案例漫谈：《价值创造与商业模式》第二版
企业案例描述类似于新闻报道，有非常多的角度和可能性。即使在做出最优选择之后，作者往往发现还有许多不同的提示和解读。下面的部分会就每个案例提供一些观察和议论，这些拉开距离的评论，也算是批判性思考的一种呈现。沃尔玛案例
对于很多实体店，沃尔玛就像是最后的希望，大家期待沃尔玛找出对抗亚马逊的方法。在这方面，记者也好，管理学家也好，的确没有失望。沃尔玛与亚马逊的竞争中仍然处于落后的位置，但它的创新和变革已经提供了足够的话题和启发。
本案例的主要材料来自美国记者的报道，有些记者专门跟踪这一主题，他们的报道速度快，有深度。不过这些报道也会有忽略的地方，特别是关于沃尔玛在中国市场的经验介绍得比较少。可能是因为中国市场收入占比不到3%，也可能是因为驻华记者数量太少。
从1号店并购换股、投资达达到山姆前置仓，沃尔玛在中国始终处于电商竞争的第一线，由此获得的经验和信心应当列入沃尔玛与亚马逊竞争的总体分析。在国际知名零售品牌中，像沃尔玛这样坚持在中国市场参与竞争，并且保持了一定的优势，恐怕是绝无仅有的。沃尔玛CEO董明伦在疫情后访问了中国，他向分析师们介绍说，在数字化渗透和创新方面，中国区一直是公司里的领导者。[i]
沃尔玛和京东的战略联盟是沃尔玛中国经验中最重要的部分。两家企业在经营理念上有一致的地方，在企业能力方面有互补性。京东高管曾经赞扬沃尔玛向他们传授的零售专业know how，沃尔玛依赖京东到家的物流服务并持有达达10%的股份。
两者合作的基础则是沃尔玛的库存管理能力，它是市场上少有的能够支持京东对线下门店仓储服务要求的零售商。京东和沃尔玛能够做到库存共享，不光体现出双方共同信奉的供应链效率优先的企业观念，也是双方能力匹配的结果。
沃尔玛入股京东两年之后，双方就实现了用户、门店和库存的三通。相反的例子是永辉，京东和永辉的企业关联比它与沃尔玛来得密切。永辉CEO李永峰在京东任职10年，技术出身。双方做了很大的努力，至今仍然未能实现比较理想的库存共享。
国际企业的一个有利条件是可以将区域市场的经验推广到其他市场。未来可以关注沃尔玛在印度市场的表现，这是另一个沃尔玛相对于亚马逊取得优势的市场，沃尔玛认为印度市场的收入将很快超过中国市场。
沃尔玛变革中的偶然因素包括2016年33亿美元收购Jet.com，在市场上引发强烈反应。表面来看，批评居多。决策是不是太匆忙，价格是不是太高。Jet.com创始人Marc Lore一下子成为全美国薪酬最高的企业领导，高于苹果的库克。在沃尔玛内部，Lore的收入远远超过沃尔玛CEO，超过为公司贡献利润的其他部门高管。这样的薪酬配置当然会增加内部矛盾，看上去几乎是一种自杀行为。
另一方面，沃尔玛千金买马的决策在创业社区中却引发了非常好的评价。在此之前，创业者和软件工程师不大愿意接沃尔玛猎头的电话。收购Jet.com之后，情况发生改变，这种意外的人才市场效应属于雇主品牌收益，靠广告是无法达成的，而沃尔玛也无法事先规划。
有关沃尔玛的另一个让人感到意外的事项是广告收入。电商业务增长，网络广告收入相应增长，这是自然的结果。可是，尽管看到了沃尔玛电商的增长数字，市场分析师们还是普遍低估了沃尔玛广告收入增长的潜力。
沃尔玛广告收入增长速度相继超过Meta和Google，2023年追上了亚马逊，两家分别是28%和27%。2024年，沃尔玛广告增长目标是40%。2024年2月，沃尔玛宣布以23亿美元收购美国智能电视品牌Vizio，显示对于未来广告业务的信心。SoFi案例
金融科技的概念不像过去那么热门，但SoFi是一个例外，很可能是金融科技产业的明日之星。它的服务完全在移动端和线上完成，顾客则以年轻人为主，与传统大银行竞争未来的高收入群体。
美国学生贷款余额17000亿美元，占美国联邦政府资产的39%。SoFi运用最基本的细分市场方法，将社交因素引入贷款风险控制，通过提供转贷款服务，在这个由政府主导的市场上找出了商机，取得很大的成功。
也和其他成功的创业企业一样，SoFi很快就遇到了路径选择的困难。应当继续提高学生贷款市场份额，还是扩大到其他金融服务？从风险投资的角度，一般会倾向于前一种选择。专注于业务创新，有助于提升企业价值，这也是管理团队的做法。
2018年，SoFi内部发生了一桩丑闻，导致公司创始人出局。继任的是曾经在高盛担任合伙人的Anthony Noto。Noto是高盛负责Twitter上市的核心人物，后来加入Twitter担任COO。新的领导没有历史负担，他向董事会指出依赖学生贷款业务的风险是不可接受的。在他的主持下，SoFi开始大举收购金融服务后台技术方案，同时申请全国性银行执照，扩大公司业务组合。
2020年，美国教育部宣布暂时冻结学生贷款还款，SoFi遭遇几乎不可能发生的意外场景，学生贷款业务受到重挫，新业务基本上枯竭，降幅90%。2023年，SoFi甚至宁愿冒着激怒顾客的风险起诉美国教育部，要求恢复学生贷款偿还，让行业和媒体获得了一个很好的话题。《纽约时报》案例
社交媒体对新闻产业的冲击是全球性的，但不同地方媒体的反应仍然有自己的特色。老的新闻品牌能否保持延续性，差别很大。有些新的数字化媒体可能会很成功，但这种成功与以往的传统似乎缺乏联系。比如澎湃新闻是非常好的数字化媒体，沿袭了《东方早报》的新闻风格，但早先的品牌名称没有得到继承。
《纽约时报》不属于这种类型，它在数字化变革的过程中比较重视品牌和新闻理念的传承。报纸的所有者没有变化，仍然是苏兹伯格家族。总编辑周看也是传统媒体时代培养起来的，对以往的新闻工作要求非常熟悉。
