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[给力]书名：《路念婉徐宴》
[给力]主角：路念婉徐宴
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以下非文章原文：先帝创业未半而中道崩殂，今天下三分，益州疲弊，此诚危急存亡之秋也。然侍卫之臣不懈于内，忠志之士忘身于外者，盖追先帝之殊遇，欲报之于陛下也。诚宜开张圣听，以光先帝遗德，恢弘志士之气，不宜妄自菲薄，引喻失义，以塞忠谏之路也。
宫中府中，俱为一体；陟罚臧否，不宜异同。若有作奸犯科及为忠善者，宜付有司论其刑赏，以昭陛下平明之理，不宜偏私，使内外异法也。
侍中、侍郎郭攸之、费祎、董允等，此皆良实，志虑忠纯，是以先帝简拔以遗陛下。愚以为宫中之事，事无大小，悉以咨之，然后施行，必能裨补阙漏，有所广益。
将军向宠，性行淑均，晓畅军事，试用于昔日，先帝称之曰能，是以众议举宠为督。愚以为营中之事，悉以咨之，必能使行阵和睦，优劣得所。
亲贤臣，远小人，此先汉所以兴隆也；亲小人，远贤臣，此后汉所以倾颓也。先帝在时，每与臣论此事，未尝不叹息痛恨于桓、灵也。侍中、尚书、长史、参军，此悉贞良死节之臣，愿陛下亲之信之，则汉室之隆，可计日而待也。
臣本布衣，躬耕于南阳，苟全性命于乱世，不求闻达于诸侯。先帝不以臣卑鄙，猥自枉屈，三顾臣于草庐之中，咨臣以当世之事，由是感激，遂许先帝以驱驰。后值倾覆，受任于败军之际，奉命于危难之间，尔来二十有一年矣。
先帝知臣谨慎，故临崩寄臣以大事也。受命以来，夙夜忧叹，恐托付不效，以伤先帝之明；故五月渡泸，深入不毛。今南方已定，兵甲已足，当奖率三军，北定中原，庶竭驽钝，攘除奸凶，兴复汉室，还于旧都。此臣所以报先帝而忠陛下之职分也。至于斟酌损益，进尽忠言，则攸之、祎、允之任也。
愿陛下托臣以讨贼兴复之效，不效，则治臣之罪，以告先帝之灵。若无兴德之言，则责攸之、祎、允等之慢，以彰其咎；陛下亦宜自谋，以咨诹善道，察纳雅言，深追先帝遗诏。臣不胜受恩感激。今当远离，临表涕零，不知所言。“你爸妈要是知道了，得抽死你！”我提醒她。 “嗯，你也不会再接受我，不是吗？”徐宴苦笑了一声，“如果陶雪没有回来，又或者我和她之间没有孩子，我想还有点机会。” 第113章 这一天，我都在家里没出过门，因为接近年底，徐宴通知我直接明年开年再去上班，这段时间就在家里好好休息，工资照算。 我又问：你和路念婉还好吗？怎么朋友圈的背景照片都换了？ “所以你的答案是不帮我。”徐宴直接了当地打断了我的话。 “是吗？”徐宴沉默了几秒，接着说，“前段时间我和路念婉有过联系，她还没有彻底接受你丈夫，但是她说他们之间已经坦诚地谈过了很多事，其中应该包括你，我没想到她有一天会成为小三。” 李耀恒似乎一下子酒醒了，懵逼地看着脸色可怕的徐宴，“裴总，你这是干什么？” 舅妈却毫不留情，“不谈，你妈那时候怎么对我们的？她胳膊肘向外拐时，怎么没想到会有今天？” “我知道，但是如果你心里还恨他，可以利用我。”徐宴的话，越来越让我震惊。 徐宴紧随其后出现，他似乎心情很差，眼神扫过来时，有股烦躁的感觉。 谁得到的玫瑰最多，就是今晚的人气女神。 李悠笑眯眯地看着，然后问我，“曦曦，你上去跳一个呗？” 我放下指甲钳，拿起手机走到了院子里去。 我根本没有再想着徐宴，只是觉得错过了他那样的男人，有些可惜罢了。 “有司机，走吧。”徐宴却不理会我的拒绝，他伸手拿过我桌子上的手机，转身就走。 故意让你未来岳母见证我们秀恩爱的事，给你追求真爱的路上放绊脚石的事。 我和路念婉不一样，我因为身体原因，这几年大姨妈压根不准时，所以这两个大姨妈缺席，我并没有放在心上。
