有时候，我们需要停下脚步，不是因为我们迷失了方向，而是为了重新审视自己的内心。当我们沉浸在繁忙的生活中时，往往会忽略了自己真正想要的东西。停下来，让我们能够静下心来思考，找回内心的平衡和真实。只有当我们真正了解自己的需求和梦想时，才能更好地出发，追逐属于自己的幸福与成功。所以，不要害怕停下来，因为只有在停下来的时候，我们才能真正找到前进的动力和意义。#减肥糖果##减肥奶片##减肥咖啡#
最近撸的东西都是些签到的。先不在这里说了。
主要今天想说一下ok的kyc的事情。
先说重点，尽量不要买k，尽量不要买k，尽量不要买k。
为什么呢？
几个点先说。
1.ok主要为k方提供服务和保护，首先保护的和服务的是kyc本人。意味着，如果kyc本人有问题，优先服务，默认资产归kyc本人所有。这个从客服到高层，口径一致的。很难办，这点不如bn和其他的地方，就算风控很强的cl，或者库cion，有提供充值都可以申请拿回来，但是ok这边，不好意思，我们保护kyc本人。
2.找回你的k，只需要对方用新的邮箱或者电话，就是图1，找回后，会有24小时不能提币，所有如果这个时间点，你发现被找回，抓紧联系ok冻结。或者申请有纠纷，这个时间的话，ok会把资产暂时冻结起来。但是取回。。就不一定了。
3.如果双方有异议，会要求双方先协商，如果你联系不到k，那么大概率偏袒k方，如果提供足够的证据等，那么ok会考虑一下，最后可能要求双方走司法，司法是什么？司法就是图2.如果按照纠纷，就是图3
4.也就图3引申出来的了，最近这期活动，有个朋友的朋友，买的k，参与了活动，没多久发现，冻结了。然后联系到大客户经理。大客户经理给了一个说法，冻结是这样来的。有个假资方，下面简称a，kyc本人，简称k，然后资方本人，简称z。
a说自己账户被盗了，然后找ok申请冻结k的账户，这个就是个团伙作案了。应该是之前有过作案经验，卡ok的bug成功了。所以准备复刻。大致就是a说我被盗了，资产转移到了k这里，然后帮我冻结一下k，然后就冻结了。然后k发现账户不能上去了，找ok解冻，ok说这个情况，然后k说这个钱不是他的，可以归还给a，然后ok直接解冻转移资产给a。k拿回账户或者就不管账户了，跳过这个24小时迁移的设定。
现在的情况是z很早发现了账户冻结，然后找的ok说明情况，ok一开始是以保护k为准的，后面提供了各种证明，也发动了人际关系，最终大客户经理给了上诉说法，目前资产属于冻结状态，现在的判定是，双方各自找司法，那么这波钱，基本上无了，要么归ok了，要么就冻结了，要么能找到对方，给对方一定比例，然后对方松口。总之无解。
5.这里有几个点，我没想明白，比如a，申请冻结，需要提供证明或者账户信息给ok。这个他怎么提供的？因为根本没有充值记录。再比如是否真的可以通过冻结，解冻后划转直接跳过24小时？我估计是可以，不然为啥老外整这一出？欢迎补充一下
目前事态的发展就是资金扣住，各找司法对接ok。
有粉丝私信我，说被找回怎么办？从上面的信息来看，被找回只能第一时间找ok，但是大概率打水飘了，所以发达国家的k，慎重吧。老毛子不老实的。
而且不排除k商策划的这一出，毕竟国内的k商也是对接国外的k商多一点，这种情况其中一个不老实，就gg
且行且珍惜吧。从参与的情况来说，这次ok的真实用户确实多。btc占比远高于okb。
后续圈内的方向应该侧重大资金玩法，散户确实难受。
最后，临近过年，希望ft给个大大的福报[嘻嘻]
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【重新思考日本的工资与雇佣机制】
长期以来，一谈到日本式雇佣体系，人们总会提起“终身雇佣”“年功序列”等字眼。笔者指出，这些“关键词”都是印象主导的产物，有必要看到其历史性的变迁。所谓日本式雇佣体系，是战后在企业被迫推行组织民主化的过程中，由劳资双方“创造”出来的新事物。请看法政大学职业生涯规划系教授梅崎修的解读。
——缺乏历史时间线——
日本式雇佣体系饱受诟病。作为导致日本经济发展停滞的原因，雇佣体系被列为“罪魁祸首”。上世纪80年代以前，日本式雇佣体系一直被誉为日本经济竞争力的源泉，但到了90年代中期，有人提出“成果主义”改革，然后现在又接连出现Job型雇佣、人才管理、人力资本经营等各种新的人事用语，不断有人呼吁必须实施制度改革。