2012年，《纽约时报》员工人数有5300人。由于发行量和广告收入大幅下降，2013年只剩下3500人，印制、发行、广告、校对部门大量裁员。2023年，员工人数恢复到5900人。在此期间，记者的总人数一直保持在1200人左右。这体现出报社对新闻专业价值的坚守，也是对行业和历史的交代。
在人们可以通过社交媒体获得免费新闻的市场上，为什么用户愿意付费订阅？因为报社提供的新闻让顾客获得感受价值。当然这需要有一个相对开放的市场环境，让消费者有选择权，能够对比不同新闻服务的价值感受。《纽约时报》在新闻专业性方面有一定的原则，比如对于阅读量，并不追求最大值。他们认为，点击量在10万~50万之间是适当的。这样的新闻报道通常更经得起考验，也能够向读者展示新闻的专业性。
服务性新闻是《纽约时报》自上世纪70年代以来发展起来的独特能力，这类产品能够吸引在新闻价值观上与报社不一致的读者。相比于调查性新闻，服务性新闻实际上更适合数字化转型，社交媒体很难替代这类产品的感受价值。产品测试“老虎钳”、烹饪和填字游戏，转型APP都比较成功。《纽约时报》在运营方面还发展出新的能力，比如利用新闻邮件促进订阅，订户生命周期管理等。
相比于竞争对手《华盛顿邮报》和《华尔街日报》，《纽约时报》的数字化转型比较成功，订阅人数超过1000万，《华尔街日报》只有350万，《华盛顿邮报》更少。在摆脱了印刷版思维对经营的限制之后，《纽约时报》开始追求更高的订阅量，而其他两份报纸则出现了变革停滞的现象，数字版订阅量徘徊不前。万科物业案例
万科物业提供了一个典型的行业价值缺失环境下的企业案例。CEO朱保全曾经引用中信证券分析师的评论，对比物业员工和美团员工的行走速度，就可以知道两个行业的市值差距，不用出小区。
物业管理是刚需，但企业却觉得有力使不出，经营上缺乏潜力。品牌效应不明显，除了规模以外，没有多少提升的空间。行业困境还影响了人力资源开发，物业管理岗位在就业市场上吸引力有限。年轻员工对工作环境不了解，上班后往往会产生心理冲击。
作为领导企业，应当如何提升行业价值？行业价值提升的前提之一是市场上供给和需求双方对于产品和服务的标准能够达成共识，有一个清晰的定价原则，形成差序化的产品供给。住宅物业管理行业正是在这一项上出现了偏差。
市场条件下，很多问题是可以谈判协商的。比如快递行业，快递员是否应当将快递送到家门口，当然会有不同看法。这方面的争议完全可以通过市场化方式来解决，形成共识。即使企业方面拒绝改进，消费者至少还有其他选择。
物业服务的特点是一定程度的绑定，更换物业的情况相对少见。业主对物业服务的意见通常只能在双方之间协商，业委会和社区介入较少，效率低。服务绑定、转移成本高，并不意味着物业公司有条件获得更高的利润，因为价格也是固定的。
物业管理要提高利润，就要提高价格或增加收费项目。实现这一愿望的最大障碍是业主和物业之间缺乏共识，对于物业服务的范围，物业服务能够提供哪些价值，双方的理解常常有很大的距离。
表面上有合同，有价格，实际上没有共识。而没有共识，标准化服务也好，技术投入也好，很难打动业主，产生价值感。更糟糕的是，业主是一个高度离散的群体。物业方面也许希望与业主就服务价值进行交流以建立共识，业主要么不理睬，要么没有合适的交流条件。
万科的解决方案之一是大做表面文章，引发关注和议论，起到市场教育作用。案例中介绍了一个新闻，在业主送来讽刺物业的锦旗后，其他业主认为这完全是物业的事情，与自己无关。万科物业决定不容忍业主社区的冷漠态度，高调宣布退出该小区物业服务。万科的姿态取得成功，退出物业服务的决定不只上了微博热搜，还迫使全体业主参与投票，挽留万科物业。
在上面的新闻中，万科的做法反映出企业澄清服务价值的诉求受到压制，业主没有兴趣参与建立共识。没有共识，发生纠纷就只能按个案处理，妨碍服务的规模化。万科物业CEO朱保全承认，建立业主共识的努力成效不大。唯一的共识是房产的保值和增值，可惜这方面物业提供的价值相对有限，不能算是物业服务的核心价值。
既然业主方面无法取得共识，那么有没有其他利益相关人有可能建立共识？万科物业的另一个思路是从政府方面打开局面，提升物业服务价值。万科物业注意到，城市管理的要求正在发生改变，他们提出“物业城市”的口号，将城市管理中涉及物业管理的部分独立出来，作为价值主张的基础。
这个想法看上去很有吸引力，但万科物业的尝试却并不成功。政府高层可以接受共识，也有资源来兑现。但城市管理需要政府方面持续强力的行政支持，除了少数特殊项目如实验性新区，多数项目没有这样的条件。由于物业管理无法满足不同部门间有时相互矛盾的管理需要，导致逐渐积累矛盾。物业公司不是市政府，根本没有能力进行部门协调。
不过万科没有放弃这个思路，而是转向下一个层面，为街道提供物业管理服务，寻求在街道层面建立共识。他们的逻辑是，一线城市街道掌握的资源相当可观，能够支付必要的费用。街道是综合部门，在满足上级不同业务部门要求方面更有经验，可以弥补物业公司能力的缺陷。
另一方面，街道缺乏物业专业能力和必要的人手，而工作中又确实有这方面的需求。如果这部分工作任务可以独立定义，万科就能够提供实际帮助，由此建立起价值主张。一种新的设计是物业派员工在街道常驻，将服务端口前移，本质上就是随时做出任务定义。用万科物业的说法，则是“工单能力”。