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将军向宠，性行淑均，晓畅军事，试用于昔日，先帝称之曰能，是以众议举宠为督。愚以为营中之事，悉以咨之，必能使行阵和睦，优劣得所。
亲贤臣，远小人，此先汉所以兴隆也；亲小人，远贤臣，此后汉所以倾颓也。先帝在时，每与臣论此事，未尝不叹息痛恨于桓、灵也。侍中、尚书、长史、参军，此悉贞良死节之臣，愿陛下亲之信之，则汉室之隆，可计日而待也。
臣本布衣，躬耕于南阳，苟全性命于乱世，不求闻达于诸侯。先帝不以臣卑鄙，猥自枉屈，三顾臣于草庐之中，咨臣以当世之事，由是感激，遂许先帝以驱驰。后值倾覆，受任于败军之际，奉命于危难之间，尔来二十有一年矣。
先帝知臣谨慎，故临崩寄臣以大事也。受命以来，夙夜忧叹，恐托付不效，以伤先帝之明；故五月渡泸，深入不毛。今南方已定，兵甲已足，当奖率三军，北定中原，庶竭驽钝，攘除奸凶，兴复汉室，还于旧都。此臣所以报先帝而忠陛下之职分也。至于斟酌损益，进尽忠言，则攸之、祎、允之任也。
愿陛下托臣以讨贼兴复之效，不效，则治臣之罪，以告先帝之灵。若无兴德之言，则责攸之、祎、允等之慢，以彰其咎；陛下亦宜自谋，以咨诹善道，察纳雅言，深追先帝遗诏。臣不胜受恩感激。今当远离，临表涕零，不知所言。“你爸妈要是知道了，得抽死你！”我提醒她。 “嗯，你也不会再接受我，不是吗？”徐宴苦笑了一声，“如果陶雪没有回来，又或者我和她之间没有孩子，我想还有点机会。” 第113章 这一天，我都在家里没出过门，因为接近年底，徐宴通知我直接明年开年再去上班，这段时间就在家里好好休息，工资照算。 我又问：你和路念婉还好吗？怎么朋友圈的背景照片都换了？ “所以你的答案是不帮我。”徐宴直接了当地打断了我的话。 “是吗？”徐宴沉默了几秒，接着说，“前段时间我和路念婉有过联系，她还没有彻底接受你丈夫，但是她说他们之间已经坦诚地谈过了很多事，其中应该包括你，我没想到她有一天会成为小三。” 李耀恒似乎一下子酒醒了，懵逼地看着脸色可怕的徐宴，“裴总，你这是干什么？” 舅妈却毫不留情，“不谈，你妈那时候怎么对我们的？她胳膊肘向外拐时，怎么没想到会有今天？” “我知道，但是如果你心里还恨他，可以利用我。”徐宴的话，越来越让我震惊。 徐宴紧随其后出现，他似乎心情很差，眼神扫过来时，有股烦躁的感觉。 谁得到的玫瑰最多，就是今晚的人气女神。 李悠笑眯眯地看着，然后问我，“曦曦，你上去跳一个呗？” 我放下指甲钳，拿起手机走到了院子里去。 我根本没有再想着徐宴，只是觉得错过了他那样的男人，有些可惜罢了。 “有司机，走吧。”徐宴却不理会我的拒绝，他伸手拿过我桌子上的手机，转身就走。 故意让你未来岳母见证我们秀恩爱的事，给你追求真爱的路上放绊脚石的事。 我和路念婉不一样，我因为身体原因，这几年大姨妈压根不准时，所以这两个大姨妈缺席，我并没有放在心上。
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【一生拯救180多家企业，他说，不景气就是机会】
1975年，“日本船王”坪内寿夫精心建造的4艘钢铁巨轮正式出厂。
它们遮天蔽日、华美夺目，宣誓着日本60年代经济腾飞的雄心壮志，也见证了来岛船厂创业以来最大一笔订单。
