《万科金域蓝湾 》海景满五年唯一出售
面积：92平方 3房2厅2卫
产权:满五年唯一，有贷款
朝向：西南看海景
学位：荔园小学（下沙部），红岭实验中学 （上沙部）
地铁：7号线，9号线
购物：京基KKOEN
公园：红树林公园、福田体育公园
售价：8XX万 （历史最高成交1230万）
优点：看海景红树林，万科物业，大金沙旧改核心区域，近福田中心区CBD，近深港创新合作区，近香蜜金融街（深圳国际交流中心，深圳金融文化中心，深圳国际演艺中心，深圳改革开放博物管），
TEL:13543319648
面积：92平方 3房2厅2卫
产权:满五年唯一，有贷款
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TEL:13543319648
【助力城市品质提升 万物云探索多方合作服务新模式】刚刚过去的“五一”假期，位于合肥市老城中心的淮河路步行街累计客流量180.6万人次，实现销售额4.65亿元。百年人文荟萃的淮河路步行街，先后获得中国著名商业街、第一批国家级夜间文化和旅游消费集聚区、全国示范步行街等国家级殊荣。为打造精细化、智慧化和一体化街区新范本，合肥庐阳国有资产投资控股集团有限公司携手万物云城空间运营管理有限公司联合成立合肥庐阳城市资源经营管理有限公司（下称“庐阳城资”），为其提供综合管理服务。
作为万科集团旗下科技引领的全域空间服务商，万物云积极探索全国政府服务和市场服务的有机结合，以长期实践积累的经验，助力城市街区精细治理。
智慧赋能精细化管理服务
自2023年4月28日进驻淮河路步行街以来，庐阳城资服务团队引进“全域智能运营平台”，将物业管理的系统性思维和流程管理能力融入街区服务，破解城市治理难题，提高街区治理效率。
基于智慧平台，庐阳城资将淮河路步行街划分为数个网格，每个网格由专人负责。责任人接收到智能平台派发“工单”，处理流程类似外卖小哥接单。截至目前，步行街服务团队共计处理周期性工单550个，临时工单1378个。
对标“席地而坐”示范区域作业标准，庐阳城资为淮河路步行街量身定制了“路见本色，席地而坐”清洁服务方案，配备7台多功能智能清洗设备，采用人机协同，24小时不间断现场精细化品质管控，无死角覆盖主街与背街小巷所有区域，打造高品质街区环境。
庐阳城资巡管队伍在日常工作中依托逍遥津街道办、淮河路步行街管委会等部门坚强的后盾力量，并在其领导下开展街区管理工作；在节假日等关键节点巡管队伍积极配合各方警力，共同维护步行街安定繁荣。
为积极响应街道党组织的号召，庐阳城资党支部联合各方志愿者常态化开展“红马甲志愿服务行动”，以党建引领贯穿步行街工作的方方面面，形成多元共建，激发街区共治活力引擎。
探索“物业化智治”模式
在万物云智慧城市业务中，服务种类繁多。从市政绿化到河流水质检测，从老旧小区治理到新城新区全域智能运营，通过“专业服务+智慧平台+行政力量”相融合的创新形式不断探索。
响应“城市治理精细化”号召，2019年12月，成都高新技术产业开发区管理委员会积极引入市场化机制，开启“物业城市一体化”运营改革。以中和街道南片区（新川片区）15.39平方公里为试点，将垃圾分类、环卫、市政道桥、河道管护、园林绿化、综合辅助巡查、智慧化服务等13项业务纳入一体化管理，推动城区“物业化智治”。
经过“物业化智治”模式3年多的实践后，2023年3月，由四川省住房和城乡建设厅主导、高投城资（万物云智慧城市服务成都高新区项目运营主体）主编的《四川省物业服务标准第13分册：物业城市服务标准》正式发布（下称《标准》）。作为全国首例由省级住建行政部门组织编写的物业城市管理行业标准，该《标准》依托新川片区“物业城市”一体化的探索实践为城市治理标准化提供了“万科经验”，是全国政府服务与市场服务有机结合的创新探索。8月1日，高投城资将服务范围扩大至中和街道北片区19.81平方公里区域，开启中和街道全域35.2平方公里的精细化治理实践。
