比亚迪汽车的智能化开始真正发力，要做整车智能的新方向。
说起国内车圈的大事件，智能驾驶技术的发展绝对是最近一年最受大家关注的一个点。而作为新能源汽车领头羊的比亚迪，在智能驾驶方面总是给大家很低调的印象。不过在看了1月16日那场比亚迪梦想日的发布会后，我相信大家对于比亚迪智能驾驶方面的技术会有一个全新的认识，甚至可以说这次比亚迪智能化亮剑会给整个行业带来很深刻的影响。带大家简单回顾一下比亚迪的这场技术盛会。
首先比亚迪总裁王传福提出了比亚迪新能源汽车的全新发展战略，就是未来要做整车智能。不是简单的组装别人的智能化方案，而是通过一整套的解决方案将传统汽车电动化与智能化高效融合，打破常规与隔阂，通过一个核心将多个车身系统的工作进行协调统一。这样的智能汽车就不会局限于一些特定的功能和场景，从而将汽车从单纯的交通工具转变为智慧出行的综合体，让汽车具备更加全面和个性化的智能体验。
基于这些考量，比亚迪推出了创新的璇玑架构，这一架构凭借其强大的感知决策以及执行能力，打破不同系统之间的壁垒，实现车辆的即时决策和精准控制。这一突破不仅大幅提升了驾乘安全性，还为用户带来了更加流畅和个性化的驾驶体验。同时它的璇玑AI大模型，也是首次将人工智能应用到车辆全领域，拥有业界最庞大的数据底座、行业领先的样本量和高算力，覆盖了整车三百多个场景。同时还赋予了整车智能持续进化的能力，满足用户多样化的需求。
另外也是得益于强大的智能化技术支撑，比亚迪给我们带来了很多智能黑科技的体验。比如智能座舱方面的手掌钥匙、与大疆合作的车载无人机、全场景车载卫星通信以及领先的智能进入等技术；智能泊车方面除了目前最常见的代客泊车外，还进一步开发了将易四方技术与智驾的泊车技术完美融合的易四方泊车技术，结合四电机灵活平稳的控制能力，可以自动实现精准旋转入库，不管多么难停的车位，都能“一把进”。
在智能驾驶方面，比亚迪相关的研发工程师已经超过4000多名，实力也是稳居行业第一梯队。它的L2级智能驾驶搭载量位居中国第一，“天神之眼”高阶智能驾驶辅助系统也陆续量产交付，同时还成为全国首个获得L3级测试牌照的汽车企业。而这些只是比亚迪众多智能驾驶技术的一小部分，所以未来也特别期待作为新能源汽车领导者的比亚迪，能够持续推动整个行业继续向前突破，带给用户更便捷安全智能的用车体验。
说起国内车圈的大事件，智能驾驶技术的发展绝对是最近一年最受大家关注的一个点。而作为新能源汽车领头羊的比亚迪，在智能驾驶方面总是给大家很低调的印象。不过在看了1月16日那场比亚迪梦想日的发布会后，我相信大家对于比亚迪智能驾驶方面的技术会有一个全新的认识，甚至可以说这次比亚迪智能化亮剑会给整个行业带来很深刻的影响。带大家简单回顾一下比亚迪的这场技术盛会。
首先比亚迪总裁王传福提出了比亚迪新能源汽车的全新发展战略，就是未来要做整车智能。不是简单的组装别人的智能化方案，而是通过一整套的解决方案将传统汽车电动化与智能化高效融合，打破常规与隔阂，通过一个核心将多个车身系统的工作进行协调统一。这样的智能汽车就不会局限于一些特定的功能和场景，从而将汽车从单纯的交通工具转变为智慧出行的综合体，让汽车具备更加全面和个性化的智能体验。