企业案例描述类似于新闻报道，有非常多的角度和可能性。即使在做出最优选择之后，作者往往发现还有许多不同的提示和解读。下面的部分会就每个案例提供一些观察和议论，这些拉开距离的评论，也算是批判性思考的一种呈现。沃尔玛案例
对于很多实体店，沃尔玛就像是最后的希望，大家期待沃尔玛找出对抗亚马逊的方法。在这方面，记者也好，管理学家也好，的确没有失望。沃尔玛与亚马逊的竞争中仍然处于落后的位置，但它的创新和变革已经提供了足够的话题和启发。
本案例的主要材料来自美国记者的报道，有些记者专门跟踪这一主题，他们的报道速度快，有深度。不过这些报道也会有忽略的地方，特别是关于沃尔玛在中国市场的经验介绍得比较少。可能是因为中国市场收入占比不到3%，也可能是因为驻华记者数量太少。
从1号店并购换股、投资达达到山姆前置仓，沃尔玛在中国始终处于电商竞争的第一线，由此获得的经验和信心应当列入沃尔玛与亚马逊竞争的总体分析。在国际知名零售品牌中，像沃尔玛这样坚持在中国市场参与竞争，并且保持了一定的优势，恐怕是绝无仅有的。沃尔玛CEO董明伦在疫情后访问了中国，他向分析师们介绍说，在数字化渗透和创新方面，中国区一直是公司里的领导者。[i]
沃尔玛和京东的战略联盟是沃尔玛中国经验中最重要的部分。两家企业在经营理念上有一致的地方，在企业能力方面有互补性。京东高管曾经赞扬沃尔玛向他们传授的零售专业know how，沃尔玛依赖京东到家的物流服务并持有达达10%的股份。
两者合作的基础则是沃尔玛的库存管理能力，它是市场上少有的能够支持京东对线下门店仓储服务要求的零售商。京东和沃尔玛能够做到库存共享，不光体现出双方共同信奉的供应链效率优先的企业观念，也是双方能力匹配的结果。
沃尔玛入股京东两年之后，双方就实现了用户、门店和库存的三通。相反的例子是永辉，京东和永辉的企业关联比它与沃尔玛来得密切。永辉CEO李永峰在京东任职10年，技术出身。双方做了很大的努力，至今仍然未能实现比较理想的库存共享。
国际企业的一个有利条件是可以将区域市场的经验推广到其他市场。未来可以关注沃尔玛在印度市场的表现，这是另一个沃尔玛相对于亚马逊取得优势的市场，沃尔玛认为印度市场的收入将很快超过中国市场。
沃尔玛变革中的偶然因素包括2016年33亿美元收购Jet.com，在市场上引发强烈反应。表面来看，批评居多。决策是不是太匆忙，价格是不是太高。Jet.com创始人Marc Lore一下子成为全美国薪酬最高的企业领导，高于苹果的库克。在沃尔玛内部，Lore的收入远远超过沃尔玛CEO，超过为公司贡献利润的其他部门高管。这样的薪酬配置当然会增加内部矛盾，看上去几乎是一种自杀行为。
另一方面，沃尔玛千金买马的决策在创业社区中却引发了非常好的评价。在此之前，创业者和软件工程师不大愿意接沃尔玛猎头的电话。收购Jet.com之后，情况发生改变，这种意外的人才市场效应属于雇主品牌收益，靠广告是无法达成的，而沃尔玛也无法事先规划。
有关沃尔玛的另一个让人感到意外的事项是广告收入。电商业务增长，网络广告收入相应增长，这是自然的结果。可是，尽管看到了沃尔玛电商的增长数字，市场分析师们还是普遍低估了沃尔玛广告收入增长的潜力。
沃尔玛广告收入增长速度相继超过Meta和Google，2023年追上了亚马逊，两家分别是28%和27%。2024年，沃尔玛广告增长目标是40%。2024年2月，沃尔玛宣布以23亿美元收购美国智能电视品牌Vizio，显示对于未来广告业务的信心。SoFi案例
金融科技的概念不像过去那么热门，但SoFi是一个例外，很可能是金融科技产业的明日之星。它的服务完全在移动端和线上完成，顾客则以年轻人为主，与传统大银行竞争未来的高收入群体。
美国学生贷款余额17000亿美元，占美国联邦政府资产的39%。SoFi运用最基本的细分市场方法，将社交因素引入贷款风险控制，通过提供转贷款服务，在这个由政府主导的市场上找出了商机，取得很大的成功。
也和其他成功的创业企业一样，SoFi很快就遇到了路径选择的困难。应当继续提高学生贷款市场份额，还是扩大到其他金融服务？从风险投资的角度，一般会倾向于前一种选择。专注于业务创新，有助于提升企业价值，这也是管理团队的做法。
2018年，SoFi内部发生了一桩丑闻，导致公司创始人出局。继任的是曾经在高盛担任合伙人的Anthony Noto。Noto是高盛负责Twitter上市的核心人物，后来加入Twitter担任COO。新的领导没有历史负担，他向董事会指出依赖学生贷款业务的风险是不可接受的。在他的主持下，SoFi开始大举收购金融服务后台技术方案，同时申请全国性银行执照，扩大公司业务组合。
2020年，美国教育部宣布暂时冻结学生贷款还款，SoFi遭遇几乎不可能发生的意外场景，学生贷款业务受到重挫，新业务基本上枯竭，降幅90%。2023年，SoFi甚至宁愿冒着激怒顾客的风险起诉美国教育部，要求恢复学生贷款偿还，让行业和媒体获得了一个很好的话题。《纽约时报》案例
社交媒体对新闻产业的冲击是全球性的，但不同地方媒体的反应仍然有自己的特色。老的新闻品牌能否保持延续性，差别很大。有些新的数字化媒体可能会很成功，但这种成功与以往的传统似乎缺乏联系。比如澎湃新闻是非常好的数字化媒体，沿袭了《东方早报》的新闻风格，但早先的品牌名称没有得到继承。
《纽约时报》不属于这种类型，它在数字化变革的过程中比较重视品牌和新闻理念的传承。报纸的所有者没有变化，仍然是苏兹伯格家族。总编辑周看也是传统媒体时代培养起来的，对以往的新闻工作要求非常熟悉。