2020年，万科物业更名为万物云，改变的不只是名字，而是从始于住宅物业服务的平台跨入空间服务，从社区跨入商企，再融入城市，用技术融入空间并促成数据反应，用信息技术为空间服务带来效率提升，带来精细的颗粒度与透明度。作为万科未来聚焦的三大优势主业之一，万科物业在服务质量的稳定、服务内容的创新、科学技术应用等方面也一直引领行业。
作为万科集团旗下科技引领的全域空间服务商，万物云积极探索全国政府服务和市场服务的有机结合，以长期实践积累的经验，助力城市街区精细治理。
智慧赋能精细化管理服务
自2023年4月28日进驻淮河路步行街以来，庐阳城资服务团队引进“全域智能运营平台”，将物业管理的系统性思维和流程管理能力融入街区服务，破解城市治理难题，提高街区治理效率。
基于智慧平台，庐阳城资将淮河路步行街划分为数个网格，每个网格由专人负责。责任人接收到智能平台派发“工单”，处理流程类似外卖小哥接单。截至目前，步行街服务团队共计处理周期性工单550个，临时工单1378个。
对标“席地而坐”示范区域作业标准，庐阳城资为淮河路步行街量身定制了“路见本色，席地而坐”清洁服务方案，配备7台多功能智能清洗设备，采用人机协同，24小时不间断现场精细化品质管控，无死角覆盖主街与背街小巷所有区域，打造高品质街区环境。
庐阳城资巡管队伍在日常工作中依托逍遥津街道办、淮河路步行街管委会等部门坚强的后盾力量，并在其领导下开展街区管理工作；在节假日等关键节点巡管队伍积极配合各方警力，共同维护步行街安定繁荣。
为积极响应街道党组织的号召，庐阳城资党支部联合各方志愿者常态化开展“红马甲志愿服务行动”，以党建引领贯穿步行街工作的方方面面，形成多元共建，激发街区共治活力引擎。
探索“物业化智治”模式
在万物云智慧城市业务中，服务种类繁多。从市政绿化到河流水质检测，从老旧小区治理到新城新区全域智能运营，通过“专业服务+智慧平台+行政力量”相融合的创新形式不断探索。
响应“城市治理精细化”号召，2019年12月，成都高新技术产业开发区管理委员会积极引入市场化机制，开启“物业城市一体化”运营改革。以中和街道南片区（新川片区）15.39平方公里为试点，将垃圾分类、环卫、市政道桥、河道管护、园林绿化、综合辅助巡查、智慧化服务等13项业务纳入一体化管理，推动城区“物业化智治”。
经过“物业化智治”模式3年多的实践后，2023年3月，由四川省住房和城乡建设厅主导、高投城资（万物云智慧城市服务成都高新区项目运营主体）主编的《四川省物业服务标准第13分册：物业城市服务标准》正式发布（下称《标准》）。作为全国首例由省级住建行政部门组织编写的物业城市管理行业标准，该《标准》依托新川片区“物业城市”一体化的探索实践为城市治理标准化提供了“万科经验”，是全国政府服务与市场服务有机结合的创新探索。8月1日，高投城资将服务范围扩大至中和街道北片区19.81平方公里区域，开启中和街道全域35.2平方公里的精细化治理实践。
2020年，万科物业更名为万物云，改变的不只是名字，而是从始于住宅物业服务的平台跨入空间服务，从社区跨入商企，再融入城市，用技术融入空间并促成数据反应，用信息技术为空间服务带来效率提升，带来精细的颗粒度与透明度。作为万科未来聚焦的三大优势主业之一，万科物业在服务质量的稳定、服务内容的创新、科学技术应用等方面也一直引领行业。
案例漫谈：《价值创造与商业模式》第二版
企业案例描述类似于新闻报道，有非常多的角度和可能性。即使在做出最优选择之后，作者往往发现还有许多不同的提示和解读。下面的部分会就每个案例提供一些观察和议论，这些拉开距离的评论，也算是批判性思考的一种呈现。沃尔玛案例
对于很多实体店，沃尔玛就像是最后的希望，大家期待沃尔玛找出对抗亚马逊的方法。在这方面，记者也好，管理学家也好，的确没有失望。沃尔玛与亚马逊的竞争中仍然处于落后的位置，但它的创新和变革已经提供了足够的话题和启发。