基于这些考量，比亚迪推出了创新的璇玑架构，这一架构凭借其强大的感知决策以及执行能力，打破不同系统之间的壁垒，实现车辆的即时决策和精准控制。这一突破不仅大幅提升了驾乘安全性，还为用户带来了更加流畅和个性化的驾驶体验。同时它的璇玑AI大模型，也是首次将人工智能应用到车辆全领域，拥有业界最庞大的数据底座、行业领先的样本量和高算力，覆盖了整车三百多个场景。同时还赋予了整车智能持续进化的能力，满足用户多样化的需求。
另外也是得益于强大的智能化技术支撑，比亚迪给我们带来了很多智能黑科技的体验。比如智能座舱方面的手掌钥匙、与大疆合作的车载无人机、全场景车载卫星通信以及领先的智能进入等技术；智能泊车方面除了目前最常见的代客泊车外，还进一步开发了将易四方技术与智驾的泊车技术完美融合的易四方泊车技术，结合四电机灵活平稳的控制能力，可以自动实现精准旋转入库，不管多么难停的车位，都能“一把进”。
在智能驾驶方面，比亚迪相关的研发工程师已经超过4000多名，实力也是稳居行业第一梯队。它的L2级智能驾驶搭载量位居中国第一，“天神之眼”高阶智能驾驶辅助系统也陆续量产交付，同时还成为全国首个获得L3级测试牌照的汽车企业。而这些只是比亚迪众多智能驾驶技术的一小部分，所以未来也特别期待作为新能源汽车领导者的比亚迪，能够持续推动整个行业继续向前突破，带给用户更便捷安全智能的用车体验。
喜欢韩艾是觉得就算是在地牢无能狂怒的男宝小艾面对韩姐完全是流动着的青春血液，跳动的心脏，后期他是暴躁的喜怒无常的巨直眼里掌控一切的，能把头抵住皮克的枪，面对真正的大人，某种意义上甚至见证他成长（虽然小艾从小意志坚定但还是在变进巨真正进入调查兵团核心的这几年成长最显著）的韩姐时，还是会露出一种可以用羞怯来形容的词，当然到了结局就能看出来他一直没变，破防男宝一枚。但他的这种伪装在姐这种人面前被撕开就很有趣，青春期的躁动变成膝跳反应，十五岁脸红十九岁发疯，都掩盖不了心动的本能。现代au里小艾从小家庭正常，脑子不好，是真叛逆，离家出走搞摇滚，求了一圈酒吧没人收留，背着吉他躲在阴暗角落碎碎念我要唱歌一边转圈圈，姐在门口招呼他，跑过去姐把抹布塞他手里，这个年纪还保留了一点基本礼貌，没说有病啊你，只是问了姐要干嘛，姐说你进来，站那儿唱首歌。歌唱完了姐说你留下，有路人路过对他挥手，姐把伦手抬起来挥，说人家和你打招呼你得有礼貌。姐的酒调得很好喝，吉他调音很准，唱歌很好听，这个发现是有一天无意听到姐在哼歌，和外表很相符的很有磁性的声音，偷偷站在角落里听了很久，在被发现之前偷偷跑掉去打扫卫生。小艾当然从家里没跑两天就被抓回去了，倒是没人反对他时不时去姐的酒吧，就这么唱，唱到要离开小小的灯下走到更大的舞台，临走之前姐把抹布塞他手里，祝他一路顺风，少年心意用一首歌来唱，舌尖抵住风，气流穿过心脏，伦满怀期待地看向姐，发现姐没反应一个箭步爆冲到姐身边，姐说松手，领子开了，之前伦觉得姐的眼睛是燃烧之水，现在看就是无机质的玻璃珠子会反射出红外线。是一款青春小比会梦见浣熊学姐的故事吗，姐不是爱心泛滥的温柔大姐姐，只是爱小动物，之前觉得一个比喻很萌说姐像公主因为身边总是环绕巨人（？可以得出对伦的感情就是一种抚摸流浪狗，比起爱上流浪狗更想把狗绝育这样子对狗好对世界好的故事。在伦唱情歌时，只是被定在原地一直听，听完恍然大悟原来狗绕着我转一圈是想和我玩。
配图为姐的魔法小手，一些她是公主的证据
配图为姐的魔法小手，一些她是公主的证据
【2万家门店背后，华莱士不只是低价】
有人说，李先生开启了中餐快餐化的进程，真功夫是华人快餐试图走出去的一次尝试，而两万多家门店的华莱士打响了华人反攻洋快餐的第一枪。