2012年，《纽约时报》员工人数有5300人。由于发行量和广告收入大幅下降，2013年只剩下3500人，印制、发行、广告、校对部门大量裁员。2023年，员工人数恢复到5900人。在此期间，记者的总人数一直保持在1200人左右。这体现出报社对新闻专业价值的坚守，也是对行业和历史的交代。
在人们可以通过社交媒体获得免费新闻的市场上，为什么用户愿意付费订阅？因为报社提供的新闻让顾客获得感受价值。当然这需要有一个相对开放的市场环境，让消费者有选择权，能够对比不同新闻服务的价值感受。《纽约时报》在新闻专业性方面有一定的原则，比如对于阅读量，并不追求最大值。他们认为，点击量在10万~50万之间是适当的。这样的新闻报道通常更经得起考验，也能够向读者展示新闻的专业性。
服务性新闻是《纽约时报》自上世纪70年代以来发展起来的独特能力，这类产品能够吸引在新闻价值观上与报社不一致的读者。相比于调查性新闻，服务性新闻实际上更适合数字化转型，社交媒体很难替代这类产品的感受价值。产品测试“老虎钳”、烹饪和填字游戏，转型APP都比较成功。《纽约时报》在运营方面还发展出新的能力，比如利用新闻邮件促进订阅，订户生命周期管理等。
相比于竞争对手《华盛顿邮报》和《华尔街日报》，《纽约时报》的数字化转型比较成功，订阅人数超过1000万，《华尔街日报》只有350万，《华盛顿邮报》更少。在摆脱了印刷版思维对经营的限制之后，《纽约时报》开始追求更高的订阅量，而其他两份报纸则出现了变革停滞的现象，数字版订阅量徘徊不前。万科物业案例
万科物业提供了一个典型的行业价值缺失环境下的企业案例。CEO朱保全曾经引用中信证券分析师的评论，对比物业员工和美团员工的行走速度，就可以知道两个行业的市值差距，不用出小区。
物业管理是刚需，但企业却觉得有力使不出，经营上缺乏潜力。品牌效应不明显，除了规模以外，没有多少提升的空间。行业困境还影响了人力资源开发，物业管理岗位在就业市场上吸引力有限。年轻员工对工作环境不了解，上班后往往会产生心理冲击。
作为领导企业，应当如何提升行业价值？行业价值提升的前提之一是市场上供给和需求双方对于产品和服务的标准能够达成共识，有一个清晰的定价原则，形成差序化的产品供给。住宅物业管理行业正是在这一项上出现了偏差。
市场条件下，很多问题是可以谈判协商的。比如快递行业，快递员是否应当将快递送到家门口，当然会有不同看法。这方面的争议完全可以通过市场化方式来解决，形成共识。即使企业方面拒绝改进，消费者至少还有其他选择。
物业服务的特点是一定程度的绑定，更换物业的情况相对少见。业主对物业服务的意见通常只能在双方之间协商，业委会和社区介入较少，效率低。服务绑定、转移成本高，并不意味着物业公司有条件获得更高的利润，因为价格也是固定的。
物业管理要提高利润，就要提高价格或增加收费项目。实现这一愿望的最大障碍是业主和物业之间缺乏共识，对于物业服务的范围，物业服务能够提供哪些价值，双方的理解常常有很大的距离。
表面上有合同，有价格，实际上没有共识。而没有共识，标准化服务也好，技术投入也好，很难打动业主，产生价值感。更糟糕的是，业主是一个高度离散的群体。物业方面也许希望与业主就服务价值进行交流以建立共识，业主要么不理睬，要么没有合适的交流条件。
万科的解决方案之一是大做表面文章，引发关注和议论，起到市场教育作用。案例中介绍了一个新闻，在业主送来讽刺物业的锦旗后，其他业主认为这完全是物业的事情，与自己无关。万科物业决定不容忍业主社区的冷漠态度，高调宣布退出该小区物业服务。万科的姿态取得成功，退出物业服务的决定不只上了微博热搜，还迫使全体业主参与投票，挽留万科物业。
在上面的新闻中，万科的做法反映出企业澄清服务价值的诉求受到压制，业主没有兴趣参与建立共识。没有共识，发生纠纷就只能按个案处理，妨碍服务的规模化。万科物业CEO朱保全承认，建立业主共识的努力成效不大。唯一的共识是房产的保值和增值，可惜这方面物业提供的价值相对有限，不能算是物业服务的核心价值。
既然业主方面无法取得共识，那么有没有其他利益相关人有可能建立共识？万科物业的另一个思路是从政府方面打开局面，提升物业服务价值。万科物业注意到，城市管理的要求正在发生改变，他们提出“物业城市”的口号，将城市管理中涉及物业管理的部分独立出来，作为价值主张的基础。
这个想法看上去很有吸引力，但万科物业的尝试却并不成功。政府高层可以接受共识，也有资源来兑现。但城市管理需要政府方面持续强力的行政支持，除了少数特殊项目如实验性新区，多数项目没有这样的条件。由于物业管理无法满足不同部门间有时相互矛盾的管理需要，导致逐渐积累矛盾。物业公司不是市政府，根本没有能力进行部门协调。
不过万科没有放弃这个思路，而是转向下一个层面，为街道提供物业管理服务，寻求在街道层面建立共识。他们的逻辑是，一线城市街道掌握的资源相当可观，能够支付必要的费用。街道是综合部门，在满足上级不同业务部门要求方面更有经验，可以弥补物业公司能力的缺陷。
另一方面，街道缺乏物业专业能力和必要的人手，而工作中又确实有这方面的需求。如果这部分工作任务可以独立定义，万科就能够提供实际帮助，由此建立起价值主张。一种新的设计是物业派员工在街道常驻，将服务端口前移，本质上就是随时做出任务定义。用万科物业的说法，则是“工单能力”。
#交旅融合# 【宣城：大道通衢】
大道之行，通衢广陌。
作为深度融入长三角一体化发展的桥头堡，坐落在皖东南的宣城锚定“追赶江浙、争先江淮”目标勇开新路，融入长三角一体化再开新局，推动高质量发展铺开新篇。