本案例的主要材料来自美国记者的报道，有些记者专门跟踪这一主题，他们的报道速度快，有深度。不过这些报道也会有忽略的地方，特别是关于沃尔玛在中国市场的经验介绍得比较少。可能是因为中国市场收入占比不到3%，也可能是因为驻华记者数量太少。
从1号店并购换股、投资达达到山姆前置仓，沃尔玛在中国始终处于电商竞争的第一线，由此获得的经验和信心应当列入沃尔玛与亚马逊竞争的总体分析。在国际知名零售品牌中，像沃尔玛这样坚持在中国市场参与竞争，并且保持了一定的优势，恐怕是绝无仅有的。沃尔玛CEO董明伦在疫情后访问了中国，他向分析师们介绍说，在数字化渗透和创新方面，中国区一直是公司里的领导者。[i]
沃尔玛和京东的战略联盟是沃尔玛中国经验中最重要的部分。两家企业在经营理念上有一致的地方，在企业能力方面有互补性。京东高管曾经赞扬沃尔玛向他们传授的零售专业know how，沃尔玛依赖京东到家的物流服务并持有达达10%的股份。
两者合作的基础则是沃尔玛的库存管理能力，它是市场上少有的能够支持京东对线下门店仓储服务要求的零售商。京东和沃尔玛能够做到库存共享，不光体现出双方共同信奉的供应链效率优先的企业观念，也是双方能力匹配的结果。
沃尔玛入股京东两年之后，双方就实现了用户、门店和库存的三通。相反的例子是永辉，京东和永辉的企业关联比它与沃尔玛来得密切。永辉CEO李永峰在京东任职10年，技术出身。双方做了很大的努力，至今仍然未能实现比较理想的库存共享。
国际企业的一个有利条件是可以将区域市场的经验推广到其他市场。未来可以关注沃尔玛在印度市场的表现，这是另一个沃尔玛相对于亚马逊取得优势的市场，沃尔玛认为印度市场的收入将很快超过中国市场。
沃尔玛变革中的偶然因素包括2016年33亿美元收购Jet.com，在市场上引发强烈反应。表面来看，批评居多。决策是不是太匆忙，价格是不是太高。Jet.com创始人Marc Lore一下子成为全美国薪酬最高的企业领导，高于苹果的库克。在沃尔玛内部，Lore的收入远远超过沃尔玛CEO，超过为公司贡献利润的其他部门高管。这样的薪酬配置当然会增加内部矛盾，看上去几乎是一种自杀行为。
另一方面，沃尔玛千金买马的决策在创业社区中却引发了非常好的评价。在此之前，创业者和软件工程师不大愿意接沃尔玛猎头的电话。收购Jet.com之后，情况发生改变，这种意外的人才市场效应属于雇主品牌收益，靠广告是无法达成的，而沃尔玛也无法事先规划。
有关沃尔玛的另一个让人感到意外的事项是广告收入。电商业务增长，网络广告收入相应增长，这是自然的结果。可是，尽管看到了沃尔玛电商的增长数字，市场分析师们还是普遍低估了沃尔玛广告收入增长的潜力。
沃尔玛广告收入增长速度相继超过Meta和Google，2023年追上了亚马逊，两家分别是28%和27%。2024年，沃尔玛广告增长目标是40%。2024年2月，沃尔玛宣布以23亿美元收购美国智能电视品牌Vizio，显示对于未来广告业务的信心。SoFi案例
金融科技的概念不像过去那么热门，但SoFi是一个例外，很可能是金融科技产业的明日之星。它的服务完全在移动端和线上完成，顾客则以年轻人为主，与传统大银行竞争未来的高收入群体。
美国学生贷款余额17000亿美元，占美国联邦政府资产的39%。SoFi运用最基本的细分市场方法，将社交因素引入贷款风险控制，通过提供转贷款服务，在这个由政府主导的市场上找出了商机，取得很大的成功。
也和其他成功的创业企业一样，SoFi很快就遇到了路径选择的困难。应当继续提高学生贷款市场份额，还是扩大到其他金融服务？从风险投资的角度，一般会倾向于前一种选择。专注于业务创新，有助于提升企业价值，这也是管理团队的做法。