不到20年的发展，如今华莱士门店总量却超过肯德基、麦当劳和德克士的总和。
2020年新冠疫情期间餐饮业首当其冲，海底捞净利润暴跌近九成，可华莱士却逆势飞扬，实现营业收入34.9亿元，同比激增37%，净利润9209万元，较前一年暴涨69%。2022年，其营收进一步达到了71.44亿元，同比增长24.36%。
把门店利润都分出去的华莱士到底赚的是什么钱？除了2万家华莱士门店，为什么说肯德基、麦当劳也在帮它赚钱。这个小小门店背后到底有着怎样的商业智慧？
1
不学麦当劳，学它的爷爷
1968年，华莱士的创始人华怀余出生于温州苍南县的一个小山村。1970年，他的弟弟华怀庆出生。
华怀余高中毕业后，摆过地摊、卖过领带、卖过皮鞋……一直在尝试各种赚钱的方法。弟弟华怀庆中专毕业后，则做了8年会计。
90年代民营企业兴起，很多温州人到全国各地卖鞋卖皮革，开起了小轿车，住上了洋楼，让华怀庆的心开始躁动。
他决定跟哥哥一起下海经商。两兄弟做的是皮鞋连锁生意。他们在福州的鞋店租到一个两层商铺，一楼卖鞋二楼就空着，哥俩想用这个空地做点什么。
90年代，肯德基、麦当劳在一线城市疯狂开店、备受追捧，甚至还有人把婚礼办在那里。国内的各种汉堡品牌也如雨后春笋般涌现。
1994年，肯德基和麦当劳双双落户福州，看着门庭若市的洋快餐店，兄弟俩决定用闲置的二楼来卖汉堡。2001年，以哥俩姓氏命名的华莱士开张了。
他们完全对标肯德基的产品和价格，装修也仿照着来，甚至也在门店做了儿童乐园。两兄弟畅想着：“华莱士以后要是能像肯德基那样在中国开上20家店，那日子就太美啦！到时一人买一辆捷达！”
华莱士虽然开在福州师范大学门口，但并没有期待中的成功。每天2000元的营业额，虽然不至于赔钱，但也只是收支平衡。
“要么等死，要么杀出一条血路”，兄弟俩决定跟这种半死不活的状态来一场酣畅淋漓的诀别！
当年8月18日，兄弟二人推出了“特价123”促销（可乐1元，鸡腿2元，汉堡3元）。活动一出，当天门店的销售额直接翻了一番达到4000元，第二天销售额涨到了6000元，第三天突破8000元，华莱士的门口被挤得水泄不通。
虽然仅仅是赔钱赚吆喝，但人山人海的店铺还是让兄弟俩热血沸腾。
2001年，福州的月平均工资是300多块，10元一个的汉堡福州人不是不爱吃，而是吃不起。10元3个的汉堡，才是真正的大众消费。如果能维持这样的价格，那华莱士的业绩自然就不用愁了。
20世纪70年代，麦当劳也是廉价的代名词，它们用了30多年才进化到今天的规模。做商业模仿不能只模仿这些企业当下，还需要把“时间轴”和“商业生态空间环境”都考虑进去，所以华莱士要学的是“麦当劳的爷爷”当年的做法。
两兄弟很快认定了“低价”这个战略方向，不过怎么解决盈利问题呢？
会计出身的华怀庆很快想明白了，无论做多少汉堡都是一口锅，当销售量足够大，有了成本优势，利润不就抠出来了吗？所以，他们要做的是扩大规模。
兄弟俩放弃了与肯德基的对标，开始错位竞争。
他们把店铺开在弱竞争和无竞争的非热门商圈，门店选在居民区和大中院校周边，主打小面积店铺。为了降低店铺的拓展和管理难度，他们开始精简sku，砍掉儿童乐园，以提升经营人效和坪效。
在设备和装修上，他们通过统一采购、统一设计、统一装修，用流程化解决共性问题，以规模压低采购成本，让拓店成本降到最低。在原料配送和产品加工上，严格按照规范流程来操作，避免因原材料过期和操作不当造成浪费。
这样一套组合拳打下来，华莱士奇迹般起死回生了。
