那好像仅仅只能是一种感觉，就像一个抽象艺术家，一生都在寻找他的灵感缪斯一样。
不管如何都想遇到一个可以给我充电的人捏[赢牛奶]
过去很长一段时间的人际交往里，感受到了陪伴给我带来的疯狂且快乐。自身也因为e人的性格特征，例如幽默风趣，平易近人，也有自己独树一帜的新奇想法和很强的共情能力等等，所以在交际过程或者了很多朋友的信赖和认可。陪伴的滋味虽感温暖，但也能感受到人与人之间那层AT力场隔阂着我们最真实的内心，偶尔也会觉得这样和谐紧密的关系是自己向下取悦他人换来的，并不至于委屈自己谦让他人，而是站在plan A、Plan B都可以角度，如果你开心的话，那我们就选择Plan B吧 那样的感觉不知道大家懂不懂。
久而久之这样的相处模式能感受到自己是在放能，既然是放能，那就会有耗能结束的时候。等到自身的能量消耗殆尽时，进入情绪低落的瓶颈期时，环顾四周却发现能为我供给能量的人少之又少。在友情里的放电充电倒是一定程度上能达到一定的平衡。
但是在感情里想找到可以互相供给情绪价值的灵魂伴侣是在太过于艰难，我也明白可能是对朋友和对伴侣所寄予的期望不同，对待伴侣时相对苛刻了不少，可能也是因为在友谊里让步了，在感情里希望能得到眷顾，希望我才是那个拥有选择权的人，希望你才是那个可以给我带来惊喜，可以给我充电的人。因此我也开始在茫茫人海里走走停停，寻找最适合我的人，这样的行为在外人看来我对待感情的态度多少显得有点冷漠和绝情，慢慢我也接受这个设定，给自己打上了一个这样的标签“我对待感情专一且深情，但不是对特定的某个人”，这样的自嘲多少显得有些轻浮，但是我并不打算违背内心最真实的需求。
如果一群人走得太累，那我也放慢脚步或者停下来，自己走走看。
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