2018年，SoFi内部发生了一桩丑闻，导致公司创始人出局。继任的是曾经在高盛担任合伙人的Anthony Noto。Noto是高盛负责Twitter上市的核心人物，后来加入Twitter担任COO。新的领导没有历史负担，他向董事会指出依赖学生贷款业务的风险是不可接受的。在他的主持下，SoFi开始大举收购金融服务后台技术方案，同时申请全国性银行执照，扩大公司业务组合。
2020年，美国教育部宣布暂时冻结学生贷款还款，SoFi遭遇几乎不可能发生的意外场景，学生贷款业务受到重挫，新业务基本上枯竭，降幅90%。2023年，SoFi甚至宁愿冒着激怒顾客的风险起诉美国教育部，要求恢复学生贷款偿还，让行业和媒体获得了一个很好的话题。《纽约时报》案例
社交媒体对新闻产业的冲击是全球性的，但不同地方媒体的反应仍然有自己的特色。老的新闻品牌能否保持延续性，差别很大。有些新的数字化媒体可能会很成功，但这种成功与以往的传统似乎缺乏联系。比如澎湃新闻是非常好的数字化媒体，沿袭了《东方早报》的新闻风格，但早先的品牌名称没有得到继承。
《纽约时报》不属于这种类型，它在数字化变革的过程中比较重视品牌和新闻理念的传承。报纸的所有者没有变化，仍然是苏兹伯格家族。总编辑周看也是传统媒体时代培养起来的，对以往的新闻工作要求非常熟悉。
2012年，《纽约时报》员工人数有5300人。由于发行量和广告收入大幅下降，2013年只剩下3500人，印制、发行、广告、校对部门大量裁员。2023年，员工人数恢复到5900人。在此期间，记者的总人数一直保持在1200人左右。这体现出报社对新闻专业价值的坚守，也是对行业和历史的交代。
在人们可以通过社交媒体获得免费新闻的市场上，为什么用户愿意付费订阅？因为报社提供的新闻让顾客获得感受价值。当然这需要有一个相对开放的市场环境，让消费者有选择权，能够对比不同新闻服务的价值感受。《纽约时报》在新闻专业性方面有一定的原则，比如对于阅读量，并不追求最大值。他们认为，点击量在10万~50万之间是适当的。这样的新闻报道通常更经得起考验，也能够向读者展示新闻的专业性。
服务性新闻是《纽约时报》自上世纪70年代以来发展起来的独特能力，这类产品能够吸引在新闻价值观上与报社不一致的读者。相比于调查性新闻，服务性新闻实际上更适合数字化转型，社交媒体很难替代这类产品的感受价值。产品测试“老虎钳”、烹饪和填字游戏，转型APP都比较成功。《纽约时报》在运营方面还发展出新的能力，比如利用新闻邮件促进订阅，订户生命周期管理等。
相比于竞争对手《华盛顿邮报》和《华尔街日报》，《纽约时报》的数字化转型比较成功，订阅人数超过1000万，《华尔街日报》只有350万，《华盛顿邮报》更少。在摆脱了印刷版思维对经营的限制之后，《纽约时报》开始追求更高的订阅量，而其他两份报纸则出现了变革停滞的现象，数字版订阅量徘徊不前。万科物业案例
万科物业提供了一个典型的行业价值缺失环境下的企业案例。CEO朱保全曾经引用中信证券分析师的评论，对比物业员工和美团员工的行走速度，就可以知道两个行业的市值差距，不用出小区。
物业管理是刚需，但企业却觉得有力使不出，经营上缺乏潜力。品牌效应不明显，除了规模以外，没有多少提升的空间。行业困境还影响了人力资源开发，物业管理岗位在就业市场上吸引力有限。年轻员工对工作环境不了解，上班后往往会产生心理冲击。
作为领导企业，应当如何提升行业价值？行业价值提升的前提之一是市场上供给和需求双方对于产品和服务的标准能够达成共识，有一个清晰的定价原则，形成差序化的产品供给。住宅物业管理行业正是在这一项上出现了偏差。
市场条件下，很多问题是可以谈判协商的。比如快递行业，快递员是否应当将快递送到家门口，当然会有不同看法。这方面的争议完全可以通过市场化方式来解决，形成共识。即使企业方面拒绝改进，消费者至少还有其他选择。
物业服务的特点是一定程度的绑定，更换物业的情况相对少见。业主对物业服务的意见通常只能在双方之间协商，业委会和社区介入较少，效率低。服务绑定、转移成本高，并不意味着物业公司有条件获得更高的利润，因为价格也是固定的。