2
“促销战术”上升为企业“价格战略”
中国仍然有6亿人的月收入仅1000元，他们相信维持低价的意义更加重大。于是，兄弟二人立下了“奋斗十年，百城万店”的辉煌愿景。
开出一万家华莱士来降低边际成本，那“促销战术”就被上升为“价格战略”。
“如果你眼前的市场巨大又不确定时，速度第一。用最快的速度，拿下最大的地盘。”这是两兄弟对当时的时局作出的判断，于是店铺加盟火速上线了。
加盟者只需交2万元加盟费，再投入20万，一个华莱士门店就诞生了。但这种松散的加盟方式很快被叫停了，因为加盟者没有经验不懂经营，华莱士挣了2万加盟费，但店主却赔了20多万，这种方式显然不可持续。
什么样的连锁方式才是可持续的、盈利的呢？
连锁的核心就是复制，复制的核心是要做到自身复制，也就是“自生长”。
他们仿照肯德基的管理体系，搭建了经理、店长、督导、大区运营经理、分公司、总公司的架构搭建运营中心。但在复制和拓展上，他们放弃了从外部找加盟者的方法，决定通过帮助业务熟练的员工招募合伙人的方法开拓新区域、新店，保证每一个新店的成活率。
华莱士要求合伙人必须有一定的时间和精力参与到公司的经营中，参与总部的岗前培训，充分了解华莱士的企业文化和开店流程。除了培训，装修、配送、财务等公司会统一管理，每店每年收取1万元的品牌使用费。有总部的把控，有员工的接力和传承，那门店就会自然而然地蔓延开来。
门店数量一旦铺开，管理就成了头等大事，怎么保证店铺的运营效率呢？
靠感情和文化来维系组织关系并不牢靠，只有当所有人的利益一致，让个体成为集体才能保证企业的稳固。华莱士要求门店全部角色都要入股，让他们为自己打工。基层员工获得财务权、人事权、经营管理权，一旦出现问题他们负连带责任，迫使员工从雇员思维转变为老板思维。
但仅仅依靠合伙人，很难撑起整个店铺的资金需求。华莱士的思路是，把看得到的单店利润分出去，用来与社会交换人财物等资源，把我的事变成大家的事，让人人都是发动机。
华莱士把门店投资方、区域经理、店长、核心店员、总部职能团队、华莱士股东等都拉进了股东名单，甚至还要求房东、装修公司、当地供应商一同入股，一同分享门店利润。
以门店利润作为“诱饵”，华莱士将扩张环节中可能遇到的人都“捆绑”在了一起，倒逼各环节为门店经营负责；同时大大缩减了总部的开店成本与资金压力。总公司只做重大决策，且决策机制相对简化。
为了更好地保证各要素权力相互制衡，华莱士规定了各个要素部分的“势力范围”。
如“加盟”投资商所占股份不可超过40%、总部必须有持股、核心店员至少持股5%等，通过各方面权益盘根错节，形成门店权力相互制衡的局面。
公司鼓励员工入股“徒弟门店”。如果个人投资金额较大（如50万元），也可分到多家门店进行投资，以有效降低风险，也进一步提升了公司的扩店速度。
当肯德基和麦当劳在高线城市疯狂进击的时候，华莱士踏着西式快餐崛起的风潮，通过这种内生模式，在它们鞭长莫及的低线市场野蛮生长。2006年，华莱士仅有门店200多家，到2013年便已经开到了4800家，2018年门店数量破万。
2021年，华莱士请来了肖战做代言，提升品牌调性，增加品牌势能。2022年，华莱士门店突破两万家。此时的华莱士已经是一个商业帝国了，总部增加了战略决策委员会、董事决策委员会、基金管理委员会、保险决策委员会等。
3
赚看不到的钱
把店铺里面看得见的利润都分出去了，华莱士赚的钱就是每个店铺一年一万的品牌使用费吗？
