zxc123《穿成家暴男后，我宠妻宠娃赎罪》顾星熠夏汐瑶
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《为钱误入歧途禁欲医生用爱救赎》林棉时凛《堕落物语》这一事件对于美国阿波罗航空公司当然是不幸的，但对于飞机制造业的竞争对手们，便是一个反击的时机，他们当然不会放过这个把对手置于死地的机会。事故发生后，对手们立即把这一严重的质量事故大肆宣扬，这无疑给波音公司雪上加霜。但波音公司有许多善于谋断、把握机遇的高手，他们利用调查、研究的结果展开了强大的反宣传攻势：事故是因为飞机使用时间太长而导致的金属疲劳引起的。这架飞机已经飞行了20年，起落次数已经超过9万次，大大超过了保险系数。在飞机发生事故时，还能使乘客无一伤亡，说明飞机质量之高。结果，波音公司飞机的销售量猛增。仅5月份一个月就收到订货款70亿美元，而第一季度3个月只有57亿美元，身处困境的波音公司能够反败为胜的原因就在于：它及时地调整策略，反守为攻，利用意外的事故做反宣传攻势，从而为波音公司赢得了意料不到的收获。
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【国际商战案例—达娃之争】回顾一下被称为改革开放30年来影响最大的国际商战——达娃之争→中资要技术、外资要市场，各取所需，这是一直以来国内对合资公司的主要共识。娃哈哈和达能的“姻缘”也不例外。1996年3月28日，娃哈哈与法国达能、香港百富勤组建的五家合资公司举办开业典礼。合资公司中，娃哈哈持股49%，达能持股35.7%，其余股份归属香港投行百富勤。
彼时，国内在南方谈话后，正在经历发展经济的新高潮，对外开放和利用外资的实践从探路慢行到快速发展。娃哈哈与达能合资当年，中国的外国直接投资（FDI）突破了400亿美元，是1979-1991年合计利用FDI的两倍。
娃哈哈很早就开始了外资的探索。在1996年结识达能前，娃哈哈在1992年就和韩国企业合资成立了公司。1996年的娃哈哈已是市场上的知名品牌，外资也早已看上了娃哈哈。一方面，外资需要借中国企业之力去打开中国市场；另一方面，引入外资是很多本土企业摆脱发展瓶颈的选择。对20世纪90年代的娃哈哈来说，当看到国家的外资优惠政策吸引跨国公司来到中国市场，如果不扩大规模，提高市场竞争力就可能被市场淘汰，这种危机感和对资金尤其是技术的渴望，促使娃哈哈开始与达能的合资接触。
于是，在香港投行百富勤的介绍下，娃哈哈和达能展开了谈判。宗庆后了解到，达能有如此商业地位，离不开其在世界范围大量的并购交易。为了避免娃哈哈受到达能的影响，宗庆后明确要求合资后保持“娃哈哈”品牌不变，并且由娃哈哈的人担任董事长和总经理。最终，外方采纳了该要求。于是，宗庆后成为首任董事长和总经理，并显示出绝对的控制力，直到2009年合资终止，达能都未有一个外方人员进入管理层。
合资之初，社会各界给予了一致的好评和期待。在世界食品饮料业，达能身居全球第六位，娃哈哈年销售额10亿元，年利润2亿元，可谓蒸蒸日上。人们都相信，引进外资，能为娃哈哈带来更好的资源、技术和管理经验。
合资公司的经营非常成功，娃哈哈在纯净水市场迅速脱颖而出。虽然经营和管理权牢牢掌握在宗庆后手中，但他回报给达能的是可观的利润——截至2007年，达能累计分得的利润达到35.54亿元，娃哈哈合资公司因而成为达能在海外最优质的投资。然而，亚洲金融危机导致香港百富勤破产，达能趁机接盘其持有的合资公司股份，最终达能持股51%。随着合资公司的发展，后来的实践表明，达能毕竟不是单纯的财务投资人，而是从产业投资人的利益出发，在赚钱的基础上增强对产业和相关品牌的控制。最典型的做法就是，达能与娃哈哈合资后，还先后花巨资投资了娃哈哈的多家主要竞争对手。
