【#创业# #涨姿势# [话筒]团队与股权分配】
当你提出如何使用股权去做激励这个问题的时候,其实你背后的问题很可能是“有什么好方法能够激励我的合伙人/团队成员?”,而不是一定要使用股权。
创业的决心是由物质支撑起来的,只有当一个人有意愿,也有足够的支撑能力去承受创业风险的时候,他才是适合做合伙人的。同时他的能力上要能够弥补你的一个重大的短板,或是能够解决你的核心问题,但很多人容易把一个短期紧迫的需求当作一个长期的事情,比如找不到客户或是和某个商场的合作,而这是属于项目合作的范围,不应该为了解决眼前的问题而用股份去交换。
如果事业和团队基础不是太强,合伙人的数量应尽量越少越好,你们互相依赖,同时又互相制约。很多人其实只需要短期激励或现金激励,如果要增加合伙人的数量,可以先进行项目合作,在过程中观察其能力和价值观是否满足要求,再考虑将其变成小合伙人。
在股权的分配上,可以选择一开始由创始人全部持有,承诺一段时间后(如一年后)初步明确。还有一种做法是,按照公司的里程碑事件(如投资阶段或市场份额的突破等),根据实际贡献分步落实,留有一定的弹性,这样可以避免初期的一些误判。很多时候你认为不重要的人,可能一年后反而给公司做了最大的贡献。
创业就是一个抛弃自己偏见和主观的过程,在做任何决定的时候都要用实践去检验。一个公司最终就是一个长江三角洲的冲积平原,最终内部人员职责范围的重要性和贡献的价值,是由他们长期做事,最终冲刷了泥沙自然堆积的,而不是事先想到并且设计出来的。#十万个创始人# #商业#
当你提出如何使用股权去做激励这个问题的时候,其实你背后的问题很可能是“有什么好方法能够激励我的合伙人/团队成员?”,而不是一定要使用股权。
创业的决心是由物质支撑起来的,只有当一个人有意愿,也有足够的支撑能力去承受创业风险的时候,他才是适合做合伙人的。同时他的能力上要能够弥补你的一个重大的短板,或是能够解决你的核心问题,但很多人容易把一个短期紧迫的需求当作一个长期的事情,比如找不到客户或是和某个商场的合作,而这是属于项目合作的范围,不应该为了解决眼前的问题而用股份去交换。
如果事业和团队基础不是太强,合伙人的数量应尽量越少越好,你们互相依赖,同时又互相制约。很多人其实只需要短期激励或现金激励,如果要增加合伙人的数量,可以先进行项目合作,在过程中观察其能力和价值观是否满足要求,再考虑将其变成小合伙人。
在股权的分配上,可以选择一开始由创始人全部持有,承诺一段时间后(如一年后)初步明确。还有一种做法是,按照公司的里程碑事件(如投资阶段或市场份额的突破等),根据实际贡献分步落实,留有一定的弹性,这样可以避免初期的一些误判。很多时候你认为不重要的人,可能一年后反而给公司做了最大的贡献。
创业就是一个抛弃自己偏见和主观的过程,在做任何决定的时候都要用实践去检验。一个公司最终就是一个长江三角洲的冲积平原,最终内部人员职责范围的重要性和贡献的价值,是由他们长期做事,最终冲刷了泥沙自然堆积的,而不是事先想到并且设计出来的。#十万个创始人# #商业#
【#创业[超话]# #科普大作战# [话筒]你选择的创业方向真的是正确的吗?】当你有权力和能力去选择创业方向的时候,有三个创业过滤选择器能够帮助你进行选择。
第一个是市场需求,市场需求意味着有一定的规模和持续性,并且有人愿意为之付钱;第二个是现有的资源,包括自己的从业经历,或者是对行业的熟悉程度等;第三个是个人的热爱。
多数人选择的顺序是市场需求→现有资源→个人热爱。它的核心更多是做生意,这样的好处是比较贴近现实,但做生意是可以变成做事业的。另外一种路径是市场需求→个人热爱→现有资源。先考虑个人热爱与梦想,再去想办法补足资源,然而现实是很多人并没有足够的能力和支撑去追梦,事先做好对风险与自己承受能力的评估,再选择合适的路径。#十万个创始人# #涨姿势#
第一个是市场需求,市场需求意味着有一定的规模和持续性,并且有人愿意为之付钱;第二个是现有的资源,包括自己的从业经历,或者是对行业的熟悉程度等;第三个是个人的热爱。
多数人选择的顺序是市场需求→现有资源→个人热爱。它的核心更多是做生意,这样的好处是比较贴近现实,但做生意是可以变成做事业的。另外一种路径是市场需求→个人热爱→现有资源。先考虑个人热爱与梦想,再去想办法补足资源,然而现实是很多人并没有足够的能力和支撑去追梦,事先做好对风险与自己承受能力的评估,再选择合适的路径。#十万个创始人# #涨姿势#
#十万个创始人# #创业# 【[话筒]创业者要具备三种能力】
第一种能力是技术能力,它并不是专指IT技术能力,而是指为用户创造价值并且能够成功交付的整体的能力。
第二种能力是人际能力,原则上就是创始人的杠杆能力。人际能力越好,能撬动的杠杆资源就越大。
第三种能力是概念能力,就是把创始人的项目和想做的事,简洁明确地提炼成概念。
第一种能力是技术能力,它并不是专指IT技术能力,而是指为用户创造价值并且能够成功交付的整体的能力。
第二种能力是人际能力,原则上就是创始人的杠杆能力。人际能力越好,能撬动的杠杆资源就越大。
第三种能力是概念能力,就是把创始人的项目和想做的事,简洁明确地提炼成概念。
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