答案当然是否定的。
如同麦当劳在海外“以快餐吆喝，以地产盈利”的独特商业模式一样，华莱士也有它背后的杀手锏。
从餐厅的瓷砖、座椅到厨房设备，再到鸡块、牛肉面包、可乐甚至托盘纸，通过大量采购确保了终端门店可以以更低的成本获得更好的原料，保障了华莱士终端门店的市场竞争力。
拥有2万多家门店的华莱士，通过门店的统一调动权和配置权，拥有了超级规模。它们可以对涉及的每一个环节进行深度整合，每一个小小的环节放大到2万多家店，都意味着巨大的商业潜力。
因为制作汉堡需要面包，华莱士旗下拥有十几家面包生产企业，这些面包厂除了供应华莱士，也对外供应产品，每家面包厂都为企业贡献数百万元的利润。
2016年，华莱士的供应链公司“华士食品”挂牌新三板，市值约9070.99万元。华士食品主营业务为批发零售预包装冷冻食品及西式快餐行业所需产品，包括白条鸡、腿肉、鸡翅等冻货类，沙拉酱、番茄酱、黑椒粉、辣味粉等调理类，以及净水机、制冰机、工作台等餐饮设备。
2023年5月31日，福建南王环保科技股份有限公司正式开启申购。作为一家纸制品包装的研发、生产和销售企业，2022年仅食品包装就卖出了超过50亿个，营收达到约11亿，主要客户包括安踏、美团、喜茶、海底捞、麦当劳、星巴克、华莱士、蜜雪冰城等国内外知名消费品牌。
而它的第二大股东正是华莱士的创始人家族。坐拥两万多家门店，两兄弟未来可以发挥的想象空间还非常大。
如今，华莱士又有了更大的梦想——成为创业平台，帮助更多小餐饮品牌发展，并且定下了10万+的新目标——孵化100个品牌，每个品牌做1000家店。把他们的既往经验复制出去，更多的连锁品牌和门店，确实存在着更大的可能。
4
问题与隐忧
一路进击的华莱士绝非高枕无忧。
2019年3月，江西媒体曝光了华莱士鸡翅掉地上继续卖、汉堡坯过期两天继续使用、后厨环境脏乱等问题。2020年12月，湖北黄冈市7家华莱士餐厅因为未检疫的肉被查封。
作为“喷射战士”（用户吃完之后拉肚子），华莱士的食品安全一直是网友诟病的关键问题。利用超低的价格和底线市场的洋快餐垄断地位，华莱士构建了较深的“护城河”，也让用户的宽容度提升了很多。
但华莱士的前方并非一帆风顺。
首先，在整体上的毛利方面，华莱士的毛利增速逐年下降，2020年出现负增长。华莱士从2016年至2020年每年的毛利分别为0.69亿元、1.03亿元、1.39亿元、1.72亿元、1.65亿元，毛利增速逐年下降，分别为53.3%、49.3%、35.0%、23.7%、-4.1%，2020年出现了负增长，主要原因是当年执行新收入准则，运费、仓储费为合同履约成本，重新分类至营业成本。
随着时代的发展，二三线城市的顾客对价格也不再那么关注了，肯德基、麦当劳如今也在向这些地方扩张。在产品开发上，如果华莱士还一味走“跟风”的路子，它会变得很艰难。2023年11月18日，华莱士请来了杨迪为叫花鸡新品代言，以期形成产品的差异化，效果究竟如何我们只能拭目以待。https://t.cn/A6jb49h8
有人说，李先生开启了中餐快餐化的进程，真功夫是华人快餐试图走出去的一次尝试，而两万多家门店的华莱士打响了华人反攻洋快餐的第一枪。
不到20年的发展，如今华莱士门店总量却超过肯德基、麦当劳和德克士的总和。
2020年新冠疫情期间餐饮业首当其冲，海底捞净利润暴跌近九成，可华莱士却逆势飞扬，实现营业收入34.9亿元，同比激增37%，净利润9209万元，较前一年暴涨69%。2022年，其营收进一步达到了71.44亿元，同比增长24.36%。