冷静下来想一想，“90年代的改革与现在的改革之间存在怎样的连续性，又是否存在区别”，从这个问题着手，才能展开历史研究。同时，通过获得关于日本式雇佣体系的历史认识，我们可以理解其当前所处的位置。
不过，在笔者看来，人们正迅速遗忘这种“应该思考的问题”，以至于问题几乎都已经无法成立。虽然热衷于使用未来的新词汇，但由于缺乏过去-现在-未来这样一种历史时间线，所以会不断产生类似的人事用语。
当然，有人提出可以寻找过去那些人事改革方案的共同点。他们认为，应该将传统的日本式雇佣体系定位为年龄主义，并且摆脱这种思维。比如下面这种具有代表性的批判论调。
“在岗位、升职、加薪等待遇管理方面，如何尽可能地将这些待遇转化为旨在激发员工开发和发挥自身能力意愿的激励机制（incentive），也是一个重要课题。年功制的一个问题就是缺乏激励机制。”
这种将年功制等同于年龄主义的批判论调到底是何时、由谁提出的呢？其实，这段文字引用自1969年日本经济团体联合会（日经联）刊发的《能力主义管理-其理论与实践》。即使把这篇发布于经济高速增长时代末期的报告说成是昨天发布的，也完全不会觉得有什么违和感。
对年龄主义的批判，作为其依据的事实认定却非常模糊。之所以这么说，是因为过去的历史看起来并非主要人事制度的变迁，而是日本的雇佣体系植根于可谓是“宿命”般的日本传统之中所形成的历史。
使用“终身雇佣”“年功序列”这些通俗易懂的词，让至今仍在沿用的日本式雇佣体系的印象深入人心的是1958年出版的《日本式经营》（The Japanese Factory）。该书作者詹姆斯•阿贝格林（James C. Abegglen）接受过人类学方面的训练，这一点具有象征意义。换言之，虽然准确的人事制度表述不能得到人们广泛的接受，一直是比较模糊的状态，但（某种意义上很好地）表达了存在于个人和组织之间共同感觉的这个词汇被广泛地延用了下来。
年龄主义，或者说日本独特的企业共同体这种解释，确实展现了真实的一面，但这种解释带有太过浓重的文化决定论色彩。所以从结果来说，就是从我们这里夺走了“历史时间线”。
——“社员”的诞生——
笔者2023年2月出版了名为《建立日本式雇佣体系的1945-1995：口述历史的记录》（东京大学出版会）的书。该书试图通过对近100位历史亲历者的超过200次采访记录加以分析，找回“历史时间线”。
该书将1945年作为展开历史叙述的起点是有原因的。日本战败后，美国驻日盟军司令部实施的民主化政策之一就是劳动改革，1945年12月，旨在保障团结权、团体谈判权、争议权的《劳动组合法》颁布之后，日本组建起了大量的“劳动组合”（工会）。
为了发泄长期积累的不满情绪，这些刚刚诞生的工会在社会上开展了声势浩大的运动。这种运动的一大目标是消除此前直至战争期间长期存在的职员（白领）与工员（蓝领）的身份差异。过去，职员与工员的月薪和日薪工资体系不同，甚至食堂和工厂入口都有明确的区别。这种精英与非精英的身份差异导致此前一直受到压抑的不满情绪不断累积，随着工会的诞生，就爆发了要求消除这种差异的工会运动。
话说回来，这种要求消除身份差异的行动，虽然是一种民主化运动，却可以说它催生出了不同于欧美的雇佣社会。在欧美国家，职员和工员会分别组建工会，站在各自的立场展开劳资谈判，而在日本，原本属于不同就业形态，有时甚至会产生利益矛盾的职员和工员却都加入同一个工会，这就催生出了“劳动者性质的模糊状态”。不过，在这个时间点上，在公司内部首次出现了既不同于职员，又不同于工员，莫如说包含了两者的“社员”这样一个群体。
劳动经济学家小池和男曾经开展过年龄收入曲线的国际比较，他指出，并不是像坊间传闻的那样只有日本拥有工资随着年龄、工龄增长而上涨的曲线分布，如果只看白领，在欧美国家也可以观察到年龄、工龄与工资之间的相关性。日本的特点是在蓝领身上也可以看到工资随着年龄、工龄增长的倾向。蓝领通过逐渐改为从事难度较高的工作，作为“社员”获得了晋升、涨薪这样一种职业发展通道。小池和男把这种倾向称为“蓝领的白领化”。
——独特的人事制度——