然而，4艘巨轮下水之日就是它们的“搁浅”之时。每个路过的人都摇着头说：来岛船厂要完了，坪内寿夫要完了。
【危机降临，船业困厄】
1973年，第一次石油危机爆发，持续繁荣多年的日本经济遭受重创，工业生产总值断崖式下跌20%。
经济不景气，那些高投入、低产出的长周期行业最先遭殃，比如造船业。
石油危机爆发后，日本造船业每况愈下，部分船企裁员50%仍然无济于事，北海道一家造船公司累计赤字高达563亿日元。
行业一片哀鸿遍野，日本“造船大王”坪内寿夫也未能幸免。
危机爆发前，日本最大的物流公司照国海运急于去波斯湾运石油发大财，于是找到坪内寿夫，让他的来岛船厂加紧赶制8艘13万吨级大型油轮。
踌躇满志的坪内寿夫想都没想，便四处集资，开足马力，大干快上。
谁知道没过不久，中东爆发了第四次战争，石油输出国组织（OPEC）宣布对西方实行石油禁运，国际油价飙涨。
照国海运的捞金梦顷刻间化为泡影，不得不回过头来找坪内寿夫解除船约，可当时来岛船厂已经造好了4艘油轮，总投入300亿日元，不久就能出厂。
危机来得如此出其不意，以致坪内寿夫还没来得及跟对方商讨解决方案，照国海运便因为资金链崩溃而轰然倒塌。
一番清算后，来岛船厂只拿到300亿货款的5%，也就是15亿，损失高达285亿。
这对于当时年营收不到1000亿的来岛而言，简直是一个晴天霹雳。
【背负骂名，降薪提效】
造船不同于其他行业，每一艘都是量身定制，订购之人外，不可能有其他买主。
来岛船厂要想弥补亏损，眼看只能将4艘油轮贱卖。但坪内寿夫一口否决：绝不廉价抛售，在没有找到出价合适的买主之前，宁愿让它们飘在海上！
问题是，285亿的窟窿怎么给填上，难道就这样等死？
坪内寿夫没有坐以待毙，他开始积极自救，一边向银行求助，一边裁员降薪，压缩成本。
但经济不景气，造船业崩盘，明眼人都知道这是个大火坑，谁会往里跳？
关键时刻，坪内寿夫平时积攒的人品救了他。这个靠经营影院起家的日本船王，虽然脾气暴躁、独断专行，却视信誉为生命，赢得日本金融界的一片赞赏。
坪内寿夫接手过不少濒临破产的中小企业，如果援引日本《公司更生法》，这些企业的债权可以减免70%~80%，而银行作为债权人必将血亏。
但坪内寿夫总是替银行着想，自己掏腰包，重组这些不良公司，最多一次投入了83亿日元。而且扭亏为盈后，他连本带息把贷款还给了银行。
正因为如此，在他有难时，银行才会甘冒风险，慷慨解囊。
救命钱是拿到了，可来岛船厂的后院却失了火。
为了削减支出，坪内寿夫在全厂降薪10%~15%，3年内停止分红加薪，并且废除双休制度，每天工作延长1小时。
此令一出，工人们怨气冲天。媒体和竞争对手更是添油加醋，说他“趁火打劫，蛇蝎心肠，是一个可怕的独裁经营者”。
一场震动全国的劳资纠纷，让坪内寿夫一夜之间声名狼藉。
很快，人心惶惶的来岛船厂就爆发了大规模离职潮，有人甚至做了坪内寿夫摸样的稻草人，一把火烧掉，以示诅咒。
满腹委屈的坪内寿夫，暗下决心：你们所有人都等着瞧，我一定要在5年内完成重建，让你们知道谁才是正确的！
【魔鬼管理，生存至上】
在那场劳资大纠纷中，来岛船厂总共失去了一半的员工。很多人等着看笑话，坪内寿夫却一点也不着急，平静地看着员工一个个离开。
人虽然少了，但留下的都是死心塌地或者走投无路的。坪内寿夫知道，是时候开始“少数精锐，减量经营”了。
所谓少数精锐，就是以一当十，把有限的员工练成一支铁军，创造无限的生产力。