把门店利润都分出去的华莱士到底赚的是什么钱？除了2万家华莱士门店，为什么说肯德基、麦当劳也在帮它赚钱。这个小小门店背后到底有着怎样的商业智慧？
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不学麦当劳，学它的爷爷
1968年，华莱士的创始人华怀余出生于温州苍南县的一个小山村。1970年，他的弟弟华怀庆出生。
华怀余高中毕业后，摆过地摊、卖过领带、卖过皮鞋……一直在尝试各种赚钱的方法。弟弟华怀庆中专毕业后，则做了8年会计。
90年代民营企业兴起，很多温州人到全国各地卖鞋卖皮革，开起了小轿车，住上了洋楼，让华怀庆的心开始躁动。
他决定跟哥哥一起下海经商。两兄弟做的是皮鞋连锁生意。他们在福州的鞋店租到一个两层商铺，一楼卖鞋二楼就空着，哥俩想用这个空地做点什么。
90年代，肯德基、麦当劳在一线城市疯狂开店、备受追捧，甚至还有人把婚礼办在那里。国内的各种汉堡品牌也如雨后春笋般涌现。
1994年，肯德基和麦当劳双双落户福州，看着门庭若市的洋快餐店，兄弟俩决定用闲置的二楼来卖汉堡。2001年，以哥俩姓氏命名的华莱士开张了。
他们完全对标肯德基的产品和价格，装修也仿照着来，甚至也在门店做了儿童乐园。两兄弟畅想着：“华莱士以后要是能像肯德基那样在中国开上20家店，那日子就太美啦！到时一人买一辆捷达！”
华莱士虽然开在福州师范大学门口，但并没有期待中的成功。每天2000元的营业额，虽然不至于赔钱，但也只是收支平衡。
“要么等死，要么杀出一条血路”，兄弟俩决定跟这种半死不活的状态来一场酣畅淋漓的诀别！
当年8月18日，兄弟二人推出了“特价123”促销（可乐1元，鸡腿2元，汉堡3元）。活动一出，当天门店的销售额直接翻了一番达到4000元，第二天销售额涨到了6000元，第三天突破8000元，华莱士的门口被挤得水泄不通。
虽然仅仅是赔钱赚吆喝，但人山人海的店铺还是让兄弟俩热血沸腾。
2001年，福州的月平均工资是300多块，10元一个的汉堡福州人不是不爱吃，而是吃不起。10元3个的汉堡，才是真正的大众消费。如果能维持这样的价格，那华莱士的业绩自然就不用愁了。
20世纪70年代，麦当劳也是廉价的代名词，它们用了30多年才进化到今天的规模。做商业模仿不能只模仿这些企业当下，还需要把“时间轴”和“商业生态空间环境”都考虑进去，所以华莱士要学的是“麦当劳的爷爷”当年的做法。
两兄弟很快认定了“低价”这个战略方向，不过怎么解决盈利问题呢？
会计出身的华怀庆很快想明白了，无论做多少汉堡都是一口锅，当销售量足够大，有了成本优势，利润不就抠出来了吗？所以，他们要做的是扩大规模。
兄弟俩放弃了与肯德基的对标，开始错位竞争。
他们把店铺开在弱竞争和无竞争的非热门商圈，门店选在居民区和大中院校周边，主打小面积店铺。为了降低店铺的拓展和管理难度，他们开始精简sku，砍掉儿童乐园，以提升经营人效和坪效。
在设备和装修上，他们通过统一采购、统一设计、统一装修，用流程化解决共性问题，以规模压低采购成本，让拓店成本降到最低。在原料配送和产品加工上，严格按照规范流程来操作，避免因原材料过期和操作不当造成浪费。
这样一套组合拳打下来，华莱士奇迹般起死回生了。