2000年，达能一举收购乐百氏92%的股权；2001年，达能参股光明，成为第三大股东并多次增持；2004年，达能收购“全国桶装水市场老大”梅林正广和50%的股份；2006年7月3日，其又成为汇源第二大股东；2006年12月，与蒙牛组建合资公司，持股49%。
在此期间，娃哈哈与乐百氏陷入同业竞争，多次打价格战，达能甚至还协调娃哈哈和乐百氏共同降价，最后只是乐百氏降了价，娃哈哈没有跟进而销售下滑。本来就很窝火的宗庆后，屡屡向达能提出新建合资公司以解决现在合资公司产能不足的问题，又遭达能多次拒绝或拖延，最终不了了之。宗庆后无奈下自行投资一批非合资公司，相当于为合资公司代加工，弥补合资公司的产能不足。
终于，在2007年，双方在娃哈哈非合资公司的股权收购事件上反目。达能认为非合资公司使用“娃哈哈”生产，违反了当年合资时签订的合同，要求将“娃哈哈”商标彻底转给合资公司，同时低价收购非合资公司的股权。
事情遭媒体爆光后，事态迅速发酵，娃哈哈作出声明，称“达能打压宗庆后的真正目的就是要逼宗总就范，达到其低价并购娃哈哈，吃掉娃哈哈的目的”，并和达能展开了一场空前的法律较量，六七十场诉讼，地点遍及海内外。身为娃哈哈创始人的宗庆后更是卯足了劲，发动起“尊严之战”，多次拒绝与达能的收购谈判，称达能“欲将我置于死地而后快”，并成立专门的法律队伍。彼时的他年过六旬，却没日没夜阅读相关法律法规，几乎参与了每一次和律师团队的讨论，发动聘请的海外官司律师梳理思路、商讨对策，还亲自撰写或修改文字材料。
面对达能气势涵涵的全球攻势，娃哈哈聘请了国内外顶级的法律团队，诉讼准备围绕“谁滥用了娃哈哈商标”和“谁在搞同业竞争”这两个核心问题。最终，在中外法院和仲裁机构做出的裁决中，达能几乎无一胜诉。最终，两年之后的2009年9月30日，达能发布公告称，其与娃哈哈集团已经在这一天达成友好和解方案，即终止合资关系。这一天，达能彻底告别了娃哈哈。
彼时，国内在南方谈话后，正在经历发展经济的新高潮，对外开放和利用外资的实践从探路慢行到快速发展。娃哈哈与达能合资当年，中国的外国直接投资（FDI）突破了400亿美元，是1979-1991年合计利用FDI的两倍。
娃哈哈很早就开始了外资的探索。在1996年结识达能前，娃哈哈在1992年就和韩国企业合资成立了公司。1996年的娃哈哈已是市场上的知名品牌，外资也早已看上了娃哈哈。一方面，外资需要借中国企业之力去打开中国市场；另一方面，引入外资是很多本土企业摆脱发展瓶颈的选择。对20世纪90年代的娃哈哈来说，当看到国家的外资优惠政策吸引跨国公司来到中国市场，如果不扩大规模，提高市场竞争力就可能被市场淘汰，这种危机感和对资金尤其是技术的渴望，促使娃哈哈开始与达能的合资接触。
于是，在香港投行百富勤的介绍下，娃哈哈和达能展开了谈判。宗庆后了解到，达能有如此商业地位，离不开其在世界范围大量的并购交易。为了避免娃哈哈受到达能的影响，宗庆后明确要求合资后保持“娃哈哈”品牌不变，并且由娃哈哈的人担任董事长和总经理。最终，外方采纳了该要求。于是，宗庆后成为首任董事长和总经理，并显示出绝对的控制力，直到2009年合资终止，达能都未有一个外方人员进入管理层。
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2000年，达能一举收购乐百氏92%的股权；2001年，达能参股光明，成为第三大股东并多次增持；2004年，达能收购“全国桶装水市场老大”梅林正广和50%的股份；2006年7月3日，其又成为汇源第二大股东；2006年12月，与蒙牛组建合资公司，持股49%。
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