怀揣“交汇四方”的新憧憬，宣城紧抓毗邻苏浙、地近沪杭的区位优势，全面打造交汇纵横的交通网。
感悟“通达未来”的新希望，宣城秉持“向海而兴、借船出海”的创新精神，奋力开拓通达四方的发展路。
近年来，随着长三角一体化上升为国家战略，宣城交通紧紧围绕“人享其行、物畅其流”的美好愿景，全力打造现代化综合交通枢纽，争当现代化美好宣城建设的开路先锋，全面实现交通发展格局蝶变。
大道通衢畅九洲
从宣城广德出发，沿G50沪渝高速向东，一小时内抵达浙江长兴；在郎溪，沿溧宁高速向北，一小时抵达江苏溧阳；沪苏湖高铁开通后，将全面实现一小时抵达沪、宁、合、杭等长三角主要城市……
近年来，宣城秉持“逢山开路、遇水搭桥”的精神，放大区位优势，抢抓发展机遇，不断打通“主动脉”，持续畅通“微循环”，加快路网提档升级步伐，全力构建对内、对外大通道，全面建成了连线成网、纵横交错，东西顺畅、南北通达的路网通道。
宣城交通重点项目建设多点开花，在皖东南大地焕发出了无限的激情与活力。
高速公路犹如一道道天际彩虹在皖南大地上跨越。宣城高速公路通车总里程达517公里，在建项目数7个，在建里程284公里，总投资418亿元。建成长三角东向省际高速6条，形成了“一环一射两横三纵”的“县县通”高速网络，打通了沪、宁、合、杭等7个方向的高速主通道，实现与长三角城市的快速衔接。
国省干线犹如一束束瑰丽彩带在宛陵山水间穿梭。宣城普通国省道通车总里程达2120公里，其中二级及以上公路占比达58.5%。15条省际普通国省道基本实现与南京、杭州、湖州、常州4个长三角城市等高对接，8条直接融入“大黄山”国际休闲度假旅游目的地核心区。
水运航道犹如一条条雄伟巨龙在丘陵河谷间蜿蜒。宣城建有内河港区5个，千吨级泊位29个，22条航道423公里，形成了以芜申运河为主要出口，水阳江航道为主骨架，汪联河等为支线的基本航道网。宣城港已从“一般港口”提升为“重要港口”，船舶自宣城港可顺利通达长江、扬帆出海。
作为重要的长江支线通道，宣城彰显着“揽江拥海、包容汇通”的恢宏气度和“向海而兴、借船出海”的创新精神，正逐步成为长三角一体化强力支点和长三角综合交通枢纽。
到2025年，宣城将基本构建“三横四纵五联”高速公路网，通往毗邻地区的主要通道达到一级及以上公路水平，基本建成“一纵两横”航道主骨架和“双核三区”港口枢纽体系，公路水路实现与长三角交通网络无缝对接。
宣城，从一座皖东南小城，到长三角“桥头堡”“排头兵”的“上进生”；从道路不畅、交通闭塞，到路网纵横、四通八达，交通基础设施建设推动着交通发展格局蝶变。
大道通衢惠民生
心怀民生，彰显担当。
作为“千万工程”的重要组成部分，农村公路是民生路、旅游路、更是资源路，宣城市域内的农村公路实现了从“一路美”到“全域美”，从“交通线”到“幸福线”的蜕变，为加快建设彰显山水徽韵宜居宜业和美乡村提供了强力支撑。
“我们村以前都是泥巴路，晴天一身土、雨天一身泥，出入非常不方便。现在村里的路都重新翻修了，出门水泥路，开车非常方便，晴天雨天都很干净，村民们都特别满意！”旌德县俞村镇俞村村党总支书记俞峰说道。
十多年前，村里几乎都是土路，村民出行两脚烂泥、灰尘漫天，生活信息不畅、致富无门。如今，一条条宽展平坦的大路贯穿全村、遍布乡镇，变成了乡村振兴的“产业路”和“致富路”。
截至目前，宣城农村公路通车总里程1.4万公里，宣城市交通运输局被评为全国“四好农村路”建设市域突出单位，泾县、广德市、郎溪县入列“四好农村路”全国示范县。
宣城交通系统紧扣“建、管、养、运”四好建设，实现“一路景、品牌响、百业旺、乡村美”目标，绘就出“宣纸上的七彩之路”。
一条条绵延的农村公路成为了宣城乡村振兴的“助推器”，不断提升着人民群众的幸福感和获得感。
为满足群众“出门有路、抬脚上车”的需求愿望，宣城全面推进城乡交通运输一体化，投资10.75亿元建成3个综合枢纽站（宣城、泾县、绩溪综合客运枢纽）、2个一级客运站（郎溪、宁国长途汽车站），投资0.67亿元建设旌德客运枢纽站，场站基础设施逐步完善，城乡交通运输一体化发展水平首次被评为5A级。
秉持“公交优先”战略，宣城累计开通城际公交4条、省际毗邻公交18条、城乡公交318条，具备条件建制村通公交比例达100%。全面完成城乡客运一体化改造，实现了全市80个乡镇公交全覆盖、713个建制村客车全覆盖，探索开通全省首创“两省三地”跨区旅游公交专线，开通27条旅游公交线路，在全省率先实现全市53家3A级以上旅游景区公交通达。
为更好满足农村群众货运物流、寄递服务需求，宣城开通客货邮合作线路43条，数量居全省第二，完成“快递坐公交”72万件。在广德、郎溪、泾县试点建设兼具客货运、快递、电商、物流的综合示范服务站，构建“8+80+713”的县乡村三级农村物流网络体系，不断满足着群众出行需求，有效解决了群众“出行难、运输难”问题。
宣城，从在全省“偏居东南”，到在长三角“身居要冲”；从出行不便、模式单一，到多式联程、公交直达，交通运输服务效能推动着交通发展格局蝶变。
大道通衢促发展
千古百业兴，先行在交通。
一条条宽广畅通的道路，为全面融入长三角一体化发展打下了坚实基础，一条条纵横交错的交通路网，为推动宣城高质量发展积蓄着磅礴力量。
近年来，在长三角一体化浪潮中，作为长三角G60科创走廊、上海大都市圈、南京都市圈成员城市和杭州都市圈的观察员城市，宣城是长三角为数不多的“一廊三圈”城市。极度优越的区位优势和日趋完善的交通网络，让宣城这座城市的交通辐射越来越大、产业经济越来越强，更加深入地融入到长三角现代产业体系中。