管理学上，对人性有两种认识——X理论和Y理论。
X理论认为，多数人懒惰、消极怠工，必须用惩戒的手段来管理；Y理论则相反，认为多数人勤劳上进，富有创造力，不必威逼利诱就能主动工作。
坪内寿夫是一个彻底的X型管理者，他以强硬、铁腕著称，并声称：“我从来不在乎表面评价、风言风语，因为我要的是真正的成功。”这使得他很难拥有好名声。
但正是这种牺牲名声的做法，让他在需要雷厉风行的危机时刻，屡屡能够创造奇迹。
为了操练一支“奇兵”，坪内寿夫开始了他的魔鬼式训练。
顺位出勤制度——职位越高的人，上班时间越早。早7点，各部门部长开会，20分钟后下一级领导到位，再过20分钟，员工进厂开始工作。
精神激励法——每天开工前两分钟“自我表态”，所有员工挥舞拳头高喊加油，然后小跑着奔赴岗位，车间内除了焊接声一片寂静，员工仿佛都成了机器。
按期轮岗，一人多用——在来岛船厂，一位车间组长可能兼任总务、人事、财务甚至司机等岗位，巨大的工作压力逼迫员工迅速成长并独当一面。
封闭训练，意识革命——这是坪内寿夫管理中最受争议的一项：
他会定期将员工封闭在一个孤岛上，让他们从早到晚，高声朗读训诫手册，并做自我批评，以一个领导者而非小职员的心态，反省自己为何使公司陷于衰落。
受训员工就像被洗脑了一般，彻底放弃自我，心中升起一种强烈的危机感和集体意识，并以高昂的斗志，重新投入工作。
这种看似缺乏人性的“坪内式研修”，却在危机时刻拯救了来岛船厂。
经过魔鬼式训练的员工，以一当十，始终保持着超高的干劲儿。1975年，来岛一个工厂2300人，管理者不到100人，每年薪酬支出仅占销售额的1%，大大低于日本同行。
坪内寿夫“减量经营”的目标最终变成了现实：在来岛，从车间随便抓出一个工人，单兵作战能力都不输于任何一家世界500强公司。
【打破规则，“创造市场“】
救命钱和铁军有了，可大环境不景气，客户从哪儿来？
坪内寿夫调研发现，自从石油危机后，日本搞海运的人因为担心巨额投资打水漂，都不敢、也拿不出那么多钱来建造新船。
当时造一艘船要1亿日元左右，银行最多贷款6000万，船主需要自备4000万~5000万。可年景不好，很多船主拿不出这笔钱。
船主没钱造船，船坞就没订单，船坞没订单，就不会找银行贷款……这是一个死循环。要打破这个循环，就必须有人站出来承担风险，提振其他利益方的信心。
为了破局，坪内寿夫挺身而出，他的手段大胆，而且突破常规。
首先，按惯例，客户订船后，要向船企支付25%的头款，大概2500万~3000万日元。但大家手里没钱，所以坪内寿夫将这一比例降至15%，赊欠部分先由来岛垫付。
其次，由于银行不敢借钱给船主，坪内寿夫就让来岛为船主做担保，帮它们从银行拿到贷款。这种做法看似增加了自身风险，却换来船企、客户与银行三方的利益捆绑。
最后，在尾款支付上，坪内寿夫创造性地提出定期付款，就跟打白条一样，按月付款，每次只付一点，船先造出来，但付款周期可拉长至6~7年。
以上方法并不新鲜，归根到底，就是“自担风险，给客户行方便”。一般船厂觉得这种做法不但麻烦，而且风险太高，只有坪内寿夫牺牲短期利益，为客户一路开绿灯。
不仅如此，坪内寿夫还利用自己的人脉，给船主介绍客户。
靠着这些别人眼中麻烦且危险的服务创新，坪内寿夫的造船厂不但在石油危机中生存了下来，还在1984年逆势登顶日本第一，将日立造船厂远远甩在身后。
【苦撑待变，全面翻盘】
三年还清285亿债务，并带领来岛船厂站上日本之巅，坪内寿夫不但提前两年实现了自己当初的承诺，还把这些年欠员工的涨薪钱，连本带息补发给了大家。