物业管理要提高利润，就要提高价格或增加收费项目。实现这一愿望的最大障碍是业主和物业之间缺乏共识，对于物业服务的范围，物业服务能够提供哪些价值，双方的理解常常有很大的距离。
表面上有合同，有价格，实际上没有共识。而没有共识，标准化服务也好，技术投入也好，很难打动业主，产生价值感。更糟糕的是，业主是一个高度离散的群体。物业方面也许希望与业主就服务价值进行交流以建立共识，业主要么不理睬，要么没有合适的交流条件。
万科的解决方案之一是大做表面文章，引发关注和议论，起到市场教育作用。案例中介绍了一个新闻，在业主送来讽刺物业的锦旗后，其他业主认为这完全是物业的事情，与自己无关。万科物业决定不容忍业主社区的冷漠态度，高调宣布退出该小区物业服务。万科的姿态取得成功，退出物业服务的决定不只上了微博热搜，还迫使全体业主参与投票，挽留万科物业。
在上面的新闻中，万科的做法反映出企业澄清服务价值的诉求受到压制，业主没有兴趣参与建立共识。没有共识，发生纠纷就只能按个案处理，妨碍服务的规模化。万科物业CEO朱保全承认，建立业主共识的努力成效不大。唯一的共识是房产的保值和增值，可惜这方面物业提供的价值相对有限，不能算是物业服务的核心价值。
既然业主方面无法取得共识，那么有没有其他利益相关人有可能建立共识？万科物业的另一个思路是从政府方面打开局面，提升物业服务价值。万科物业注意到，城市管理的要求正在发生改变，他们提出“物业城市”的口号，将城市管理中涉及物业管理的部分独立出来，作为价值主张的基础。
这个想法看上去很有吸引力，但万科物业的尝试却并不成功。政府高层可以接受共识，也有资源来兑现。但城市管理需要政府方面持续强力的行政支持，除了少数特殊项目如实验性新区，多数项目没有这样的条件。由于物业管理无法满足不同部门间有时相互矛盾的管理需要，导致逐渐积累矛盾。物业公司不是市政府，根本没有能力进行部门协调。
不过万科没有放弃这个思路，而是转向下一个层面，为街道提供物业管理服务，寻求在街道层面建立共识。他们的逻辑是，一线城市街道掌握的资源相当可观，能够支付必要的费用。街道是综合部门，在满足上级不同业务部门要求方面更有经验，可以弥补物业公司能力的缺陷。
另一方面，街道缺乏物业专业能力和必要的人手，而工作中又确实有这方面的需求。如果这部分工作任务可以独立定义，万科就能够提供实际帮助，由此建立起价值主张。一种新的设计是物业派员工在街道常驻，将服务端口前移，本质上就是随时做出任务定义。用万科物业的说法，则是“工单能力”。
企业案例描述类似于新闻报道，有非常多的角度和可能性。即使在做出最优选择之后，作者往往发现还有许多不同的提示和解读。下面的部分会就每个案例提供一些观察和议论，这些拉开距离的评论，也算是批判性思考的一种呈现。沃尔玛案例
对于很多实体店，沃尔玛就像是最后的希望，大家期待沃尔玛找出对抗亚马逊的方法。在这方面，记者也好，管理学家也好，的确没有失望。沃尔玛与亚马逊的竞争中仍然处于落后的位置，但它的创新和变革已经提供了足够的话题和启发。
本案例的主要材料来自美国记者的报道，有些记者专门跟踪这一主题，他们的报道速度快，有深度。不过这些报道也会有忽略的地方，特别是关于沃尔玛在中国市场的经验介绍得比较少。可能是因为中国市场收入占比不到3%，也可能是因为驻华记者数量太少。
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沃尔玛和京东的战略联盟是沃尔玛中国经验中最重要的部分。两家企业在经营理念上有一致的地方，在企业能力方面有互补性。京东高管曾经赞扬沃尔玛向他们传授的零售专业know how，沃尔玛依赖京东到家的物流服务并持有达达10%的股份。
两者合作的基础则是沃尔玛的库存管理能力，它是市场上少有的能够支持京东对线下门店仓储服务要求的零售商。京东和沃尔玛能够做到库存共享，不光体现出双方共同信奉的供应链效率优先的企业观念，也是双方能力匹配的结果。