围绕新能源和汽车零部件两大“首位产业”，宣城强化与长三角整车企业、电池企业和光伏新能源企业紧密合作，聚力打造中国异质结光伏之都和长三角汽车零部件智能制造基地。
值得一提的是，2023年宣城新能源、汽车零部件产业产值分别达430亿元、700亿元，增长55%、17%，产业规模均居全省第3位；预计到2025年，将打造新能源、汽车零部件两个千亿产业集群。
宣城新能源和汽车零部件产业的现象级发展，离不开长三角一体化发展的战略给予，离不开交通运输的顺畅通达。
“当年选择落户宣城，很大一部分原因在于它显著的交通区位优势。借助宣城四通八达的交通网，公司产品可以覆盖全球20多个国家。”华晟新能源有限公司负责人徐晓华认为，随着长三角一体化上升为国家战略，宣城的区位交通优势进一步显现，对公司的生产、销售及人才引进都起到了极大的帮助。
驾车行驶在皖东南大地，一张四通八达、纵横交错的立体交通网，标注着宣城交通发展的一次次强劲脉动。
交通，蕴藏着新机遇，昭示着大发展。
如今，农村公路通村入户，连通城乡，农产品货畅其流，致富百姓；笔直宽阔的县域、镇域道路四通八达，江浙沪地区投资人和游客纷至沓来，经济发展乘势而上；一条条连通省市的高速公路快速便捷、内畅外联……
“之前道路不通畅，货物进出非常不便，经常导致产品滞销，现在的农村公路四通八达，货物随时都能快速运出去。得益于交通水平的提升，现在的李园村已经成为名副其实的淘宝村，已有200多家电商企业，山里的产品正通过电商产业架起的物流网络走向全球各地，村民的收入大幅提升。”泾县丁家桥镇李园村党委委员周小龙说道。
以路带产、以路兴产。宣城正日益成为全省融入长三角一体化发展的“前沿阵地”，实现“修一条廊道、串一路风景、兴一域经济、富一方百姓”，依托“四好农村路”建设，观光业、民宿业、餐饮业和农副产品加工已成为当地村民增收致富新的增长极。
随着“皖南川藏线”火爆全网，沿线招引的“真也天境”等30余个重点文旅项目蓬勃发展，形成了以储家滩等为中心的10余个乡村旅游集聚区，共建300余家规模种养基地，招引露营基地等项目20余个，建成民宿酒店48家、农家乐140余家，形成采摘、餐饮、民宿为一体的乡村产业链条，乡村旅游接待游客占比突破60%，部分景点村民收入翻20倍。
宣城，从安徽“东进”最前沿，到沪苏浙产业“西移”第一站；从产业匮乏、经济疲软到产业汇聚、动能强劲，交通经济协同效益推动着交通发展格局蝶变。
阡陌纵横、顺畅通达、开放便捷的综合立体交通网和经济高效、绿色集约、智慧安全的综合运输体系已经推动实现了宣城交通发展格局的蝶变，让宣城踏上了高质量发展的赛道。交通固定资产投资逐年加大，城乡交通基础设施不断完善，“空铁公水”多种运输方式全面发力，道路运输服务能力显著提升，交通运输事业发展不断突破……踔厉奋发的宣城正以“路”为笔，擘画全市高质量发展新蓝图。
翻过一山又一山，快马加鞭未下鞍。“宣城打造长三角综合交通枢纽其时已至、其势已成、其兴可待，全市交通运输系统将进一步树牢‘三个转变’的新理念，凝聚开拓徽杭古道‘起源之路’的闯劲、融入沪苏浙G50‘首条之路’的干劲、打造一城五区‘未来之路’的拼劲，凝心聚力、务实笃行，当好宣城高质量发展的开路先锋，为奋力谱写现代化美好宣城建设新篇章贡献交通力量。”宣城市交通运输局党组书记、局长汪军说道。（人民网安徽频道）https://t.cn/A6HAZdCF
大道之行，通衢广陌。
作为深度融入长三角一体化发展的桥头堡，坐落在皖东南的宣城锚定“追赶江浙、争先江淮”目标勇开新路，融入长三角一体化再开新局，推动高质量发展铺开新篇。
怀揣“交汇四方”的新憧憬，宣城紧抓毗邻苏浙、地近沪杭的区位优势，全面打造交汇纵横的交通网。
感悟“通达未来”的新希望，宣城秉持“向海而兴、借船出海”的创新精神，奋力开拓通达四方的发展路。
近年来，随着长三角一体化上升为国家战略，宣城交通紧紧围绕“人享其行、物畅其流”的美好愿景，全力打造现代化综合交通枢纽，争当现代化美好宣城建设的开路先锋，全面实现交通发展格局蝶变。
大道通衢畅九洲
从宣城广德出发，沿G50沪渝高速向东，一小时内抵达浙江长兴；在郎溪，沿溧宁高速向北，一小时抵达江苏溧阳；沪苏湖高铁开通后，将全面实现一小时抵达沪、宁、合、杭等长三角主要城市……
近年来，宣城秉持“逢山开路、遇水搭桥”的精神，放大区位优势，抢抓发展机遇，不断打通“主动脉”，持续畅通“微循环”，加快路网提档升级步伐，全力构建对内、对外大通道，全面建成了连线成网、纵横交错，东西顺畅、南北通达的路网通道。
宣城交通重点项目建设多点开花，在皖东南大地焕发出了无限的激情与活力。
高速公路犹如一道道天际彩虹在皖南大地上跨越。宣城高速公路通车总里程达517公里，在建项目数7个，在建里程284公里，总投资418亿元。建成长三角东向省际高速6条，形成了“一环一射两横三纵”的“县县通”高速网络，打通了沪、宁、合、杭等7个方向的高速主通道，实现与长三角城市的快速衔接。
国省干线犹如一束束瑰丽彩带在宛陵山水间穿梭。宣城普通国省道通车总里程达2120公里，其中二级及以上公路占比达58.5%。15条省际普通国省道基本实现与南京、杭州、湖州、常州4个长三角城市等高对接，8条直接融入“大黄山”国际休闲度假旅游目的地核心区。
水运航道犹如一条条雄伟巨龙在丘陵河谷间蜿蜒。宣城建有内河港区5个，千吨级泊位29个，22条航道423公里，形成了以芜申运河为主要出口，水阳江航道为主骨架，汪联河等为支线的基本航道网。宣城港已从“一般港口”提升为“重要港口”，船舶自宣城港可顺利通达长江、扬帆出海。