这种化腐朽为神奇的能力，让坪内寿夫在日本财界大放异彩。
于是，1978年当另一家造船厂佐世保重工濒临崩溃时，很多人不约而同地想到："只有坪内才能使'佐世保重工'起死回生。"
当时的佐世保重工，债务高达213亿日元，是一头百病缠身的巨兽。坪内寿夫不但接下了这个烂摊子，还放话说：3年内让佐世保扭亏为盈，第6年起偿还债务。
结果，坪内寿夫只用一年时间，就兑现了诺言。4年后，佐世保重工不但还清了所有债务，还支付了每年6%的利息。所有债权人奉坪内寿夫如神明。
“不景气就是机会。”这是坪内寿夫的座右铭。在他看来，经济不景气并不能成为业绩不佳的理由，相反，形势越艰难，越是有机可乘。
在这个过程中，所有人必须保持忍耐、刻苦、自律，打破常规，客户至上。
而作为经营者，必须“同时拥有经营大战略的头脑，以及注意细节小事的敏锐”，要洞悉并掌控人性，配合金钱的支配力，牢牢控制整个集团。
此后二十年，秉持这一信条的坪内寿夫，一次又一次通过资本腾挪、铁腕管理、生存至上主义，挽救大批企业于濒危之际。
截至1992年，坪内寿夫共经营过180余家企业。除3家上市公司外，几乎全部是中小企业，其中有超过150家，在坪内寿夫接手时均入不敷出。
以这些大危机中的大逆袭为基础，坪内寿夫成就了日本最大的造船厂，进军到钢铁、金融、酒店、旅游、娱乐等多元产业，建立起强大的产业帝国，被评价为“控制日本的十大财阀之一”。
坪内寿夫也因此被誉为“重建大王”，并与松下幸之助并称为日本“经营之神”。https://t.cn/A6WtpMgR
1975年，“日本船王”坪内寿夫精心建造的4艘钢铁巨轮正式出厂。
它们遮天蔽日、华美夺目，宣誓着日本60年代经济腾飞的雄心壮志，也见证了来岛船厂创业以来最大一笔订单。
然而，4艘巨轮下水之日就是它们的“搁浅”之时。每个路过的人都摇着头说：来岛船厂要完了，坪内寿夫要完了。
【危机降临，船业困厄】
1973年，第一次石油危机爆发，持续繁荣多年的日本经济遭受重创，工业生产总值断崖式下跌20%。
经济不景气，那些高投入、低产出的长周期行业最先遭殃，比如造船业。
石油危机爆发后，日本造船业每况愈下，部分船企裁员50%仍然无济于事，北海道一家造船公司累计赤字高达563亿日元。
行业一片哀鸿遍野，日本“造船大王”坪内寿夫也未能幸免。
危机爆发前，日本最大的物流公司照国海运急于去波斯湾运石油发大财，于是找到坪内寿夫，让他的来岛船厂加紧赶制8艘13万吨级大型油轮。
踌躇满志的坪内寿夫想都没想，便四处集资，开足马力，大干快上。
谁知道没过不久，中东爆发了第四次战争，石油输出国组织（OPEC）宣布对西方实行石油禁运，国际油价飙涨。
照国海运的捞金梦顷刻间化为泡影，不得不回过头来找坪内寿夫解除船约，可当时来岛船厂已经造好了4艘油轮，总投入300亿日元，不久就能出厂。
危机来得如此出其不意，以致坪内寿夫还没来得及跟对方商讨解决方案，照国海运便因为资金链崩溃而轰然倒塌。
一番清算后，来岛船厂只拿到300亿货款的5%，也就是15亿，损失高达285亿。
这对于当时年营收不到1000亿的来岛而言，简直是一个晴天霹雳。
【背负骂名，降薪提效】
造船不同于其他行业，每一艘都是量身定制，订购之人外，不可能有其他买主。
来岛船厂要想弥补亏损，眼看只能将4艘油轮贱卖。但坪内寿夫一口否决：绝不廉价抛售，在没有找到出价合适的买主之前，宁愿让它们飘在海上！
问题是，285亿的窟窿怎么给填上，难道就这样等死？