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“促销战术”上升为企业“价格战略”
中国仍然有6亿人的月收入仅1000元，他们相信维持低价的意义更加重大。于是，兄弟二人立下了“奋斗十年，百城万店”的辉煌愿景。
开出一万家华莱士来降低边际成本，那“促销战术”就被上升为“价格战略”。
“如果你眼前的市场巨大又不确定时，速度第一。用最快的速度，拿下最大的地盘。”这是两兄弟对当时的时局作出的判断，于是店铺加盟火速上线了。
加盟者只需交2万元加盟费，再投入20万，一个华莱士门店就诞生了。但这种松散的加盟方式很快被叫停了，因为加盟者没有经验不懂经营，华莱士挣了2万加盟费，但店主却赔了20多万，这种方式显然不可持续。
什么样的连锁方式才是可持续的、盈利的呢？
连锁的核心就是复制，复制的核心是要做到自身复制，也就是“自生长”。
他们仿照肯德基的管理体系，搭建了经理、店长、督导、大区运营经理、分公司、总公司的架构搭建运营中心。但在复制和拓展上，他们放弃了从外部找加盟者的方法，决定通过帮助业务熟练的员工招募合伙人的方法开拓新区域、新店，保证每一个新店的成活率。
华莱士要求合伙人必须有一定的时间和精力参与到公司的经营中，参与总部的岗前培训，充分了解华莱士的企业文化和开店流程。除了培训，装修、配送、财务等公司会统一管理，每店每年收取1万元的品牌使用费。有总部的把控，有员工的接力和传承，那门店就会自然而然地蔓延开来。
门店数量一旦铺开，管理就成了头等大事，怎么保证店铺的运营效率呢？
靠感情和文化来维系组织关系并不牢靠，只有当所有人的利益一致，让个体成为集体才能保证企业的稳固。华莱士要求门店全部角色都要入股，让他们为自己打工。基层员工获得财务权、人事权、经营管理权，一旦出现问题他们负连带责任，迫使员工从雇员思维转变为老板思维。
但仅仅依靠合伙人，很难撑起整个店铺的资金需求。华莱士的思路是，把看得到的单店利润分出去，用来与社会交换人财物等资源，把我的事变成大家的事，让人人都是发动机。
华莱士把门店投资方、区域经理、店长、核心店员、总部职能团队、华莱士股东等都拉进了股东名单，甚至还要求房东、装修公司、当地供应商一同入股，一同分享门店利润。
以门店利润作为“诱饵”，华莱士将扩张环节中可能遇到的人都“捆绑”在了一起，倒逼各环节为门店经营负责；同时大大缩减了总部的开店成本与资金压力。总公司只做重大决策，且决策机制相对简化。
为了更好地保证各要素权力相互制衡，华莱士规定了各个要素部分的“势力范围”。
如“加盟”投资商所占股份不可超过40%、总部必须有持股、核心店员至少持股5%等，通过各方面权益盘根错节，形成门店权力相互制衡的局面。
公司鼓励员工入股“徒弟门店”。如果个人投资金额较大（如50万元），也可分到多家门店进行投资，以有效降低风险，也进一步提升了公司的扩店速度。
当肯德基和麦当劳在高线城市疯狂进击的时候，华莱士踏着西式快餐崛起的风潮，通过这种内生模式，在它们鞭长莫及的低线市场野蛮生长。2006年，华莱士仅有门店200多家，到2013年便已经开到了4800家，2018年门店数量破万。
2021年，华莱士请来了肖战做代言，提升品牌调性，增加品牌势能。2022年，华莱士门店突破两万家。此时的华莱士已经是一个商业帝国了，总部增加了战略决策委员会、董事决策委员会、基金管理委员会、保险决策委员会等。
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赚看不到的钱