当然，社员这种公司内部的群体，并不是一开始就在公司内部确定了定位，获得了相应的评估待遇。“社员”这个概念诞生后，也就是工员和职员之间的壁垒瓦解之后，原来那些工员的思想意识开始转变，他们希望在企业里获得地位，要晋升、再晋升。如果新的人事制度不能顺应这种集体式的欲望，便会催生比过去更加强烈的不满情绪。实际上，直至上世纪60年代中期，劳资双方的矛盾一直都很尖锐。
60年代以后一次又一次开展的劳资谈判，正是为了针对这样的社员群体创造一种新的人事制度。而之所以花费了这么长的时间，是因为在利益有冲突的背景下，要找到可以共享的价值观，以及多数人可以接受的制度并非易事。
比如，社员这个群体必须通过公司内部序列标准来加以定位、评估。“年功序列”这个词，因为刻板化而产生了错误的认识。日本企业只是因为消除了身份差异，才产生了一种完全不同于欧美企业那样从进入公司那一刻起就会按学历明确划分精英与非精英的竞争环境。在欧美企业，即使白领之间存在激烈的竞争，但蓝领之间并没有激烈竞争。
作为竞争的标准，有必要建立共同的能力观，并据此设置级别制度，确定部门调动、提拔晋升等运营机制，以及与薪资挂钩的人事评估标准。尽管这种人事制度的有用性显而易见，但要想建立这样的制度，首先必须建立起劳资双方之间的“互信关系”，并且让劳资双方对何为机会与评估的平等这个问题达成共识。
在此介绍一种具有代表性的人事制度。上世纪50到60年代期间，日本企业一直在推动实施职务工资制度，试图把“职务”塑造成职场秩序的构成原理，而这种“职务主义”的时代，虽然积累了从科学角度看待职场的经验，但光靠从欧美借来的概念，并未能树立一种总体性的人事方针。70到80年代，借鉴通过职务分析经验获得的见解，日本企业引入了职能资格制度和职务工资制度这些独特的人事管理办法。此时，日本企业建立了“职能=职务履行能力”这样一种独特解释的能力概念。
很难向外国企业解释这个称作“职能”的能力概念。可以确认的是，早在战后不久的那个年代，就有企业内资格制度和能力工资制度这些人事制度。那么，“职能”与之前那些能力有什么本质区别呢？日本企业将针对这种能力标准达成共识的方法交给了职场的老员工来决定，而不是交给中央集权式的管理部门或外部的人事咨询师。那是一种由下自上的自生式秩序，劳动者写出公司的各项工作，然后依次给这些工作所需的能力排序。管理部门，乃至工会的参与介入，可以说只有在促进职场自生式秩序的产生这一点上，其作用才得到了肯定。
——实现企业民主主义之后——
如上所述，自身创造出来的职场秩序，就是日本的雇佣社会自身对何为平等分配工作的机会、何为公平的工资差距这些问题所给出的“答案”。这是在战后日本社会对民主化的一种实现。
当然，由于是企业共同体，所以企业内部民主化一直被诟病为是一种扭曲的民主化。其竞争虽然是自生式的，但也可谓太过激烈。但这样的问题点只是企业内部民主化的一个方面，即使是批评者，也并不认为应该像欧美企业那样在进入公司那一刻就明确划分精英与非精英。即使这样想过，也难以公开发出这种言论。
90年代以后制度改革之所以没有结束，或许也是因为成功建立起了否定入职身份差异的新的公司内部能力序列，而这又作为雇佣体系的坚实基础得到了肯定。如果进入公司那一刻没有精英与非精英的区别，结果上就会使得企业内部竞争的参与者变多，最终必然变成“为时太晚的晋升竞争”这样的年龄主义。
此外，在引入欧美企业人事制度的时候，制度改革的对象人才本来就出现了偏差。因为日本企业的社员包含了精英和非精英，所以无论以精英为对象的人事制度还是以非精英为对象的人事制度，都不太适合日本企业。就算曾经试图通过局部修改制度来解决这个课题，但作为基础的企业内部民主化并不会发生改变，所以制度改革在这30年间始终无法落地。
笔者既不是试图让社员群体再次分化的激进改革主义者，也不是要求回归职能主义的复古主义者。为了解决这个课题，只能重新思考能力、平等、公平这些概念，自下而上地重新构建新型企业内部民主化机制。为此，恐怕我们必须下定决心，创造性地深入回顾和分析日本式雇佣体系。
#日本[超话]# #年功序列# #日本企业# #日式雇佣# #人力资源# #终身雇佣# #工会#
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