沃尔玛入股京东两年之后，双方就实现了用户、门店和库存的三通。相反的例子是永辉，京东和永辉的企业关联比它与沃尔玛来得密切。永辉CEO李永峰在京东任职10年，技术出身。双方做了很大的努力，至今仍然未能实现比较理想的库存共享。
国际企业的一个有利条件是可以将区域市场的经验推广到其他市场。未来可以关注沃尔玛在印度市场的表现，这是另一个沃尔玛相对于亚马逊取得优势的市场，沃尔玛认为印度市场的收入将很快超过中国市场。
沃尔玛变革中的偶然因素包括2016年33亿美元收购Jet.com，在市场上引发强烈反应。表面来看，批评居多。决策是不是太匆忙，价格是不是太高。Jet.com创始人Marc Lore一下子成为全美国薪酬最高的企业领导，高于苹果的库克。在沃尔玛内部，Lore的收入远远超过沃尔玛CEO，超过为公司贡献利润的其他部门高管。这样的薪酬配置当然会增加内部矛盾，看上去几乎是一种自杀行为。
另一方面，沃尔玛千金买马的决策在创业社区中却引发了非常好的评价。在此之前，创业者和软件工程师不大愿意接沃尔玛猎头的电话。收购Jet.com之后，情况发生改变，这种意外的人才市场效应属于雇主品牌收益，靠广告是无法达成的，而沃尔玛也无法事先规划。
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沃尔玛广告收入增长速度相继超过Meta和Google，2023年追上了亚马逊，两家分别是28%和27%。2024年，沃尔玛广告增长目标是40%。2024年2月，沃尔玛宣布以23亿美元收购美国智能电视品牌Vizio，显示对于未来广告业务的信心。SoFi案例
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2020年，美国教育部宣布暂时冻结学生贷款还款，SoFi遭遇几乎不可能发生的意外场景，学生贷款业务受到重挫，新业务基本上枯竭，降幅90%。2023年，SoFi甚至宁愿冒着激怒顾客的风险起诉美国教育部，要求恢复学生贷款偿还，让行业和媒体获得了一个很好的话题。《纽约时报》案例
社交媒体对新闻产业的冲击是全球性的，但不同地方媒体的反应仍然有自己的特色。老的新闻品牌能否保持延续性，差别很大。有些新的数字化媒体可能会很成功，但这种成功与以往的传统似乎缺乏联系。比如澎湃新闻是非常好的数字化媒体，沿袭了《东方早报》的新闻风格，但早先的品牌名称没有得到继承。
《纽约时报》不属于这种类型，它在数字化变革的过程中比较重视品牌和新闻理念的传承。报纸的所有者没有变化，仍然是苏兹伯格家族。总编辑周看也是传统媒体时代培养起来的，对以往的新闻工作要求非常熟悉。
2012年，《纽约时报》员工人数有5300人。由于发行量和广告收入大幅下降，2013年只剩下3500人，印制、发行、广告、校对部门大量裁员。2023年，员工人数恢复到5900人。在此期间，记者的总人数一直保持在1200人左右。这体现出报社对新闻专业价值的坚守，也是对行业和历史的交代。
在人们可以通过社交媒体获得免费新闻的市场上，为什么用户愿意付费订阅？因为报社提供的新闻让顾客获得感受价值。当然这需要有一个相对开放的市场环境，让消费者有选择权，能够对比不同新闻服务的价值感受。《纽约时报》在新闻专业性方面有一定的原则，比如对于阅读量，并不追求最大值。他们认为，点击量在10万~50万之间是适当的。这样的新闻报道通常更经得起考验，也能够向读者展示新闻的专业性。
服务性新闻是《纽约时报》自上世纪70年代以来发展起来的独特能力，这类产品能够吸引在新闻价值观上与报社不一致的读者。相比于调查性新闻，服务性新闻实际上更适合数字化转型，社交媒体很难替代这类产品的感受价值。产品测试“老虎钳”、烹饪和填字游戏，转型APP都比较成功。《纽约时报》在运营方面还发展出新的能力，比如利用新闻邮件促进订阅，订户生命周期管理等。