把店铺里面看得见的利润都分出去了，华莱士赚的钱就是每个店铺一年一万的品牌使用费吗？
答案当然是否定的。
如同麦当劳在海外“以快餐吆喝，以地产盈利”的独特商业模式一样，华莱士也有它背后的杀手锏。
从餐厅的瓷砖、座椅到厨房设备，再到鸡块、牛肉面包、可乐甚至托盘纸，通过大量采购确保了终端门店可以以更低的成本获得更好的原料，保障了华莱士终端门店的市场竞争力。
拥有2万多家门店的华莱士，通过门店的统一调动权和配置权，拥有了超级规模。它们可以对涉及的每一个环节进行深度整合，每一个小小的环节放大到2万多家店，都意味着巨大的商业潜力。
因为制作汉堡需要面包，华莱士旗下拥有十几家面包生产企业，这些面包厂除了供应华莱士，也对外供应产品，每家面包厂都为企业贡献数百万元的利润。
2016年，华莱士的供应链公司“华士食品”挂牌新三板，市值约9070.99万元。华士食品主营业务为批发零售预包装冷冻食品及西式快餐行业所需产品，包括白条鸡、腿肉、鸡翅等冻货类，沙拉酱、番茄酱、黑椒粉、辣味粉等调理类，以及净水机、制冰机、工作台等餐饮设备。
2023年5月31日，福建南王环保科技股份有限公司正式开启申购。作为一家纸制品包装的研发、生产和销售企业，2022年仅食品包装就卖出了超过50亿个，营收达到约11亿，主要客户包括安踏、美团、喜茶、海底捞、麦当劳、星巴克、华莱士、蜜雪冰城等国内外知名消费品牌。
而它的第二大股东正是华莱士的创始人家族。坐拥两万多家门店，两兄弟未来可以发挥的想象空间还非常大。
如今，华莱士又有了更大的梦想——成为创业平台，帮助更多小餐饮品牌发展，并且定下了10万+的新目标——孵化100个品牌，每个品牌做1000家店。把他们的既往经验复制出去，更多的连锁品牌和门店，确实存在着更大的可能。
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问题与隐忧
一路进击的华莱士绝非高枕无忧。
2019年3月，江西媒体曝光了华莱士鸡翅掉地上继续卖、汉堡坯过期两天继续使用、后厨环境脏乱等问题。2020年12月，湖北黄冈市7家华莱士餐厅因为未检疫的肉被查封。
作为“喷射战士”（用户吃完之后拉肚子），华莱士的食品安全一直是网友诟病的关键问题。利用超低的价格和底线市场的洋快餐垄断地位，华莱士构建了较深的“护城河”，也让用户的宽容度提升了很多。
但华莱士的前方并非一帆风顺。
首先，在整体上的毛利方面，华莱士的毛利增速逐年下降，2020年出现负增长。华莱士从2016年至2020年每年的毛利分别为0.69亿元、1.03亿元、1.39亿元、1.72亿元、1.65亿元，毛利增速逐年下降，分别为53.3%、49.3%、35.0%、23.7%、-4.1%，2020年出现了负增长，主要原因是当年执行新收入准则，运费、仓储费为合同履约成本，重新分类至营业成本。
随着时代的发展，二三线城市的顾客对价格也不再那么关注了，肯德基、麦当劳如今也在向这些地方扩张。在产品开发上，如果华莱士还一味走“跟风”的路子，它会变得很艰难。2023年11月18日，华莱士请来了杨迪为叫花鸡新品代言，以期形成产品的差异化，效果究竟如何我们只能拭目以待。https://t.cn/A6jb49h8
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