作为重要的长江支线通道，宣城彰显着“揽江拥海、包容汇通”的恢宏气度和“向海而兴、借船出海”的创新精神，正逐步成为长三角一体化强力支点和长三角综合交通枢纽。
到2025年，宣城将基本构建“三横四纵五联”高速公路网，通往毗邻地区的主要通道达到一级及以上公路水平，基本建成“一纵两横”航道主骨架和“双核三区”港口枢纽体系，公路水路实现与长三角交通网络无缝对接。
宣城，从一座皖东南小城，到长三角“桥头堡”“排头兵”的“上进生”；从道路不畅、交通闭塞，到路网纵横、四通八达，交通基础设施建设推动着交通发展格局蝶变。
大道通衢惠民生
心怀民生，彰显担当。
作为“千万工程”的重要组成部分，农村公路是民生路、旅游路、更是资源路，宣城市域内的农村公路实现了从“一路美”到“全域美”，从“交通线”到“幸福线”的蜕变，为加快建设彰显山水徽韵宜居宜业和美乡村提供了强力支撑。
“我们村以前都是泥巴路，晴天一身土、雨天一身泥，出入非常不方便。现在村里的路都重新翻修了，出门水泥路，开车非常方便，晴天雨天都很干净，村民们都特别满意！”旌德县俞村镇俞村村党总支书记俞峰说道。
十多年前，村里几乎都是土路，村民出行两脚烂泥、灰尘漫天，生活信息不畅、致富无门。如今，一条条宽展平坦的大路贯穿全村、遍布乡镇，变成了乡村振兴的“产业路”和“致富路”。
截至目前，宣城农村公路通车总里程1.4万公里，宣城市交通运输局被评为全国“四好农村路”建设市域突出单位，泾县、广德市、郎溪县入列“四好农村路”全国示范县。
宣城交通系统紧扣“建、管、养、运”四好建设，实现“一路景、品牌响、百业旺、乡村美”目标，绘就出“宣纸上的七彩之路”。
一条条绵延的农村公路成为了宣城乡村振兴的“助推器”，不断提升着人民群众的幸福感和获得感。
为满足群众“出门有路、抬脚上车”的需求愿望，宣城全面推进城乡交通运输一体化，投资10.75亿元建成3个综合枢纽站（宣城、泾县、绩溪综合客运枢纽）、2个一级客运站（郎溪、宁国长途汽车站），投资0.67亿元建设旌德客运枢纽站，场站基础设施逐步完善，城乡交通运输一体化发展水平首次被评为5A级。
秉持“公交优先”战略，宣城累计开通城际公交4条、省际毗邻公交18条、城乡公交318条，具备条件建制村通公交比例达100%。全面完成城乡客运一体化改造，实现了全市80个乡镇公交全覆盖、713个建制村客车全覆盖，探索开通全省首创“两省三地”跨区旅游公交专线，开通27条旅游公交线路，在全省率先实现全市53家3A级以上旅游景区公交通达。
为更好满足农村群众货运物流、寄递服务需求，宣城开通客货邮合作线路43条，数量居全省第二，完成“快递坐公交”72万件。在广德、郎溪、泾县试点建设兼具客货运、快递、电商、物流的综合示范服务站，构建“8+80+713”的县乡村三级农村物流网络体系，不断满足着群众出行需求，有效解决了群众“出行难、运输难”问题。
宣城，从在全省“偏居东南”，到在长三角“身居要冲”；从出行不便、模式单一，到多式联程、公交直达，交通运输服务效能推动着交通发展格局蝶变。
大道通衢促发展
千古百业兴，先行在交通。
一条条宽广畅通的道路，为全面融入长三角一体化发展打下了坚实基础，一条条纵横交错的交通路网，为推动宣城高质量发展积蓄着磅礴力量。
近年来，在长三角一体化浪潮中，作为长三角G60科创走廊、上海大都市圈、南京都市圈成员城市和杭州都市圈的观察员城市，宣城是长三角为数不多的“一廊三圈”城市。极度优越的区位优势和日趋完善的交通网络，让宣城这座城市的交通辐射越来越大、产业经济越来越强，更加深入地融入到长三角现代产业体系中。
围绕新能源和汽车零部件两大“首位产业”，宣城强化与长三角整车企业、电池企业和光伏新能源企业紧密合作，聚力打造中国异质结光伏之都和长三角汽车零部件智能制造基地。
值得一提的是，2023年宣城新能源、汽车零部件产业产值分别达430亿元、700亿元，增长55%、17%，产业规模均居全省第3位；预计到2025年，将打造新能源、汽车零部件两个千亿产业集群。
宣城新能源和汽车零部件产业的现象级发展，离不开长三角一体化发展的战略给予，离不开交通运输的顺畅通达。
“当年选择落户宣城，很大一部分原因在于它显著的交通区位优势。借助宣城四通八达的交通网，公司产品可以覆盖全球20多个国家。”华晟新能源有限公司负责人徐晓华认为，随着长三角一体化上升为国家战略，宣城的区位交通优势进一步显现，对公司的生产、销售及人才引进都起到了极大的帮助。
驾车行驶在皖东南大地，一张四通八达、纵横交错的立体交通网，标注着宣城交通发展的一次次强劲脉动。
交通，蕴藏着新机遇，昭示着大发展。
如今，农村公路通村入户，连通城乡，农产品货畅其流，致富百姓；笔直宽阔的县域、镇域道路四通八达，江浙沪地区投资人和游客纷至沓来，经济发展乘势而上；一条条连通省市的高速公路快速便捷、内畅外联……
“之前道路不通畅，货物进出非常不便，经常导致产品滞销，现在的农村公路四通八达，货物随时都能快速运出去。得益于交通水平的提升，现在的李园村已经成为名副其实的淘宝村，已有200多家电商企业，山里的产品正通过电商产业架起的物流网络走向全球各地，村民的收入大幅提升。”泾县丁家桥镇李园村党委委员周小龙说道。
以路带产、以路兴产。宣城正日益成为全省融入长三角一体化发展的“前沿阵地”，实现“修一条廊道、串一路风景、兴一域经济、富一方百姓”，依托“四好农村路”建设，观光业、民宿业、餐饮业和农副产品加工已成为当地村民增收致富新的增长极。