坪内寿夫没有坐以待毙，他开始积极自救，一边向银行求助，一边裁员降薪，压缩成本。
但经济不景气，造船业崩盘，明眼人都知道这是个大火坑，谁会往里跳？
关键时刻，坪内寿夫平时积攒的人品救了他。这个靠经营影院起家的日本船王，虽然脾气暴躁、独断专行，却视信誉为生命，赢得日本金融界的一片赞赏。
坪内寿夫接手过不少濒临破产的中小企业，如果援引日本《公司更生法》，这些企业的债权可以减免70%~80%，而银行作为债权人必将血亏。
但坪内寿夫总是替银行着想，自己掏腰包，重组这些不良公司，最多一次投入了83亿日元。而且扭亏为盈后，他连本带息把贷款还给了银行。
正因为如此，在他有难时，银行才会甘冒风险，慷慨解囊。
救命钱是拿到了，可来岛船厂的后院却失了火。
为了削减支出，坪内寿夫在全厂降薪10%~15%，3年内停止分红加薪，并且废除双休制度，每天工作延长1小时。
此令一出，工人们怨气冲天。媒体和竞争对手更是添油加醋，说他“趁火打劫，蛇蝎心肠，是一个可怕的独裁经营者”。
一场震动全国的劳资纠纷，让坪内寿夫一夜之间声名狼藉。
很快，人心惶惶的来岛船厂就爆发了大规模离职潮，有人甚至做了坪内寿夫摸样的稻草人，一把火烧掉，以示诅咒。
满腹委屈的坪内寿夫，暗下决心：你们所有人都等着瞧，我一定要在5年内完成重建，让你们知道谁才是正确的！
【魔鬼管理，生存至上】
在那场劳资大纠纷中，来岛船厂总共失去了一半的员工。很多人等着看笑话，坪内寿夫却一点也不着急，平静地看着员工一个个离开。
人虽然少了，但留下的都是死心塌地或者走投无路的。坪内寿夫知道，是时候开始“少数精锐，减量经营”了。
所谓少数精锐，就是以一当十，把有限的员工练成一支铁军，创造无限的生产力。
管理学上，对人性有两种认识——X理论和Y理论。
X理论认为，多数人懒惰、消极怠工，必须用惩戒的手段来管理；Y理论则相反，认为多数人勤劳上进，富有创造力，不必威逼利诱就能主动工作。
坪内寿夫是一个彻底的X型管理者，他以强硬、铁腕著称，并声称：“我从来不在乎表面评价、风言风语，因为我要的是真正的成功。”这使得他很难拥有好名声。
但正是这种牺牲名声的做法，让他在需要雷厉风行的危机时刻，屡屡能够创造奇迹。
为了操练一支“奇兵”，坪内寿夫开始了他的魔鬼式训练。
顺位出勤制度——职位越高的人，上班时间越早。早7点，各部门部长开会，20分钟后下一级领导到位，再过20分钟，员工进厂开始工作。
精神激励法——每天开工前两分钟“自我表态”，所有员工挥舞拳头高喊加油，然后小跑着奔赴岗位，车间内除了焊接声一片寂静，员工仿佛都成了机器。
按期轮岗，一人多用——在来岛船厂，一位车间组长可能兼任总务、人事、财务甚至司机等岗位，巨大的工作压力逼迫员工迅速成长并独当一面。
封闭训练，意识革命——这是坪内寿夫管理中最受争议的一项：
他会定期将员工封闭在一个孤岛上，让他们从早到晚，高声朗读训诫手册，并做自我批评，以一个领导者而非小职员的心态，反省自己为何使公司陷于衰落。
受训员工就像被洗脑了一般，彻底放弃自我，心中升起一种强烈的危机感和集体意识，并以高昂的斗志，重新投入工作。
这种看似缺乏人性的“坪内式研修”，却在危机时刻拯救了来岛船厂。
经过魔鬼式训练的员工，以一当十，始终保持着超高的干劲儿。1975年，来岛一个工厂2300人，管理者不到100人，每年薪酬支出仅占销售额的1%，大大低于日本同行。
坪内寿夫“减量经营”的目标最终变成了现实：在来岛，从车间随便抓出一个工人，单兵作战能力都不输于任何一家世界500强公司。
