这个就是我们讲的叫管理七剑，很多的世界500强在做管理者之前必上的七门课，一定会让你

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管理者必修七项技能。
许林芳，前阿里中国事业部大区总经理，前农夫山泉人力资源总经理。
只要你从一个骨干员工变成一个管理者，至少有七门课是必上的。其实今天很多的民营企业管理者已经晋升上来，在这个岗位上都做了好几年了，但是压根都没有经过系统的培训，所以天天都在犯管理的问题。
·第一门课就是角色认知。他一定要知道做员工和做主管的区别是什么？做员工是运动员，做主管是教练。教练和运动员所做的事情和关注的点是不一样的，必须得让他做好这个认知，要不然他很有可能就是这样的，坐上主管的位置上还依然做着运动员的事情。有些人在这个管理位置上做了几年了还是这个样子，所以角色转换是第一堂课。
·第二堂课就是时间管理。刚开始我在阿里巴巴做管理的时候，其实因为当时阿里巴巴还属于在草根的阶段，也没有这些系统的培训，所以这些错误我一样不落，我都犯了。所以时间管理很混乱，你一定会做不出成绩。时间在哪里你的产出就在哪里，时间就在签单上，你可能只能够发挥一个人的角色。
当你的时间都花在人员的激励上，团队的复制优秀上，你就能够发挥10个人的价值，所以时间管理这是必上的第二门课。
·第三门课是会议管理。你作为一个主管开会是你绝对不可以避免的一件事情，如果你连一个会都开不好，你的威信会直线下降。所以会议管理是一个领导力很重要的体现，你必须得知道会议管理会前要做什么，会中要做什么，会后应该去做什么，这个是最基本的能力，你怎么能不做这个事情就上岗？
·第四个有效沟通。你带着一群人干的时候是要通过他人拿结果，所以你通过别人拿结果，那脑袋长在他自己的脑袋上，你不可能简单吩咐他就会做。何况你现在面对的是95后、00后，他都特别有自己的想法和主观意识。你想通过直接用职务权利去命令，你会发现很多事情你推不动，所以你必须得学会通过沟通去影响他们，这是四门课。
·然后接下来是什么？定目标、追过程、拿结果。怎么样去做目标管理？公司给你分配了100万，你下面10个员工，就每个人10万，这叫猪一样的设计。你真正的设计一定是能者多劳，有些人能力强点背40万，有些人能力弱点背5万。
但是你怎么样让40万的人愿意去背40万？怎么样去沟通？怎么样把他的个人的需求跟你公司团队的目标找到一个连接点？然后追过程。管理大量的工作是做过程的管理，你在过程当中有没有给员工辅导？怎么样去激发他的态度？你怎么样去激？所以过程当中是做大量关于人的这种沟通和管理。
还有过程当中你要去抓哪些关键数据？最傻的管理者就是天天去看，100万都半个月过去了，20万都还没到，赶快拿业绩。你看看你这个叫追结果，你应该去看看是有哪些因素决定的叫关键过程数据。
其实真正拿到一个好的结果，一定要去复盘，拿到这个结果的方法论是什么？把这个方法论给它萃取出来，变成团队人可复制的一些优秀的经验。把一个优秀人的方法把它萃取出来，变成这个团队80%的人都能够学会这个优秀人才的身上的80分，你的价值就放大了，这个团队就被你带成功了。
所以成功以后一定要做复盘，千万不要吃个饭、k个歌庆祝一下就完了。庆祝完以后一定要找方法论，失败不要开检讨会，分析原因在哪。我们交了这个学费，那我们学到了什么？
·接下来就是叫团队建设，你怎么去搞一场团建？我们很多人就是为了团建而团建，团建是要有目的的，你团建是要精心设计过的，怎么样去做一场团建，那这个本领你要学。
·第七门课：人才培养和激励。没有学过七门课的人，最后发现员工为什么这么教都教不会？其实不是员工的问题，是你不懂得辅导，在这里面就会告诉你怎么样，去辅导能够让员工教了他就会做，做了还会自己去举一反三。员工除了这个培养以外，人才你还要激励，钱应该怎么激励，精神怎么去激励，然后发展机会怎么去激励。
如果你作为一个管理者，你连最基本的这几个课你都不会，你即使是做了3年5年的管理者，你也就是个菜鸟。专业的人一定要有专业的知识，你不要说我实践出真知，没错，实践确实能够让你沉淀一些经验，但是你那个是不够体系的，而且你这个成长时间会非常长，所以一定要学科学的方法。
这个就是我们讲的叫管理七剑，很多的世界500强在做管理者之前必上的七门课，一定会让你把七门课都上完，而且还让你实践过，最后觉得你合适了才会去晋升你。
而我们现在很多的民企是什么？直接就上岗了几年都没有上过这个课，然后老板还在抱怨管理者怎么这么的没有能力，对吧人才培养不出来，结果拿不到团队凝聚力不够，战斗力不行，员工到处吐槽负能量，小山头林立。我告诉你，所有的这一切的人的问题的背后，其实都是因为你的下面的人不懂管理

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