随着“皖南川藏线”火爆全网，沿线招引的“真也天境”等30余个重点文旅项目蓬勃发展，形成了以储家滩等为中心的10余个乡村旅游集聚区，共建300余家规模种养基地，招引露营基地等项目20余个，建成民宿酒店48家、农家乐140余家，形成采摘、餐饮、民宿为一体的乡村产业链条，乡村旅游接待游客占比突破60%，部分景点村民收入翻20倍。
宣城，从安徽“东进”最前沿，到沪苏浙产业“西移”第一站；从产业匮乏、经济疲软到产业汇聚、动能强劲，交通经济协同效益推动着交通发展格局蝶变。
阡陌纵横、顺畅通达、开放便捷的综合立体交通网和经济高效、绿色集约、智慧安全的综合运输体系已经推动实现了宣城交通发展格局的蝶变，让宣城踏上了高质量发展的赛道。交通固定资产投资逐年加大，城乡交通基础设施不断完善，“空铁公水”多种运输方式全面发力，道路运输服务能力显著提升，交通运输事业发展不断突破……踔厉奋发的宣城正以“路”为笔，擘画全市高质量发展新蓝图。
翻过一山又一山，快马加鞭未下鞍。“宣城打造长三角综合交通枢纽其时已至、其势已成、其兴可待，全市交通运输系统将进一步树牢‘三个转变’的新理念，凝聚开拓徽杭古道‘起源之路’的闯劲、融入沪苏浙G50‘首条之路’的干劲、打造一城五区‘未来之路’的拼劲，凝心聚力、务实笃行，当好宣城高质量发展的开路先锋，为奋力谱写现代化美好宣城建设新篇章贡献交通力量。”宣城市交通运输局党组书记、局长汪军说道。（人民网安徽频道）https://t.cn/A6HAZdCF
【“俄计划建新管道，经哈萨克斯坦向中国输送天然气”】“俄罗斯计划每年通过哈萨克斯坦向中国输送约350亿立方米天然气，”哈萨克斯坦驻俄罗斯大使阿巴耶夫（Dauren Abaev）日前接受俄罗斯塔斯社采访时称，俄罗斯计划建设一条经哈萨克斯坦向中国输送天然气的管道，目前建设时间、天然气价格等有关计划细节尚未确定，仍处于谈判阶段。
据塔斯社4日报道，阿巴耶夫表示：“我们想充分利用我们的运输潜力。路线图已经签署。我们正在谈论（每年）供应给中国350亿立方米的天然气。这将使哈萨克斯坦东部和东北部地区的天然气化成为可能。”
被问及相关计划的进一步细节时，阿巴耶夫透露，路线图已经签署，“现在关于价格的谈判过程正在进行……总的来说，有一个愿望，有一个谅解，一些细节仍在讨论中”。
他没有说明俄罗斯经哈萨克斯坦向中国输送的天然气未来什么时候可以将达到每年350亿立方米。
路透社称，俄罗斯这项潜在的经哈萨克斯坦通向中国的天然气输送量，是首次对外披露。
阿巴耶夫所述的新管道输气量将与目前中俄东线天然气管道“西伯利亚力量”输气量相当。公开资料显示，从2019年起，俄罗斯开始通过“西伯利亚力量”管道向中国供气，输气量逐年增长，预计到2025年达到每年380亿立方米，合同期30年。
欧洲曾是俄罗斯石油和天然气的主要市场，但受俄乌冲突和美西方制裁影响，去年俄罗斯对欧洲的管道天然气出口几乎减少了一半。尽管新天然气管道的其他细节目前尚未被透露，但路透社分析认为，这将帮助俄罗斯增加对亚洲的天然气销售。
另据《莫斯科时报》报道，2022年底，俄罗斯启动与哈萨克斯坦和乌兹别克斯坦就建立天然气联盟进行讨论，以向中亚国家以及向包括中国在内的第三国市场供应天然气。此前，哈萨克斯坦能源部称，2026年，俄罗斯途经哈萨克斯坦的天然气运输量将从2023年的30亿立方米增至110亿立方米。
此外，俄罗斯多年来一直与中方商讨建设穿越蒙古国的“西伯利亚力量二号”天然气管道，该管道设计年输气量可达约500亿立方米，有外媒曾将其视为俄罗斯“将天然气转向”中国的重要信号。
据塔斯社4日报道，阿巴耶夫表示：“我们想充分利用我们的运输潜力。路线图已经签署。我们正在谈论（每年）供应给中国350亿立方米的天然气。这将使哈萨克斯坦东部和东北部地区的天然气化成为可能。”
被问及相关计划的进一步细节时，阿巴耶夫透露，路线图已经签署，“现在关于价格的谈判过程正在进行……总的来说，有一个愿望，有一个谅解，一些细节仍在讨论中”。
他没有说明俄罗斯经哈萨克斯坦向中国输送的天然气未来什么时候可以将达到每年350亿立方米。
路透社称，俄罗斯这项潜在的经哈萨克斯坦通向中国的天然气输送量，是首次对外披露。
阿巴耶夫所述的新管道输气量将与目前中俄东线天然气管道“西伯利亚力量”输气量相当。公开资料显示，从2019年起，俄罗斯开始通过“西伯利亚力量”管道向中国供气，输气量逐年增长，预计到2025年达到每年380亿立方米，合同期30年。
欧洲曾是俄罗斯石油和天然气的主要市场，但受俄乌冲突和美西方制裁影响，去年俄罗斯对欧洲的管道天然气出口几乎减少了一半。尽管新天然气管道的其他细节目前尚未被透露，但路透社分析认为，这将帮助俄罗斯增加对亚洲的天然气销售。
另据《莫斯科时报》报道，2022年底，俄罗斯启动与哈萨克斯坦和乌兹别克斯坦就建立天然气联盟进行讨论，以向中亚国家以及向包括中国在内的第三国市场供应天然气。此前，哈萨克斯坦能源部称，2026年，俄罗斯途经哈萨克斯坦的天然气运输量将从2023年的30亿立方米增至110亿立方米。
此外，俄罗斯多年来一直与中方商讨建设穿越蒙古国的“西伯利亚力量二号”天然气管道，该管道设计年输气量可达约500亿立方米，有外媒曾将其视为俄罗斯“将天然气转向”中国的重要信号。
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