【打破规则，“创造市场“】
救命钱和铁军有了，可大环境不景气，客户从哪儿来？
坪内寿夫调研发现，自从石油危机后，日本搞海运的人因为担心巨额投资打水漂，都不敢、也拿不出那么多钱来建造新船。
当时造一艘船要1亿日元左右，银行最多贷款6000万，船主需要自备4000万~5000万。可年景不好，很多船主拿不出这笔钱。
船主没钱造船，船坞就没订单，船坞没订单，就不会找银行贷款……这是一个死循环。要打破这个循环，就必须有人站出来承担风险，提振其他利益方的信心。
为了破局，坪内寿夫挺身而出，他的手段大胆，而且突破常规。
首先，按惯例，客户订船后，要向船企支付25%的头款，大概2500万~3000万日元。但大家手里没钱，所以坪内寿夫将这一比例降至15%，赊欠部分先由来岛垫付。
其次，由于银行不敢借钱给船主，坪内寿夫就让来岛为船主做担保，帮它们从银行拿到贷款。这种做法看似增加了自身风险，却换来船企、客户与银行三方的利益捆绑。
最后，在尾款支付上，坪内寿夫创造性地提出定期付款，就跟打白条一样，按月付款，每次只付一点，船先造出来，但付款周期可拉长至6~7年。
以上方法并不新鲜，归根到底，就是“自担风险，给客户行方便”。一般船厂觉得这种做法不但麻烦，而且风险太高，只有坪内寿夫牺牲短期利益，为客户一路开绿灯。
不仅如此，坪内寿夫还利用自己的人脉，给船主介绍客户。
靠着这些别人眼中麻烦且危险的服务创新，坪内寿夫的造船厂不但在石油危机中生存了下来，还在1984年逆势登顶日本第一，将日立造船厂远远甩在身后。
【苦撑待变，全面翻盘】
三年还清285亿债务，并带领来岛船厂站上日本之巅，坪内寿夫不但提前两年实现了自己当初的承诺，还把这些年欠员工的涨薪钱，连本带息补发给了大家。
这种化腐朽为神奇的能力，让坪内寿夫在日本财界大放异彩。
于是，1978年当另一家造船厂佐世保重工濒临崩溃时，很多人不约而同地想到："只有坪内才能使'佐世保重工'起死回生。"
当时的佐世保重工，债务高达213亿日元，是一头百病缠身的巨兽。坪内寿夫不但接下了这个烂摊子，还放话说：3年内让佐世保扭亏为盈，第6年起偿还债务。
结果，坪内寿夫只用一年时间，就兑现了诺言。4年后，佐世保重工不但还清了所有债务，还支付了每年6%的利息。所有债权人奉坪内寿夫如神明。
“不景气就是机会。”这是坪内寿夫的座右铭。在他看来，经济不景气并不能成为业绩不佳的理由，相反，形势越艰难，越是有机可乘。
在这个过程中，所有人必须保持忍耐、刻苦、自律，打破常规，客户至上。
而作为经营者，必须“同时拥有经营大战略的头脑，以及注意细节小事的敏锐”，要洞悉并掌控人性，配合金钱的支配力，牢牢控制整个集团。
此后二十年，秉持这一信条的坪内寿夫，一次又一次通过资本腾挪、铁腕管理、生存至上主义，挽救大批企业于濒危之际。
截至1992年，坪内寿夫共经营过180余家企业。除3家上市公司外，几乎全部是中小企业，其中有超过150家，在坪内寿夫接手时均入不敷出。
以这些大危机中的大逆袭为基础，坪内寿夫成就了日本最大的造船厂，进军到钢铁、金融、酒店、旅游、娱乐等多元产业，建立起强大的产业帝国，被评价为“控制日本的十大财阀之一”。
坪内寿夫也因此被誉为“重建大王”，并与松下幸之助并称为日本“经营之神”。https://t.cn/A6WtpMgR
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