相比于竞争对手《华盛顿邮报》和《华尔街日报》，《纽约时报》的数字化转型比较成功，订阅人数超过1000万，《华尔街日报》只有350万，《华盛顿邮报》更少。在摆脱了印刷版思维对经营的限制之后，《纽约时报》开始追求更高的订阅量，而其他两份报纸则出现了变革停滞的现象，数字版订阅量徘徊不前。万科物业案例
万科物业提供了一个典型的行业价值缺失环境下的企业案例。CEO朱保全曾经引用中信证券分析师的评论，对比物业员工和美团员工的行走速度，就可以知道两个行业的市值差距，不用出小区。
物业管理是刚需，但企业却觉得有力使不出，经营上缺乏潜力。品牌效应不明显，除了规模以外，没有多少提升的空间。行业困境还影响了人力资源开发，物业管理岗位在就业市场上吸引力有限。年轻员工对工作环境不了解，上班后往往会产生心理冲击。
作为领导企业，应当如何提升行业价值？行业价值提升的前提之一是市场上供给和需求双方对于产品和服务的标准能够达成共识，有一个清晰的定价原则，形成差序化的产品供给。住宅物业管理行业正是在这一项上出现了偏差。
市场条件下，很多问题是可以谈判协商的。比如快递行业，快递员是否应当将快递送到家门口，当然会有不同看法。这方面的争议完全可以通过市场化方式来解决，形成共识。即使企业方面拒绝改进，消费者至少还有其他选择。
物业服务的特点是一定程度的绑定，更换物业的情况相对少见。业主对物业服务的意见通常只能在双方之间协商，业委会和社区介入较少，效率低。服务绑定、转移成本高，并不意味着物业公司有条件获得更高的利润，因为价格也是固定的。
物业管理要提高利润，就要提高价格或增加收费项目。实现这一愿望的最大障碍是业主和物业之间缺乏共识，对于物业服务的范围，物业服务能够提供哪些价值，双方的理解常常有很大的距离。
表面上有合同，有价格，实际上没有共识。而没有共识，标准化服务也好，技术投入也好，很难打动业主，产生价值感。更糟糕的是，业主是一个高度离散的群体。物业方面也许希望与业主就服务价值进行交流以建立共识，业主要么不理睬，要么没有合适的交流条件。
万科的解决方案之一是大做表面文章，引发关注和议论，起到市场教育作用。案例中介绍了一个新闻，在业主送来讽刺物业的锦旗后，其他业主认为这完全是物业的事情，与自己无关。万科物业决定不容忍业主社区的冷漠态度，高调宣布退出该小区物业服务。万科的姿态取得成功，退出物业服务的决定不只上了微博热搜，还迫使全体业主参与投票，挽留万科物业。
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既然业主方面无法取得共识，那么有没有其他利益相关人有可能建立共识？万科物业的另一个思路是从政府方面打开局面，提升物业服务价值。万科物业注意到，城市管理的要求正在发生改变，他们提出“物业城市”的口号，将城市管理中涉及物业管理的部分独立出来，作为价值主张的基础。
这个想法看上去很有吸引力，但万科物业的尝试却并不成功。政府高层可以接受共识，也有资源来兑现。但城市管理需要政府方面持续强力的行政支持，除了少数特殊项目如实验性新区，多数项目没有这样的条件。由于物业管理无法满足不同部门间有时相互矛盾的管理需要，导致逐渐积累矛盾。物业公司不是市政府，根本没有能力进行部门协调。
不过万科没有放弃这个思路，而是转向下一个层面，为街道提供物业管理服务，寻求在街道层面建立共识。他们的逻辑是，一线城市街道掌握的资源相当可观，能够支付必要的费用。街道是综合部门，在满足上级不同业务部门要求方面更有经验，可以弥补物业公司能力的缺陷。
另一方面，街道缺乏物业专业能力和必要的人手，而工作中又确实有这方面的需求。如果这部分工作任务可以独立定义，万科就能够提供实际帮助，由此建立起价值主张。一种新的设计是物业派员工在街道常驻，将服务端口前移，本质上就是随时做出任务定义。用万科物业的说法，则是“工单能力”。
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