很好玩的书。书中有一个观点，世界上有两种人，一种相信“道可道”，一种相信“道可道，非常道”，前者的认知核心是基于事实和逻辑的“懂”，后者认知核心是基于体验和感受的“悟”。
其实，结合在一起挺好的。对物用“道可道”，对人用“非常道”。用理性对物。用感性对人。这个世界的混乱，很多就是搞颠倒了。

【普公音】与私董会成员（创始人）对话。

A：不要低估让管理者参与决策的过程的作用。
只是董事会或决策班子的决策，
然后再进行传递，让他人完全理解你的想法，
和让他们参与决策过程是大不相同的。

B：我也在做尝试。除了很难确定，尚未能够做出重大决策之前，不便让更多人知晓的决策事项之外，
我会更多的采取，让管理者加入决策过程这样的一个做法。

A：当然，企业总有一些一开始并不能够让所有管理者都能够参与的一些决策事项，怕是提前“走漏风声”，引起不必要的猜疑，不便于凝聚大家的思想，这可以理解。
但是当一项决策方向已经确定，只是由少数人来决定，告知大家，
还是让更多人参与进来，对这件事有一个更深刻的理解，并且在过程中能够提出自己更多独立意见，来丰富或让这项决策更加准确一点，
这个过程还是必须要下工夫的。

B：我目前在业务决策上面听取更多人意见已经成为一种常态，
包括在公司内部制订业务政策、定价、促销方式等等方面会听取更多人的意见，而不是靠我和几个关键人来进行决策。

A：你是怕少数人决策失误吗？

B：不简单是失误的问题，关键是如果不能形成一个更多人统一的一个意见，
我们在市场的竞争过程中会产生非常多的麻烦，包括与不同的客户谈价格、谈合作的时候，意见很难统一，
也很难根据各自客户的具体情况来灵活的把握公司确定的政策。
但是他们参与这个过程之后，对于我们的本质意图的把握就更加准确一点，
也可以更加灵活应对不同客户的需求。

A：那会不会出现过度灵活，政策多政出多门的情况呢？

B：不会。让他们参与决策的过程，实际上是我们守了一个底线，这个底线也是形成共识的，
在这个基础上，大家可以灵活的处理，
除非遇到特殊的情况也会按照公司的某种程序规定来履行程序，
来保证底线不被突破，市场不产生混乱。

A：更多人理解了决策，甚至是决策参与过程中的建议者，
恐怕他在做执行的时候灵活度会更高，跟公司战略的匹配性会更好。

B：是的，我们在今年一年的尝试中发现了这个好处。
而过去很多时候由我来做一些业务决策，最多跟营销副总裁商量来做的决策，反而在执行过程中各个市场会有一些麻烦。

A：主要有哪些麻烦呢？

B：最主要的麻烦是他们没办法根据现场的情况做出快速的判断和决定，
往往要向我们进行汇报，才能够做进一步的谈判，其实效率是非常低的。
在这个过程中，其实具体的业务经理还是有一些不同意见，
他没有参与决策的过程，
他对我们做出的决策是有一些保留意见，
因此在执行过程中，
他们汇报实际上从某种角度来说是一种“推卸”责任，
当然他本意上不想推卸责任，
但是他没办法做出相机决策。

A：这是最主要的麻烦，是吗？

B：是的，不能够根据现场的情况快速做决定，这个麻烦是我不愿看到的。
我认为这是市场效率降低的核心障碍之一。

A：有没有出现他们参与决策的过程并没有发挥自己的独立性，
就是说他们可能在认知上也是有些缺陷，
或者说如果听取了他们的意见，
会不会要承担因此承担更多的责任？

B：不能说没有这个情况，
可能因为过去我做决策是主体，
我跟个别的高管商量做了决策是主要的方式，
因此他们有了这些方面的依赖性。
尽管过去也有做错的决策，
但是他们这种依赖性已经养成之后呢，
觉得这样方便，也不会承担更多的责任。

A：所以现在你如果更大面积的采用让更多管理者参与的模式，
实际上还是会遇到一些理念到方法上的一些障碍的？

B：我觉得主要是意识问题，
因为过去是我作为老板的决策意识问题，
我觉得少数人决策就可以了，
现在我让他们广泛参与进来，他们也会有一些将信将疑，
就是说他们的意见会不会被采纳，这是一个方面，
另外一个方面就是一旦听取了他们的意见，
会不会因此承担了更多的压力和责任。
这个我认为在观念上会有很大的一个需要提升的地方。

郑敬普 2023年12月29日8:31☕️ https://t.cn/8F12G5n

真的喜欢死了啊…两个人的身份认知都好混乱。失忆水明明一直被染染叫师父，却下意识地保留了对这具身体的顺从，乖戾惯了的人居然一个眼神就可以安静下来。而染染在陪同不安应激的肃以水找回记忆的过程中，小徒弟和魔女的身份逐渐融合，再次接管了对这只凶兽的控制权。在混乱的认知中模糊掉师徒的边界、自卑的过往和曾被误解的情愫，被揉成一团的纸张上面反而写满了答案。你们是彼此的师父、徒弟，和来自平行时空遥遥相望的恋人